全球消費，進入“中國定義”時間

讓全球買單，不再靠“便宜”。

來源 |霞光社

作者 |唐飛

2025年，中國新消費出海，正以一種更自信、更沉穩的姿態，邁入新紀元。

泡泡瑪特海外門店前，年輕人為搶購一只Labubu玩偶通宵排隊；

割草、掃地、擦泳池，功能各異的中國家用機器人在跨境電商平臺上熱銷；

博主佩戴可實時翻譯語言的AI眼鏡購物，在TikTok上獲得百萬播放……

這些發生在世界不同角落的日常，正重塑著“中國新消費品牌”的全球印象。

這意味著新消費品牌出海不再是“流量扛旗、低價沖量”，而是在全球化運營中回歸商業本質——

深耕供應鏈、提高組織效率、建立本地化團隊、提高對本地文化的理解能力。

換言之，新消費已經在某種層面上成為“中國品牌出海”的新標桿。

它們的成功，不取決于誰先講出更動人故事，而取決于誰能找到真需求，誰能“做實事”。

01

新消費到底“新”在哪？

Z時代掌權，性價比托底

剛剛過去的2025年里，泡泡瑪特、老鋪黃金、蜜雪集團被資本市場稱為“新消費三姐妹”。

一個眾所周知的原因是，這三個品牌的在股市中的“瘋狂表現”。

2024年以來泡泡瑪特最高上漲超過16倍，老鋪黃金上市以來最高上漲13倍，蜜雪集團上市以來最高上漲50%+。

如果只看2025年，泡泡瑪特一年里最高上漲2.5倍、老鋪黃金4倍、蜜雪集團0.5倍。

另一方面，正如開篇我們寫到的那些場景，“中國新消費”正在席卷全球。

但是何為新消費？新消費新在哪里？卻仍讓很多人迷惑。

我們認為，新消費包含兩個方面：

一是新需求，這其中既有新人群的新需求、也有舊人群的新需求；

二是新供給，其中既有超強供應鏈帶來的新產品需求、也有互聯網重塑商業模式和效率需求。

分開來看，新需求主要來自新人群的崛起。

數據顯示，Z世代（出生于1995年?2009年間的?群）的全球人口規模達到20.2億，約占全球??的25%，超越Y世代（18.6億）和X世代（14.7億），成為全球規模最大的消費群體。

2025年，Z世代進入消費高峰期，他們的消費行為與價值觀深刻影響市場走向。

麥肯錫《2025年消費者狀況：當顛覆成為常態》進一步補充，Z世代是“歷史上最富有的一代”，消費增速是同年齡段前幾代人的兩倍。

2025年Z世代全球收入將達7萬億美元，消費規模卻高達9.8萬億美元。

作為數字原生民的Z世代崛起，也在悄悄改變著消費鏈路。

傳統的決策鏈路是“廣告-認知-購買”，Z世代的消費決策更依賴“興趣吸引-內容共鳴-社交驗證-體驗轉化” 的閉環。

由此衍生的典型新消費場景如潮玩、寵物、珠寶、美護等。

以潮玩為例，數據顯示，截至2025年，Z世代占據潮玩消費群體超七成。

且別于傳統的營銷驅動銷售，潮玩銷售更多依賴興趣驅動或者圈子驅動。

信達證券新消費行業首席分析師姜文鏹指出，潮玩IP通過敘事與視覺符號回應消費者的情感需求，建立情感聯結。

多數年輕人購買玩具并非為“玩樂”，而是尋求情感寄托、解壓放松、重溫記憶或自我取悅。

區別于新人群，舊人群在疫情后正經歷從“杠桿驅動型消費”轉向“收入驅動型消費”的過程，消費更多依賴當期的可支配收入，量入為出，回歸理性。

這種消費心理也催生出了許多新消費場景，典型的如性價比零食、性價比電商、平價茶飲等等。

Temu和蜜雪冰城在全球的狂飆，很大程度上就是踩中了性價比紅利。

另一方面，新技術帶來的供給變革也催生出新需求。

比如在生產、研發端的小單快反模式普及，使得SHEIN、潮宏基等品牌得以用更高效、低成本的模式推出新品；

還有運營端的信息化改革，得以讓霸王茶姬、名創優品等傳統的連鎖門店生意得以逐步互聯網化，在保證品質統一的同時快速向全球鋪開。

再比如，AI化、智能化浪潮的推進，進一步挖掘“懶人”金礦。

圍繞著“人類偷懶”這個基礎需求，產生了很多不基礎的場景。

典型的如家用清潔機器人。

據IDC預計，2025年全球掃地機器人出貨量將突破2300萬臺，銷售額超過100億美元。

五大中國品牌合計占據了全球智能掃地機器人市場近70%的份額，成為中國智能制造出海的典范（2025年Q3數據）。

除了“解放雙手”，消費者甚至已經懶到不想張嘴說話了。

在TikTok上，博主佩戴可實時翻譯語言的AI眼鏡在國外購物、交流暢通無阻，曾一度引發搶購熱潮。

但很多網友并不知道，全球超過80%的智能眼鏡供應鏈廠商來自中國（美銀證券數據）。

IDC最新發布的《全球智能眼鏡市場季度跟蹤報告》中，全球市場前五名分別是Meta、小米、雷鳥、Xreal和Viture，四家來自中國。

從清潔電器到智能眼鏡，中國品牌正將“智能”從噱頭變為實實在在的生活品質提升。

如果用一句話總計2025年的新消費出海，那就是——

性價比托底、情緒價值驅動、科技力點睛的立體競爭力模型。

有人問，潮流來得快去得也快，新消費公司是否會曇花一現？

我們的觀點是，不會。

三浦展在著作《第四消費時代》中，將日本的消費分為四個時代，其中第四消費時代是指消費性價比&注重精神需求的時代（1996-至今），主要表現為自我實現需求。

類比“第四消費時代”的概念，如今全球消費者的消費趨勢也都在朝著消費性價比、注重精神需求兩個維度發展。

尼爾森IQ發布的《通往2025：全球消費者展望》顯示，折扣產品帶來的增量銷售份額增長顯著，全球折扣零售渠道擴張迅速，反映出消費者對價格的敏感度提升。

同時64%的消費者關注精神消費，愿意為情緒價值付費。

在日本第四消費時代中出現了一批典型的全球化企業——

它們要么側重性價比要么注重精神需求，如優衣庫（平價服飾）、Seria（百元店）、萬代南宮夢（IP及潮玩產品）等等。

這些公司有的已經上市，有的雖未上市但已經全球產生巨大影響力。

所以，新消費終究有一天會變成舊消費，新消費也會被更新的消費取代。

但是新舊本無好壞，符合消費者需求的商業模式才是制勝點，有護城河的賽道和公司終將勝出。

02

產品力+文化力雙重驅動

新消費出海告別價格戰

流量如水，能載舟亦能覆舟。

很多出海企業深諳流量玩法，但流量紅利終會消退，低價內卷沒有未來。

當喧囂過后，真正能讓品牌在海外市場扎根的，是堅實的內功。

上海夏至良時咨詢管理公司大消費行業分析師楊懷玉指出：

2025年新消費出海最核心的轉變是出海不再是清庫存或避內卷的退路，而是全球化品牌戰略的主動布局。

與前幾年相比，最關鍵突破在于——產品力+文化力雙輪驅動。

不再依賴低價或平臺紅利，而是靠差異化定位、本地化運營和用戶心智占領實現可持續增長。

比如，一些企業抓住消費者需求，成為潮頭的寵兒。

泡泡瑪特的成功，依賴于全球消費者的流量，但又不止靠流量。

它是“粉絲經濟”和“情感經濟”的結合體，賣的不是一個玩具，而是一個能陪伴、能共鳴、能社交的“情感IP”。

Labubu的“丑萌”、Molly的倔強、DIMOO的夢幻……這些IP形象超越了文化、種族和語言的障礙，直接與全球年輕人共有的“孤獨”、“尋求認同”、“渴望陪伴”等情感需求對話。

這種基于情感的設計，構成了其產品全球化的底層代碼。

泡泡瑪特的海外擴張也并非簡單地將中國模式復制粘貼。

在北美市場，SKULLPANDA聯名美劇《星期三》推出限定系列；

在法國，Labubu復刻盧浮宮館藏名畫；

在泰國，DIMOO是“中泰建交50周年特邀摯友”。

對于Z世代而言，潮玩已經超越了玩具范疇，成為一種表達個性、尋找圈層認同的“社交貨幣”。

泡泡瑪特則精準踩中了“情緒經濟”的脈搏，生動詮釋了“情緒經濟”的起飛。

這種根植于用戶社交生態的方式，正日益成為影響新時代消費者的重要力量。

一方面志趣相投的“同好”可以凝聚成穩固的趣緣群體，形成價值共鳴，進而驅動品牌文化發展；

另一方面，如果企業抓住這種由UGC釋放出的巨大創造力和表達欲，也有可能獲得新的增長動力。

樂其創新旗下品牌SmallRig（斯莫格）的全球化路徑，為中國影像配件品牌出海提供了差異化樣本。

其核心競爭力并非局限于單一產品或渠道優勢，而是搭建了一套以用戶共創為源頭、生態協同為支撐、場景化解決方案為落地的完整運營邏輯。

通過與索尼、佳能、尼康、vivo等相機手機等主機廠商深度協同，實現配件與主力機型的同步適配及上市。

典型如為索尼A6000定制全球首款專用相機兔籠，解決移動拍攝痛點，與vivo聯合定制“一體化手機直播套件”更應用于《春暉》紀實短片的電影級創作。

用戶共創是其產品創新的核心邏輯。

通過DreamRig用戶共創平臺，SmallRig（斯莫格）已與1700多名全球攝影師共創2700多種定制產品。

這種讓用戶深度介入產品設計、研發、測試的模式不僅能精準捕捉市場真實需求，避免研發偏差，更在社群中沉淀了獨特的品牌文化，推動用戶從單純消費者轉變為品牌共建者與自發傳播者。

另一方面，新技術供給也催生了新的需求。

3D打印，對于B端用戶來說這并不是一個全新的需求，但對于C端來說，消費級的3D打印機卻帶來了更多可能性。

來自中國的品牌創想三維CREALITY ，就用一套C端打法，引爆了訂單。

入駐TikTok Shop美區不到半年，單月GMV就突破40萬美金（約合人民幣284.34萬元），第二季度銷售額環比暴漲467%。

在Instagram上，創想三維充分發揮其視覺化優勢，展示3D打印的精美作品，激發用戶的互動與分享熱情。

同時發起的#3D打印創意挑戰#話題，吸引了超過10萬用戶參與，話題曝光量高達1000萬次。

在TikTok上，發布簡易建模指南、展示TikTok社區用戶的建模創意等內容，在降低入門門檻的同時，激發用戶創作欲。

社交媒體上的廣泛關注，很大程度上源自新技術帶來的新鮮感。

一位從業者透露，幾年前，18歲-45歲的歐美人群是3D打印主要用戶群體，以極客人群為主。

當時學習和使用成本都很高，熱床調平還要通過手感判斷，買回去還要專業人員來組裝，說明書有一本書那么厚。

而如今，3D打印機開箱即用，效率也提升了不少，幾年前打印速度50毫米/秒，現在主流機型速度已提升6-12倍。

3D打印的用途也越來越廣泛。

以前極客人群多用3D打印機生產扳手等工具類或工作相關的東西，而現在人們越來越喜歡打印二次元玩具、家居擺件、燈罩等生活用品，這也從側面說明消費群體和場景的擴大。

如果說3D打印是新技術激發了新需求的話，那么還有一些新消費業態正借助新技術實現幾何級增長。

茶飲出海已經不是什么新聞，但是在高速開店的同時，如何保障“千店億杯，口味如一”是新茶飲品牌的一大挑戰。

霸王茶姬CTO湯海濤透露，目前霸王茶姬全球門店超過6000家，招牌單品“伯牙絕弦”每年大約能售出1億杯。

對于這款產品來說，難點已經不再是如何去打造一款爆品，而是如何才能讓所有的門店生產這一杯茶時都能做到一模一樣的品質。

“我們是怎么能讓這個品質做到千店如一的呢？

一方面我們做了設備的標準化，在霸王茶姬最新的3.0店面里，大家可以看到一款自動化制茶機。

消費者通過小程序下單之后，制茶機掃描杯子上的二維碼就可以識別到相應的口味，然后制茶機按照消費者的口味、按照標準的配方開始制作。

現在已經可以做到8秒生產一杯茶，而且不管你在哪一家門店，喝到這杯茶的味道都是一樣的。

另一方面我們做了經營的標準化，通過飛書和AI把很多一線的管理變得有章可循。

這一步對于我們的一線伙伴的意義在于，標準和答案不再遙不可及，隨時隨地都在他們的身邊。所以我們經常說，爆款品質統一不靠手藝，而是要靠標準。”湯海濤說道。

除了產品外，新技術還幫助霸王茶姬在組織管理上取得突破。

2022年，霸王茶姬構建了伙伴互動平臺“茶茶圈”。

“茶茶圈”就像是霸王茶姬自己的“貼吧”，支持伙伴圍繞運營、服務、產品建議等內容自主發帖提出疑問或分享經驗，已累計沉淀9萬+條真實聲音，日活躍用戶達2萬。

借助“茶茶圈”，已經積累的門店經驗可以在600多家門店間高效流動，優秀做法在日常工作中快速復制，推動跨區域知識協同成為常態。

同時也幫助解決了很多一線員工用到的問題，即便遠隔重洋也可以高效配合。

2025年第三季度財報顯示，季度內霸王茶姬海外市場GMV超3億元，同比增75.3%，海外市場GMV連續兩季度同比增長超75%。

此外，還有一些產品是在原有需求基礎上進行深一步挖掘，從而找到了增長機會。

追覓科技掃地機事業部總裁孟佳在接受媒體采訪時透露，團隊在瀏覽用戶評價時發現，至少50%的用戶在評論區提到了同一個痛點——掃地機拖地時拖不到邊。

原因也很簡單，因為掃地機大多設計成圓形，每次拖地，距離墻面5厘米的空間永遠拖不到。

時間久了，靠墻處就會留下一道黑邊，需要人為手動清理，非常麻煩。

為了解決這個問題，追覓內部提出了30多種技術方案，最簡單的辦法是把機器做成方的，但方形的機器進入桌椅下方后很容易卡住出不來。

還有一種通過機身扭動實現貼邊的方法，但這種方法會極大延長工作時間，兩者都會傷害用戶體驗。

最終，追覓選擇了用仿生機械臂將拖布外擴的方案，于是就有了X20系列旗艦產品。

“事實證明，這個創新很成功。產品上市之后直接賣爆，一開始我們規劃的產能是一個月一兩萬臺，后來增加到5-10萬臺，追覓的市占率也從當年的不到10%，一下躍升到20%。”孟佳說道。

IDC數據顯示，2025年上半年，追覓掃地機在全球智能家居掃地機器人市場的份額達到12.3%，兩年內提升6.5個百分點，是全球Top 5廠商中增速最快的一家。

上述案例給“中國新消費出海”開辟了一條新道路——不“卷價格”，要“卷價值”。

中國產品在很長一段時間里，都擺脫不掉“廉價、山寨以及低質”的標簽，包括到現在也是一樣。

但低價，必然有代價。

“低廉的價格”讓產業鏈的各個環節，利潤都很微薄，要想維持“價格競爭力”就必須壓縮成本，從而進入內卷的惡性循環。

HBG院長麥青老師指出，低價內卷誰也卷不動，最終還是要回歸到品牌價值的專業之路。

“只有真正提升了品牌價值，讓用戶感受到物有所值，從一開始就跑通用戶的心智模型，讓用戶真心是因為我們的品牌和產品好而購買，而不是因為促銷心智和占便宜心理而購買，才能形成真正的用戶心智復利，收獲真正的用戶滿意度、達成正確的用戶心智滲透率。”她指出。

楊懷玉認為，品牌要實現從“價格依賴”到“價值驅動”的轉型，最核心的壁壘不是產品，不是營銷，而是“用戶信任資產”的積累能力。

“低價可快速獲客，但無法沉淀復購與口碑。

價值驅動的本質是讓用戶愿意為‘確定性’、‘情感歸屬’、‘身份認同’付費。沒有信任，就沒有溢價。”他表示。

03

邏輯變了

從“走出去”到“走上去”

無論是創造需求，還是挖掘需求，都是中國企業主動出擊的真實表現。

參照國內的商業發展路徑，過去二十年能夠成為巨頭的公司，基本都是因為創造或挖掘了新的用戶需求。

抖音出現以前，用戶在手機上刷短視頻的需求是不存在的；

美團和餓了么之前，也沒有那么多人喜歡點外賣……

同樣，同城閃送東西的需求、打車的需求、騎單車的需求，都因為相對應的公司提供了便捷的產品和服務，形成了一整需求和交付體系，然后才逐漸變成了一個龐大的生意。

就像《因為獨特》作者李翔說的那樣，“你能創造出新的需求，你就能有新的增長”。

里斯品類創新戰略咨詢海外事業部總監溫玉川指出，以前部分企業因國內競爭激烈被動出海，卻陷入“換場仍內卷”的困境。

面對海外本土品牌與全球巨頭擠壓，溫玉川認為出海需“順趨勢、抓機遇”，借國家勢能、消費趨勢與技術機遇。

如何完成從“被動逃離”到“主動抓勢”，或許可以參照鄰國日本消費企業的出海歷程。

日本消費企業出海基本遵循“低價切入-品牌升級-全球深耕”的三步走策略。

成功完成這三步的日本企業，很多已經成為全球消費者生活中不可或缺的一部分。

典型的品牌是優衣庫，用約20年完成了從“廉價基本款”到“全球服飾帝國”的躍遷。

優衣庫品牌早期主要在日本本土市場發展，最早可追溯到1949年創始人柳井正父親在日本山口縣宇部市開設的店鋪“小郡商事”，主要經營男士服裝。

后來柳井正繼承店鋪，并于1984年6月開設優衣庫一號店，此后憑借搖粒絨等爆品打開品牌知名度，在日本本土迎來發展機會。

2001年前后，日本優衣庫增長乏力，開始嘗試海外擴張。

次年進入地理位置相鄰的中國市場，但早期優衣庫在中國定位出現偏差，市場拓展阻力較大。

最初品牌定位為大眾服飾，然而定價水平遠超過當時中國消費者的消費能力。

2002年中國城鎮居民人均可支配收入僅為7703元，其服裝消費支出每年為416.4元，平均下來每月服裝支出34.7元。

而優衣庫的一件T恤為59元，接近月平均服裝支出的兩倍。

為了解決這個價格差，優衣庫下調產品價格20%以上，但降價后價格仍高于市面上其他休閑裝。

當時中國同類型品牌還有班尼路、佐丹奴，為了獲得獲得市場份額，公司不得不卷入價格戰。

為了彌補價格上的損失，優衣庫對面向中國的產品在質量上進行了調整，這對品牌的長期發展起到了負面作用，一度導致口碑下滑。

開店進程也十分緩慢，自2002年在上海開設首店起，截至2005財年末在中國門店數僅有8家，營業收入11億日元，凈利潤2億日元。

2005年，優衣庫中國區開始對品牌進行重新定位，鎖定在月收入5000元以上的人群，同時保留品牌基因，堅持產品質量和日本本土保持一致。

同年中國香港首店選址在大型購物中心以接近中等收入及以上的消費群體，以大店提升購物體驗，且提供相比同價位的競品質量更高的產品，得到了當地消費者的認可。

而后公司吸取中國香港開店成功經驗，在中國核心城市的商圈開設大店，迅速打開品牌知名度。

2006年于中國上海開設第一家700平方米的大店，此后在北京、廣州、深圳、成都、重慶等大城市進行布局。

2009年，優衣庫又積極擁抱線上化，在淘寶開設旗艦店，開店僅11天在淘寶網店銷量排名第一。

后續推出手機APP，促進O2O線上線下一體化發展，客戶可線下試衣，線上購買。

在中國消費端影響力快速提升的同時，優衣庫抓住中國改革開放的時代紅利，深耕中國市場。

在1999年4月和9月分別在上海和廣州成立生產管理事務所，委托中國工廠進行生產，進一步降低成本。

巔峰時期，優衣庫90%產能分布在中國，有超過140家中國工廠為其生產產品（2007財年數據）。

如今，優衣庫在中國已經擁有902家門店，遠超其日本本土門店數，在全球更是擁有2519家門店（2025財年數據），是僅次于ZARA母公司Inditex和H&M的全球第三大服裝品牌。

得益于全球化的出色表現，優衣庫母公司的市值從1994年上市初期的1163億日元提升至2025年12月的17.4萬億日元，三十年間翻了約150倍。

如果說找一個可以類比優衣庫的中國出海品牌，我覺得名創優品（MINISO）最合適。

名創優品的生意，本質就是我們常見的小百貨門店。

主營的11大門類產品包括生活家居、小型電子產品、紡織品、包袋配飾、美妝工具、玩具、彩妝、個人護理、零食、香水、文具和禮品。

但隨著十余年的發展，逐步完成了從廉價到輕奢，再到生活方式的轉型。

據相關負責人透露，名創優品可以實現“711”快速上新，也就是每7天從1萬個產品組合中上新100個。

這個響應速度，最終會轉化為產品端的高周轉，將商品周轉天數嚴格控制在28天以內，遠低于行業60天的平均水平。

同時針對不同地區消費者喜好，名創優品對主推產品進行了針對性篩選。

比如在東南亞主推防曬產品、在中東增加黃金配色產品、在印度維持超低價策略、而在美國則將客單價提升至約150元人民幣。

截至2025年6月30日，名創優品品牌國內門店數4305家，季度內凈增30家，海外門店數3307家，季度內凈增94家。

海外營收19.4億元，同比增長28.6%。

從增速上來看，海外市場已然成為拉動其增長的重要引擎。

隨著門店增加，名創優品逐步把供應鏈外溢，合作的約1400家供應商中，海外供應商占比已達24%。

具體來看，美國市場從本地供應鏈直采的比例不低于15%，涉及彩妝、零食、玩具等品類，以符合當地標準和偏好；

印尼市場本地采購比例甚至高達30%。

這種“本地化直采”策略，不僅降低了供應鏈風險，更使產品能快速響應本地需求，走向“全球深耕”的目標。

飛書點躍BeyondClick是飛書深諾集團旗下專注于電商與品牌出海的全域營銷服務子品牌，面向中國企業提供“數據驅動、策略支撐、落地見效” 的全球化營銷解決方案。

目前飛書點躍BeyondClick已匯聚3000+家月度活躍企業，以數字化與AI技術為基礎，構建了一站式全球營銷管理平臺。

過去數年見證了無數中國品牌出海的發展歷程，對出海賽道有自己獨到的觀察。

飛書點躍BeyondClick聯合益普索發布的《2025 MeetBrands中國出海新銳消費品牌榜單報告》指出，海外消費者正在重新評估中國品牌。

報告指出，45%的全球受訪者對中國品牌的整體形象在過去一年間有所改善——

61%的消費者將中國納入 “偏好來源地Top5”，更有51%的人愿意主動向朋友推薦中國品牌。

同時，72%的海外消費者認為中國品牌“價格合理、性價比高”；

65%的消費者認為中國品牌“產品技術領先、性能好”；

另有50%的消費者表示喜歡中國品牌的“設計風格”。

從品類信任度的分化中，也能看到品牌升級的路徑差異。

中國國消費電子憑借技術成熟度與性價比優勢，被消費者列入“優先考慮清單”；

服裝配飾正擺脫 “低價快時尚” 標簽，品牌感知力持續提升；

運動戶外品類憑借獨特功能與場景設計獲得關注。

這組數據背后，是海外用戶對中國品牌價值的認知變革——

不再停留于 “低價代工廠” 的刻板印象，而是開始認可技術實力、產品體驗與品牌潛力。

從 “走出去” 到 “走上去”，本質是從 “賣產品” 到 “塑品牌” 的跨越。

過去那套“唯快不破”的思維已不再適用于全球消費的結構性調整，這不僅需要產品力的持續精進，更需要對不同品類的信任痛點精準突破，最終實現中國品牌在全球市場的長期扎根與價值躍升。

04

總 結

總結優衣庫的經驗，可以發現天時、地利、人和、品強、牌立5個要素不可或缺。

天時，是先借天時鎖定供給端和需求端存在拐點的目標市場；

地利，是借地利選擇相似的價值區間、較短的地理距離的市場，降低運營與教育成本；

人和，是需要嵌入本土血液，積累對當地消費者觀察；

品強，強調供給端打磨不可替代性，以技術或體驗優勢抵御價格內卷；

牌立，是指最終憑牌立占領用戶心智。

“一切歷史都是當代史”，這是意大利哲學家、歷史學家克羅齊（Benedetto Croce）的傳世名言。

優衣庫的全球化歷程，是產品力+供應鏈+渠道力+管理力綜合成果。

反觀2025年的中國新消費出海品牌，大多數已經跨越了低價切入階段（產品力+供應鏈+渠道力階段），正處在品牌升級和全球深耕的交匯處。

眼下著重要做的是從“便宜”到“優質”的躍遷以及本土化深耕，考量的是管理力。

中歐國際工商學院市場營銷學教授王雅瑾指出：

我們正處在一個巨大的歷史轉折點上，依靠人口紅利、流量紅利、供應鏈紅利的時代，基本已經過去了。接下來，是“人心紅利”的時代。

無論是潮玩谷子，還是茶飲咖啡，或者掃地機、3D打印機，都走著創造需求挖掘需求的邏輯。

更直白一些，“得人心者得天下”的道理亙古未變。

正如英國《經濟學人》在報道中所說：

“具有創新性的中國品牌如雨后春筍般出現在世界各地。全球消費者和投資者都將從中受益。”

· END ·

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