阿斯利康研發(fā)中國：構(gòu)筑人才與組織優(yōu)勢，引領(lǐng)全球醫(yī)藥研發(fā)新格局

在全球醫(yī)藥研發(fā)的競技場上，一個變化正在悄然發(fā)生：監(jiān)管體系的持續(xù)完善、臨床研究能力的系統(tǒng)升級、本土創(chuàng)新力量的快速生長，使中國逐步從全球研發(fā)網(wǎng)絡(luò)的重要節(jié)點，走向真正影響方向的創(chuàng)新策源地。

在這一歷史性進程中，阿斯利康全球研發(fā)中國完成了角色與定位的蛻變。自1993年進入中國以來，阿斯利康持續(xù)將中國科研體系、臨床能力與人才資源納入全球研發(fā)主航道。從研發(fā)管線布局、研發(fā)策略制定，到新藥上市及全生命周期管理，中國團隊逐步成為阿斯利康全球研發(fā)戰(zhàn)略版圖中至關(guān)重要的組成部分。

如今，在實現(xiàn)中國與全球100%同步研發(fā)的基礎(chǔ)上，中國團隊開始在多個疾病領(lǐng)域承擔(dān)更具前瞻性的角色——在胃癌、肺癌、肝癌、心血管疾病及細胞療法等方向，從臨床需求出發(fā)參與甚至引領(lǐng)全球開發(fā)路徑的設(shè)計。

這一角色的躍遷背后，實際上是組織與人才能力的長期建設(shè)：以“全球化視野+本土化實踐”為主線培養(yǎng)復(fù)合型人才，讓中國洞察能夠順暢嵌入全球研發(fā)鏈條；同時主動擁抱AI等新技術(shù)帶來的范式變化，推動團隊形成更面向未來的思考與創(chuàng)新方式。也正因此，阿斯利康全球研發(fā)中國得以在愈發(fā)復(fù)雜的研發(fā)環(huán)境中保持持續(xù)進化的能力，穩(wěn)穩(wěn)地走向全球研發(fā)舞臺的中心。

角色躍遷：

中國團隊坐上全球研發(fā)的決策桌

如果說過去跨國藥企在中國做研發(fā)，更多是在全球既定路徑里把中國跑通，那么近幾年真正發(fā)生的變化是：研發(fā)的起點開始前移——越來越多關(guān)鍵判斷，來自中國的臨床現(xiàn)場與科學(xué)洞察。中國不再只是驗證場，也開始成為全球研發(fā)路徑的共創(chuàng)者。

“我們的中國研發(fā)團隊已經(jīng)坐到了全球研發(fā)決策桌上，從追隨者轉(zhuǎn)向深度參與全球戰(zhàn)略設(shè)計。”何靜這樣概括過去幾年的變化。過去三年間，阿斯利康與中國生物科技和醫(yī)藥公司開展的合作交易顯著增加，本土臨床試驗與科學(xué)洞察被更早納入全球研發(fā)路徑。“中國創(chuàng)新驅(qū)動全球開發(fā)”不再只是理念，而是逐漸沉淀為一套可被復(fù)制的工作方式。

這一變化在組織布局上也留下了清晰的注腳。2025年，阿斯利康在北京設(shè)立全球戰(zhàn)略研發(fā)中心，與上海全球戰(zhàn)略研發(fā)中心形成“雙引擎”格局，讓中國成為阿斯利康全球研發(fā)網(wǎng)絡(luò)中少數(shù)擁有兩個戰(zhàn)略支點的區(qū)域。這一布局為阿斯利康全球研發(fā)團隊提供了更深度連接中國高校與頂尖醫(yī)療機構(gòu)的窗口，使中國本土對科學(xué)問題的見解能夠更早進入全球研發(fā)議程。

在何靜看來，中國團隊的成長軌跡，與中國科研創(chuàng)新力量在全球舞臺上的躍遷高度同步：從學(xué)習(xí)全球研發(fā)規(guī)則，到貢獻本土思考，再到能夠主導(dǎo)概念驗證與關(guān)鍵臨床研究，并推動產(chǎn)品走向全球。“我們現(xiàn)在既是中國臨床專家，也理解全球監(jiān)管與臨床需求，這種雙重能力讓我們能參與到研發(fā)路徑的設(shè)計，而不只是執(zhí)行。”

這種角色躍遷也已在多個項目中體現(xiàn)。例如在一款Claudin 18.2 ADC藥物探索中，中國團隊基于科學(xué)邏輯判斷其在胃癌、胰腺癌等領(lǐng)域的潛在價值，主導(dǎo)設(shè)計了全球分型人體試驗，并完成首例患者入組。

類似這樣的案例越來越多。目前，阿斯利康中國研發(fā)管線項目已超過250個，較2020年有一倍多的增長；與近500家醫(yī)院合作開展了近200項臨床研究，早期項目占比持續(xù)提升，中國團隊牽頭的全球臨床研發(fā)項目已接近20個。這些數(shù)字所印證的，遠非簡單的規(guī)模擴張，更是基于中國團隊在全球研發(fā)體系中，從參與者到引領(lǐng)者的實質(zhì)性跨越。

構(gòu)建人才培養(yǎng)體系

夯實組織協(xié)作力

今天，全球創(chuàng)新藥研發(fā)的競爭正在換擋：靶點更難、證據(jù)鏈更長、跨學(xué)科協(xié)作更密集，單點效率的提升很難決定勝負。真正拉開差距的，越來越是組織系統(tǒng)的協(xié)作能力。

也因此，阿斯利康在人才建設(shè)上很重要的一件事便是進一步提升協(xié)作能力。按照何靜的介紹，隨著研發(fā)管線快速擴展、上海研發(fā)中心的擴張與升級以及北京全球戰(zhàn)略研發(fā)中心的落成，中國研發(fā)團隊規(guī)模從2020年的400多人增長至1300多人，并持續(xù)參與更多全球早期臨床研究項目，在疾病機制和生物學(xué)領(lǐng)域，為全球研發(fā)提供中國的科學(xué)見解。規(guī)模增長和角色變化帶來的，是更高的組織復(fù)雜度，而協(xié)作，成為必須提前構(gòu)建的基礎(chǔ)能力。

“協(xié)作意味著圍繞共同目標主動做取舍、做平衡。隨著藥物研發(fā)越來越復(fù)雜，我們對疾病理解更深，但未知也在增加，單靠個人能力肯定是不夠的。”何靜表示。

她反復(fù)跟團隊強調(diào)這一點，“個人能力強固然重要，但更關(guān)鍵的是把個人能力轉(zhuǎn)化為跨部門的團隊能力。”在她看來，協(xié)作本身就是一種學(xué)習(xí)過程：要理解他人的判斷邏輯，也要具備全球化視野，因為研發(fā)始終是一個全球同步的過程。

而為了讓協(xié)作不只停留在理念層面，阿斯利康全球研發(fā)中國也在用更系統(tǒng)的方式搭建人才成長路徑。“3E人才培養(yǎng)體系”構(gòu)成了這一路徑的底座：

第一個E是Education（培訓(xùn)）。在醫(yī)學(xué)與技術(shù)快速演進的背景下，持續(xù)學(xué)習(xí)成為研發(fā)人員的“基礎(chǔ)設(shè)施”。新的疾病機制、新的治療模式、新的數(shù)據(jù)工具，都需要不斷更新認知，確保團隊的知識結(jié)構(gòu)始終與科學(xué)前沿保持同步。

第二個E是Experience（經(jīng)歷）。經(jīng)驗并不只來自個人項目，而是被轉(zhuǎn)化為組織資產(chǎn)。通過復(fù)盤、案例共享與跨團隊交流，讓一個項目的成功經(jīng)驗?zāi)軌虮桓嗳宋眨皇峭Ａ粼趥€體層面。“我們不是悶著頭往前做，而是在做的過程中不斷學(xué)習(xí)，讓周圍的人也能從中受益。”何靜表示。

第三個E是Exposure（交流）。在全球化研發(fā)體系中，僅有專業(yè)深度還不夠，理解不同地區(qū)的工作邏輯同樣重要。通過參與國際項目、全球輪崗與雙向交流，中國團隊在真實協(xié)作場景中形成共同語言與工作節(jié)奏，讓“Think globally, act locally”（全球視野，因地制宜）從理念變?yōu)槟芰Α＿^去幾年，這種跨區(qū)域歷練讓協(xié)作從“跨部門”進一步延伸至“跨時區(qū)”。

“我們對于員工的培訓(xùn)，實際上是更多讓他們做一些有挑戰(zhàn)性的工作。我們提供強支撐體系，鼓勵嘗試，允許犯錯，但不能在同一個地方犯兩次錯。”這種機制本質(zhì)上也是在鍛煉協(xié)作能力：讓個體理解系統(tǒng)，讓團隊對齊方法。

在何靜看來，當組織規(guī)模快速增長、項目數(shù)量和復(fù)雜程度持續(xù)提升，中國研發(fā)仍然能夠穩(wěn)定交付目標，很大程度上就是依賴于這種協(xié)作之上的自驅(qū)力。“這是我最引以為傲的地方。”協(xié)作讓系統(tǒng)運轉(zhuǎn)，自驅(qū)讓系統(tǒng)持續(xù)前進，兩者疊加，構(gòu)成了阿斯利康中國研發(fā)團隊邁向全球舞臺中心的底層能力。

讓AI嵌入思考

而不只是組織流程

在醫(yī)藥研發(fā)復(fù)雜度持續(xù)上升的背景下，單靠經(jīng)驗累積已難以覆蓋指數(shù)級增長的數(shù)據(jù)與變量。此時，AI成為研發(fā)組織不可忽視的變量，它不僅能提效，更在改變研發(fā)思維方式，并逐步重塑傳統(tǒng)研發(fā)范式。

何靜將AI的布局清晰地歸納為兩個方向：“AI for productivity”（以人工智能提升生產(chǎn)力）和“AI for science”(以人工智能賦能科學(xué)發(fā)展)。前者著眼于提效——優(yōu)化流程、減少繁瑣的人力工作、降低錯誤率，讓研發(fā)體系更輕、更穩(wěn)。如今在阿斯利康的全球研發(fā)鏈條中，AI的應(yīng)用已貫穿藥物發(fā)現(xiàn)、臨床研究到研發(fā)決策的多個環(huán)節(jié)，不斷提升研究的科學(xué)性與效率。

后者則指向更具顛覆性的變化——AI可能會改變傳統(tǒng)研發(fā)范式。在她看來，這是AI更大的價值所在。“未來AI會推動生物學(xué)、計算機科學(xué)、化學(xué)等多學(xué)科深度融合，通過多模態(tài)、多組學(xué)數(shù)據(jù)建立分子與疾病相互作用的模型，從而更高效地設(shè)計研發(fā)計劃。”這種基于數(shù)據(jù)與模型的決策方式，正在成為傳統(tǒng)經(jīng)驗驅(qū)動研發(fā)的重要補充，甚至可能帶來范式層面的轉(zhuǎn)變。

但技術(shù)變革能否真正轉(zhuǎn)化為組織能力，關(guān)鍵在于人如何使用它。因此，何靜強調(diào)：“我們不僅要給大家工具，更重要的是培養(yǎng)AI思維，讓它改變我們的日常思維方式。”基于這一理念，去年5月，阿斯利康全球研發(fā)中國在內(nèi)部啟動了“AI創(chuàng)新加速營”，把AI從上層要求變成場景驅(qū)動的共創(chuàng)機制。

背后的運作思路很像科學(xué)研究：員工從熟悉的工作場景出發(fā)提出一個小假設(shè)——什么樣的AI工具能提升效率、幫助歸納總結(jié)、釋放思考時間，然后做小試驗，再逐步規(guī)模化，并進一步沉淀成跨流程可復(fù)用的工作流。

2025年，加速營通過多場研討和工作坊共創(chuàng)了40余個創(chuàng)意點子，形成10多項清晰定義的應(yīng)用場景。一部分項目正在被沉淀為可復(fù)用的工作流程，使AI從零散工具走向系統(tǒng)能力。更重要的是，這一過程能讓團隊親身看到AI如何釋放時間，讓研究者把精力從事務(wù)性操作轉(zhuǎn)向更高價值的判斷與創(chuàng)新。

“AI不是來取代人，而是讓人回到更重要的部分——連接、討論和思考。”何靜表示。她認為，人才管理與創(chuàng)新判斷本質(zhì)上無法被算法量化，AI承擔(dān)事務(wù)性工作后，組織反而更需要高質(zhì)量的面對面交流與思維碰撞，以避免在信息過載中形成新的孤島。

因此，在阿斯利康全球研發(fā)中國，AI并未被視作冷冰冰的工具，而更像一個協(xié)作伙伴。它擴展了人的認知邊界，也反過來要求組織具備更開放的學(xué)習(xí)文化。技術(shù)與人的能力在這一過程中形成新的平衡，推動研發(fā)組織在效率與判斷力兩個維度同步提升。

在全球研發(fā)競爭不斷加速、技術(shù)邊界持續(xù)被打破的今天，決定一家組織能走多遠的，不是某一項技術(shù)或某一次突破，而是能否持續(xù)孕育出判斷力、協(xié)作力與進化力。

對阿斯利康全球研發(fā)中國而言，從參與者到共創(chuàng)者、再到逐步影響全球研發(fā)路徑的轉(zhuǎn)變，背后是一整套圍繞人才、組織與新技術(shù)展開的長期建設(shè)——讓全球協(xié)作成為日常，讓學(xué)習(xí)成為機制，讓AI成為思維方式的一部分。當這些能力沉淀為組織氣質(zhì)，創(chuàng)新便不再依賴風(fēng)口，而成為可以持續(xù)發(fā)生的事情。而這，或許正是中國團隊在全球研發(fā)版圖中不斷走向舞臺中央的真正原因。

組織進化新坐標

當前全球經(jīng)濟與產(chǎn)業(yè)格局依然處于劇烈波動之中，AI 技術(shù)的加速演變與數(shù)智化浪潮正在重塑企業(yè)運行方式和組織邏輯。如何在動蕩中保持韌性，在不確定中尋找確定，在內(nèi)外壓力下持續(xù)創(chuàng)新，成為每一個企業(yè)必須回答的問題。

為此，哈佛商業(yè)評論聯(lián)合杰出雇主調(diào)研機構(gòu)推出 “組織進化新坐標” 專欄，希望通過對話領(lǐng)先企業(yè)，總結(jié)其戰(zhàn)略、組織與人才布局的經(jīng)驗，探尋中國企業(yè)走向未來的路徑與啟示。

周強 | 文

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