寧高寧：經營管理出現問題，都是對“三張表”認識不深刻

財務數字是企業的鏡像，“三張表”則構成其核心。三張表的邏輯是環環相扣的，無論從哪一張表入手，都可以找到企業的問題。經營管理中出現的問題都是對這三張表認識不深刻。

數字在人類社會中有多重要？數字在企業中有多重要？財務會計是企業的數字表現，是反映企業的數字鏡像。你在一組數字中可以看到企業的全部，甚至可以更全面、更清楚。這就是數字的力量。所以企業管理中應該充分地尊重數字，敬畏數字，應用數字管理。

我時常想能否從企業管理的所有理論中提煉出一部分有共識的、有定論的，可以應用到不同場景的。想來想去，這些規則主要來自財務方面。

說到財務的核心體系，就是我們常說的“三張表”：資產負債表、損益表、現金流量表。三張表的確是智慧的天才的發明，而且它們每天還在不斷修正、完善、進步。三張表用數字把一家企業從一個點上靜態的（資產負債表）、一個區間動態的（損益表）、一個經營質量和風險的（現金流量表）全貌，表達得一清二楚了。

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平衡：資產負債表

財務三張表中的第一張表是資產負債表。資產負債表第一概念是平衡，是增減平衡、進出平衡、結構平衡。企業的財務會計概念是西方傳入的，我們說的資產負債表如果照字面意思翻譯過來應該叫平衡表（balance sheet）。“資產負債”說的是內容，“平衡”說的是關系，這有很大不同。

除去平衡外，你可以看出結構，資產負債結構、股權結構、負債組成、現金比例、應收及庫存比例、流動及固定資產結構等。這些結構都在變化，你的工作，幾乎每天都在擴大這張表，并不斷優化這些結構。而正如其他變化的哲學概念一樣，這些擴大和結構變化不是絕對的，都有個度。比如資產不是越多越好，要看資產質量和盈利能力；負債不是越少越好，負債少，杠桿作用不夠，股東資金不能發揮充分效用；現金不是越多越好，現金太多，資產收益會降低；應收賬款不能多，否則占用資金，降低周轉率，也帶來壞賬風險，但也不能太少，否則可能影響銷售規模；庫存當然不能大，但是如果沒有適當的庫存，可能不給客戶及時供貨，客戶不滿意；大家都喜歡股東資金，但太多股東資金，凈資產收益率會下降；折舊攤銷雖然降低了利潤，但也降低了稅收，提升了現金流。所有這些都是個度，你要在其中把握到最好的度、最好的平衡。

我遇到的對資產負債表沖擊大的例子，莫過于收購先正達及中化集團與中國化工的合并。收購先正達花了430億美元，全部由債務融資，“兩化”合并后有1.6萬億元總資產。突然之間資產負債表擴張了兩倍，所有結構都變了，如果從數字鏡像看，前后完全無法辨認了，成了兩家完全不同的公司。不僅規模變了，資產結構也變了，可以說資產負債表上表現出脫胎換骨的戰略轉變。

產業性的、技術性的、國際性的資產大大增加。但同時負債比例大幅提升，融資成本也大幅上升，折舊攤銷成幾倍增加，低效不良資產增加，歸母股東權益因為攤銷大幅減少。靜態地從這張資產負債表來看，新的中國中化控股是面臨困難和挑戰的，可以說是結構失衡杠桿太大。它迫切需要的，也是極具挑戰的，是要把這張資產負債表充分啟動起來，發揮出來，增加資本金，增加盈利，在經營中去調整和改善它。

這張新的資產負債表里的資產到底蘊含著多大的潛力？戰略轉型后的資產能創造多大價值？這張資產負債表中的問題要通過什么方法來解決？

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靜中生動：損益表

面對這些問題我們要進入第二張表——損益表。資產負債表主要看的資產，是靜態的，而它的變化是通過損益表也就是動態的經營來實現的。這里最最關鍵的因素是導入了人的能動性、創造力。在資產負債基礎上導入了動態的人和團隊的管理能力。損益表里的數字可以表達的事情很多，這些數字里有市場，有競爭，有客戶，有產品，有品牌，有成本，有質量，有物流，有周轉，有折舊，有攤銷，有毛利，有凈利。每一項都是通過經營管理者的努力去完成的。

如果說資產負債表是個戰場布局，損益表就是戰爭。

損益表的第一行銷售收入，經常被稱為top line，頂頭一行（最后一行利潤被稱為bottom line，最尾一行）。銷售收入或營業額是最常被提及、被關注的數字，企業的規模、企業的評比排名幾乎都基于這一行。企業的規模也會帶來巨大的盈利潛力，所以今天我們許多企業的目標是要追求頂頭一行的增長，要做成多大營業額的公司。

但是，問題也由此而來，因為這里也有很多的因素要平衡好。這個要細分問題的方法在企業管理中都適用。營業額是主業的營業額嗎？主業的營業額是戰略性產品的營業額嗎？營業額的毛利率好嗎？營業額代表著市場份額的上升嗎？營業額代表著市場范圍在擴大嗎？營業額代表著技術產品升級嗎？營業額代表著多少促銷、多少應收賬款？這些問題都要專業的回答。要不營業額的快速增長可能就是不健康的，也可能戰略是不對的。

前面講到的第一張表資產負債表上合并后的中國中化，在全新的當然也比較多元復雜、參差不齊的資產組合下，如何在第二張表上按照主業產品、戰略性好產品、好毛利產品、市場份額不斷擴大的產品，最好還有技術創新的升級的產品、有品牌和客戶忠誠度的產品等等要求實現資產基礎的潛力，則是巨大挑戰，也是企業整合轉型的關鍵，這需要管理團隊的巨大努力，也需要時間。

我說過在企業里無論做什么決策、什么交易，當你要做的時候，一定要好好想想，如果這件事情做了，它在三張表里怎么表達出來。如果三張表不好看了，問題解決不了，企業會有問題。單說營業額這一項，為了達到擴大銷售規模的目的，方法手段很多：減價、促銷、廣告、經銷商壓貨是經營性的，還有為了規模、為了500強排名而通過并購重組等戰略性的。中國企業在發展過程中犧牲質量擴大規模的欲望很強，總認為可以先做大規模，把競爭對手打死然后再盈利，可沒想到對手也這么想，所以形成一場消耗戰、持久戰。這也是大家看到的為什么《財富》雜志世界500強里面中國企業的數量已超過了美國企業，但利潤和上市的市值大大低于美國企業。這顯示了經營理念的差別，當然這也有公司發展時間和成熟性的問題。

擴大銷售規模的另一個不健康的手段，就是向客戶大量提供融資，也就是產生大量應收賬款。我上學時老師就說有些公司通過制造應收賬款來創造營業額和利潤。

可以說中國各行業都深受其害，從基建工程到快消品。這種做法不僅搞到大量資金占壓，阻礙現金流，提高了債務，因為第二張表搞得不好可以“傳染”到第一張表，第一張表上的問題和第三張表（現金流量表）的問題加起來才會產生今天常說的所謂“爆雷”；而更關鍵的是，應收賬款的問題誤導、扭曲了市場需求，它在一個不太成熟的市場里，在商業信譽難以準確評估的客戶群里，通過放賬方式來銷售，使企業在債務累積的過程中虛假生存。所以，當我們看一家企業的時候，它在經營中的所謂銷售回款方式（payment terms）極其重要。因為這不僅是銷售額，也是戰略，也是市場競爭力，也是產品力，也是風險。

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風險：現金流量表

第三張表，現金流量表。它對現階段的中國企業更有意義了，因為現在大部分中國企業的問題出在現金流上，也就是常說的現金流斷了，或者說“爆雷”了。其實就是支付出了問題，不管是支付給客戶還是支付給銀行。現金流是前面兩張表的連接，到了這里出問題，其實前面兩張表早就有問題了。問題積累到了今天，肯定是市場也有問題了，銷售也有問題了，回款也有問題了，各種資金占用都有問題了，包括投資者、銀行、客戶等都不想給你更多資金或者叫流動性支持了。許多人在遇到現金流困難時想借錢周轉渡過難關，道理上是對的，但關鍵還是要找到引起現金流困難的原因，是局部的、暫時的、偶然的，還是系統性的。這與許多我們面臨的問題一樣，表象的背后有深刻的原因。

正如前面說過，如果說第一張表是戰場布局，第二張表就是戰爭，那么第三張表就是子彈。或者說，如果說第一張表是人的軀體，第二張表應該是肌肉運動，第三張表就是血液循環。這張表可以說表現的是公司發展的質量和公司可能面臨的風險。

我在企業里看到一項業務時最經常問的問題是：經營性現金流是多少？在成本中折舊攤銷是多少（因為它不影響現金流）？自由現金流是多少？對于一項正在培育中的新業務，它如果有虧損，是不是虧現金？還是cash flow positive（現金流為正）？還是EBITDA positive（息稅折舊攤銷前盈利為正）？這是我們判斷這項業務發展階段的重要依據。企業的確是個生命體，它在成長的每個階段的生命特征是不一樣的。現金流量表中的問題的確像人的身體一樣，如果有病痛，可能原因是不同的。比如現金流入的數量是經營性的還是融資來的？如果是融資性的，那么負債或者資本金就變化了。即使企業沒有虧損，如果庫存應收款大幅度變化，也會影響現金流。這些事都得看清楚，后面可能還有其他原因呢。

三張表的邏輯是環環相扣的，某一張表上的經營現象一定會影響另外一張表，所以我們無論從哪一張表入手，一定可以找到與之相關的問題。我在公司開會時常說，問題從哪里開始說都可以，因為最后還要轉回來。

我在我的書《五步組合論》里曾說過企業中管理的系統性、整體性、邏輯性是目標能夠實現的關鍵，財務管理中的三張表更是這樣，它是一個由數字構成的企業。所謂經營管理中出現的問題都是對這三張表認識不深刻。

現在經常有人問，管理好一家企業都需要什么樣的能力呀？有人說要有戰略前瞻的眼光，有人說要組建和帶領好團隊，有人說要不斷創新技術，也有人說要抓好運營管理、降低成本、有競爭力，這些都對，但從財務會計的角度看，所有這些都可以在三張表里表達出來，都可以匯聚到三張表里去，也都可以從三張表里散發出來。

我所經歷的三家企業華潤、中糧、中化，都沒有發生過現金流困難的問題，負債比例時有高低，但都是在可控預期范圍之內。為什么呢？在表面看起來有點眼花繚亂、尋不到規則的成長中，華潤和中糧的多次投資并購都是在嚴格控制負債比例和對現金流反復預測的條件下進行的，是在保持負債比例65%左右和利息覆蓋倍數3倍左右的前提下進行的。如果投資效果好，可以繼續往前走；如果投資達不到預期，發展就要慢下來。這個原則堅持了很久。

后來公司又導入一個新的動態的指標——凈負債/息稅折舊前利潤——來監視風險，這與現金流的實際情況更貼近了。但是后來的中國化工負債情況大大超出了這些原則，合并后的中國中化控股雖有改善但負債比例仍高，這就需要公司在經營中時刻動態關注了。

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