安踏成PUMA最大股東：昔日“美洲獅”能否借勢再起？|數(shù)讀100個品牌II

這場合作不僅帶來資本、技術與渠道的賦能，更重構了品牌發(fā)展邏輯。

這是《數(shù)讀100個品牌Ⅱ》系列的第50篇文章。

每一次商業(yè)浪潮的起落，都并非偶然，作為最忠實的“記錄者”，透過數(shù)據(jù)，我們看到品牌背后的商業(yè)密碼，見證市場、行業(yè)的變革與成長。

2025，品牌數(shù)讀年度系列專題《數(shù)讀100個品牌》開啟第二季，我們將關注更多新興品牌、熱門賽道，以更廣闊的視角、更深入的分析、更精準的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)商業(yè)的未來。

作者｜莫小琳

編輯｜莫小琳

文中圖片均來自品牌官方

1月27日，安踏體育以15億歐元收購PUMA SE 29.06%股權，成為其單一最大股東。此次股權收購資金全部來源于安踏集團內(nèi)部自有現(xiàn)金儲備，交易預計于2026年底前完成。

這場跨國資本聯(lián)姻，是雙方基于自身發(fā)展訴求的精準契合，更是全球運動品牌行業(yè)生態(tài)協(xié)同趨勢的縮影。對于深陷增長困境的PUMA而言，安踏的入局意味著資本、渠道、技術與管理的全維度賦能；對于加速全球化布局的安踏來說，亦是彌補主流競技體育賽道短板、打通歐美市場通道的關鍵一步。

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PUMA的困境：潮流光環(huán)下的增長焦慮

PUMA的困境，早已超越短期業(yè)績波動，呈現(xiàn)出結構性失衡的鮮明特征。

曾幾何時，PUMA在國際運動鞋服市場地位舉足輕重，比肩Nike、adidas，更憑借與蕾哈娜、ROSé等頂流明星的聯(lián)名合作，打造出一系列現(xiàn)象級爆款。

但這種過度依賴聯(lián)名營銷與流量明星驅(qū)動的增長模式，隱患在2025年集中爆發(fā)：前三季度銷售額同比下滑4.3%至59.74億歐元，凈虧損3.09億歐元。

回溯業(yè)績走勢，2023年至2024年，PUMA營收增速從此前的兩位數(shù)跌落至6.6%和4.4%，凈利潤連續(xù)兩年下滑，2023年同比下降13.7%，2024年同比再降7.6%，增長動能持續(xù)疲軟。

業(yè)績慘淡外，深層矛盾早已埋下伏筆。2025年第三季度財報顯示，品牌期末庫存增加17.3%至21.2億歐元。為緩解業(yè)績壓力與高企的運營成本，PUMA在2025年3月宣布全球裁員500人后，10月底再裁約900個公司職能崗位，合計裁員約1400人，瘦身自救。

資本耐心逐步耗盡，疊加PUMA自身現(xiàn)金流儲備有限，難以支撐大規(guī)模研發(fā)投入與渠道改革，與Nike、adidas的技術和市場差距持續(xù)拉大：專業(yè)運動領域遭頭部品牌擠壓，時尚賽道又面臨新興品牌沖擊。

在此背景下，PUMA亟需引入具備資本實力、產(chǎn)業(yè)資源與成熟管理經(jīng)驗的戰(zhàn)略投資者，安踏的介入恰解燃眉之急。

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從中國市場到全球生態(tài)：安踏的戰(zhàn)略與底氣

多年來，安踏持續(xù)推進“單聚焦、多品牌、全球化”布局戰(zhàn)略，通過一系列精準并購構建起完善的品牌矩陣，節(jié)奏清晰、目的明確，也為此次賦能PUMA積累了成熟經(jīng)驗。

戰(zhàn)略起點始于2009年，安踏收購意大利時尚運動品牌FILA大中華區(qū)商標及經(jīng)營權，確立時尚運動定位，首創(chuàng)直營化管理模式，將門店員工全部納入公司體系，為后續(xù)多品牌運營奠定基礎。

2015年收購英國運動品牌Sprandi；2016年與DESCENTE成立合資公司，次年攜手韓國運動品牌KOLON SPORT成立合資公司，成功切入高端戶外、滑雪運動等細分賽道。

2019年，安踏體育完成對亞瑪芬體育（Amer Sports Inc.）的收購，將Arc‘teryx、Salomon、Wilson等多個國際高端品牌收入囊中，進一步鞏固高端市場地位，該筆交易也成為當時行業(yè)最大跨國并購案 。2024年亞瑪芬體育在紐交所上市，市值超1500億人民幣。

2025年4月，安踏全資收購德國戶外品牌狼爪（JACK WOLFSKIN），強化專業(yè)戶外賽道縱深布局，從高端延伸至大眾消費群體，6月任命姚劍為狼爪全球總裁，全面負責品牌運營；

2025年8月，安踏與MUSINSA集團成立合資公司“MUSINSA中國”（安踏持股40%），主導兩大自主品牌中國市場發(fā)展，向時尚潮流賽道進一步延展。

此次成為PUMA最大股東，是安踏多品牌全球化布局的關鍵一步，既彌補了其在主流競技體育領域的不足，也讓安踏擁有了能與Nike、adidas直接對話的資本。而安踏成熟的多品牌管理經(jīng)驗，更能為PUMA提供“賦能而非控制”的良性支撐。

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多線發(fā)力，PUMA如何破局

2025年7月25日，PUMA曾遭遇股價暴跌、市值腰斬的困境；而此次安踏股權收購消息公布當日，PUMA在法蘭克福證券交易所股價飆升18%，創(chuàng)下近三年最大單日漲幅，資本市場對雙方合作的信心可見一斑。

PUMA新任CEO Arthur Hoeld也曾在財報中表示，2025年是品牌重啟之年。事實上，在安踏入局前，PUMA已開啟自救之路。

首先是渠道。據(jù)此前報道，PUMA約70%的收入來自批發(fā)業(yè)務；其全球排名前十的客戶中，三家屬于大眾商超，不利于品牌形象的建立。PUMA于是開始削減大眾市場零售商業(yè)務，特別是在北美市場；并逐步淘汰拉美、EMEA和亞太地區(qū)的不良業(yè)務。

根據(jù)贏商大數(shù)據(jù)統(tǒng)計，目前品牌在中國市場購物中心門店數(shù)量約646家（不含PUMA kids和PUMA select），其中店鋪分布最多的省份是山東，其次是廣東和江蘇，門店數(shù)量均超50家。品牌也從去年起以中國市場為主陣地進行渠道創(chuàng)新，落地不同類型門店。

比如在北京三里屯太古里、廣州天環(huán)廣場、深圳萬象天地等標桿項目打造SNEAKER BOX概念店；以及針對特別聯(lián)名系列打造沉浸式體驗空間，提升品牌在年輕消費群體中的影響力。2025年第三季度，PUMA在大中華區(qū)的直營業(yè)務已同比增長14%。

其次，PUMA在繼續(xù)深耕專業(yè)體育領域之余，將目光投向了時下熱門的體能賽事，與HYROX體能賽事深度綁定。

2025年8月，HYROX北京站規(guī)模創(chuàng)新高，達去年同期近三倍，除在現(xiàn)場發(fā)布PUMA×HYROX聯(lián)名系列，還通過「彪破60」計劃支持HYROX運動社群，與簽約大使洪范錫開設大師課，分享實戰(zhàn)經(jīng)驗與訓練策略。

同年10月，PUMA宣布延長與HYROX全球合作至2030年，未來將提供官方運動服飾與NITRO?氮氣科技鞋款，預計2025/26賽季HYROX全球參賽人數(shù)超130萬名，成為連接都市精英群體的重要紐帶。

若該筆交易順利完成，依托安踏在中國市場擁有廣泛的零售網(wǎng)絡和成熟的數(shù)字化運營體系，后續(xù)的拓展中，安踏也可為品牌提供下沉城市及線上平臺上的滲透支持。且安踏在多品牌運營中積累的經(jīng)驗以及對新型消費趨勢的洞察，也將助于PUMA即使優(yōu)化品牌定位，聚焦更核心的運動領域，進而為產(chǎn)品創(chuàng)新提供方向，提升競爭力。

當然，PUMA的復興之路仍需跨越多重挑戰(zhàn)。跨文化管理磨合首當其沖，需要雙方管理層在長期合作中找到平衡點；而安踏自身面臨主品牌增長放緩壓力，以及能否持續(xù)為PUMA投入充足資源，仍需時間檢驗。

但不可否認，引入安踏作為最大股東，是PUMA擺脫增長困境的最優(yōu)解。這場合作不僅帶來資本、技術與渠道的即時賦能，更重構了品牌發(fā)展邏輯。

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