方便面大盤下滑6%，這個新品牌如何逆勢增長44.4%？

進入2026年，快消行業的增量愈發難尋。以方便速食行業為例，據《2025Q4方便速食市場回顧》報告顯示，2025年第四季度方便面銷售額同比下降超6%，品類占比下滑1.15%。

與此形成對比的是，僅四家頭部企業全年上新SKU就高達887款。新品激增并未換來動銷效率的提升，反而導致周轉變慢，終端門店的進貨判斷更趨謹慎。

面對存量博弈，品牌的長線發展必須順應消費升級。自1958年第一代油炸方便面問世以來，油炸工藝長期主導市場。隨著消費者對低脂健康食品的需求日益增加，方便食品行業的技術升級勢在必行。

在這樣的市場背景下，華味坊食品（焦作）有限公司于2015年成立。依托河南焦作優質小麥基地、6萬余平方米廠區及超10億元的產值，華味坊將“光大中國特色美食，生產健康美味食品”作為使命，前瞻性地專注在非油炸蒸煮面領域。

為了實現健康速食的突破，華味坊自主開發了國內首條“0油炸”速食面葉生產線，創造性提出“0油炸蒸煮健康面”概念。

作為“中國速食面葉品類開創者”，華味坊旗下的酸湯面葉、麻辣燙等產品均采用“0油炸、蒸煮面”工藝。同時，公司通過了ISO9001等三大行業權威認證并獲出口備案資質，順應了健康飲食的時代趨勢。

正是有著硬核的產品支撐，華味坊在河南商水市場走出了逆勢增長的獨立行情：春節期間，商水區域市場TOP20門店的卸貨量從往年的3260件拉升至8100件，直接翻倍。帶動全年品牌整體銷量增長44.4%。

為什么要復盤這個案例？

因為在產品嚴重過剩的今天，一個新品牌想要在區域市場引發轟動十分難得。在方便速食行業Q4銷量下滑6%的同時，華味坊品牌Q4銷量增長58.2%，華味坊的成功證明了一個硬道理：只要產品力過硬加上“營銷模式能落地”，新品牌依然擁有重塑市場格局的機會。

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順應健康速食趨勢，

用過硬的產品質量建立市場基礎

終端門店能夠實現產品的持續銷售，前提是產品本身具備明確的設計優勢和質量保證。華味坊在商水市場能夠增加銷量，主要依托于其在生產工藝、原材料選擇以及產品矩陣上的長期建設。

當時的“0油炸蒸煮健康面”在國內面臨“0技術、0設備、0標準”的情況。華味坊與設備生產廠家一起，通過3年技術攻關，進行了三百多次配方設計和工藝實驗，實現了制面技術的突破——0油炸。

華味坊的0油炸工藝創新采用循環熱風干燥技術，實現了面葉4分鐘復水，吸湯率高達160%。根據0油炸面葉的特點，公司研發了“先蒸煮后切片”的生產工藝，發明了適合該工藝的切面刀及面葉輸送裝置，做到了全程無人工接觸。

在原材料采購方面，華味坊選用的面粉主要來自河南焦作優質小麥基地，該地區出產高精度、高蛋白的硬質小麥。公司通過智能配合系統挑選各項指標符合要求的面粉。

在調味料的選擇上，華味坊選用了山西老陳醋以及河南省駐馬店的傳統石磨芝麻香油。為了保證調料的標準化，公司通過35項檢驗指標和34項技術指標，專門調制出華味坊專用的陳醋和香油。

基于上述生產工藝和原材料，華味坊開發了覆蓋不同消費群體的產品系列。

• 酸湯面葉系列：采用非油炸制面工藝，產品包括紫菜蝦米味、滋養菌湯味、番茄荊芥味、油潑辣子味、金湯肥牛味等。其中，經典的紫菜蝦米口味，配以山西陳醋，再用芝麻油提升風味，成就了酸湯面葉香味四溢、酸爽可口的產品口感。
  
• 麻辣燙系列：采用面葉和粉絲搭配的工藝，分為麻辣味、酸辣味和香辣味，配料豐富，湯底香濃。
• 刀削面系列：包括油潑辣子味和香辣牛肉味，湯底渾厚。
• 茄汁面系列：選用新疆應季番茄汁，分為番茄雞蛋味、番茄牛腩味和精燉番茄味，采用低溫鎖鮮熬煮工藝。

2021年7月20日，華味坊酸湯面葉通過了中國食品科學技術學會專家鑒評，學會理事長孟素荷表示：“華味坊酸湯面葉開拓出了速食面葉品類市場，創新價值極高”。

在企業發展規劃上，華味坊總經理周國欣表示：“華味坊堅持做中華美食文化傳播者，光大中國特色美食，生產健康美味食品，堅持以品類創新推動健康升級，我們將帶著更大的夢想，建世界一流企業、創世界知名品牌，讓世界愛上中國面。”

這種對產品方向的堅持，為華味坊在區域市場的推廣提供了實質性的產品支撐。

2

落地場景營銷

讓終端門店親眼看到真實銷售

在具備了產品基礎后，如何將新產品推入零售終端是接下來的主要工作。在行業整體承壓、新品動銷普遍走慢的背景下，商水這個縣級市場的變化，顯得格外突出。

前段時間，在對商水市場的走訪過程中，筆者拜訪了華味坊豫南大區總經理劉總。回顧這幾年的市場變化，劉總給出了一組清晰的數據軌跡：從2021年接管時的28.85萬銷量，到2025年的183.51萬銷量；從月均不到1000件，走到月均接近1萬件。

對一個縣級市場而言，這樣的變化，并非某一年偶然放量，而是連續幾年累積后的結構性結果。但如果把時間撥回到起點，商水市場最初面臨的，并不是“賣多賣少”的問題，而是一個更基礎的現實——終端不敢接貨。

“當時在終端鋪貨，10件的地堆幾乎不存在，更多是兩三件的卸貨；甚至有門店只愿意卸1件，還需要拆半箱去拼。”劉總對筆者分享到。

換成終端語言，老板顧慮無非有四點：

• 第一，擔心賣不動，占資金，占貨架；
• 第二，擔心售后沒人管；
• 第三，擔心品質不穩定，砸自己店鋪口碑；
• 第四，擔心品牌沒拉力，全靠渠道硬推。

在存量的零售環境下，終端最怕的不是少賺一點，而是貨壓在倉里、錢卡在庫存里，最后變成切實的損耗。傳統的搭贈政策和口頭推銷，很難促使理性的門店增加進貨量。在這種情況下，真正決定市場能否啟動的，從來不是政策力度，而是老板憑什么信你。

這種信任，并不是被“講”出來的，而是被“看見”的。

華味坊代理商王菲回憶，2022年春節初一，團隊一早下到鄉鎮門店。當時一家鄉鎮超市在年前只敢卸200件，但賣得很快，當天就消化了180件。晚上并沒有收工，而是連夜再補200件。

類似的場景在當年春節并非個例。胡集二榜超市、張莊惠客多、香山超市、春梅超市等多家鄉鎮門店，單日銷量集中在120–180件區間。而在此前，這些門店很多只是“兩三件卸貨”的狀態。

對終端老板來說，這種變化只有一個意義：不是你告訴我能賣，而是我自己看見它在賣。

也正是從這些春節節點的“現場驗證”開始，商水市場第一次出現了清晰的信心樣本。終端接貨信心的建立，直接反映在了商水區域的真實業績上：王菲團隊的銷量從2021年的28.85萬，躍升至2022年的93.06萬，隨后在2023年和2024年穩步增長至146.52萬和147.89萬，到了2025年更是攀升至183.51萬。

后續的所有動作，幾乎都圍繞這一點展開。而接下來要回答的，是更關鍵的一個問題：這種“看見動銷”的能力，如何被系統性復制？

在商水，2025年3月，華味坊團隊引入了營銷專家劉春雄老師關于“場景營銷”和“BC一體化”的指導。在與劉春雄老師的多次交流中，筆者反復聽到一個判斷：

他從事營銷工作三十余年，認為在當前環境下，場景營銷是推新速度最快的一種方式，尤其適用于新產品、新品牌、新市場以及高端產品（即“三新一高”）。商業的本質并不復雜，無非是有人買、有人賣。BC一體化的核心價值，就在于把想買和敢賣壓縮到同一個場景里完成。

為了將這個抽象的理論落地，劉總和華味坊團隊將其轉化成為了一系列極具殺傷力的現場實戰動作。他們不再執著于過去那種“百件千堆”的硬壓貨策略，而是通過“高勢能場景”實現破冰，最典型的案例就發生在校門口。

業務員不再是拉著店老板求進貨，而是直接在校門口超市旁支起試吃攤。華味坊的銷售團隊要求每日試吃不低于三場，業務員的車內常備產品和熱水壺，走到哪里試吃到哪里。

利用華味坊產品四分鐘復水的屬性，現場泡開面葉，讓熱氣騰騰的香味吸引剛放學的孩子和接送的家長。

這種做法妙在它直接跳過了說服老板的冗長環節，讓C端（消費者）的需求反向驅動B端（門店）。

在一次實踐中，即便最初超市老板極其排斥接貨，但當家長帶著孩子試吃后產生強烈購買欲，甚至因為現場買不到而反向通過微信聯系業務員尋貨時，這種“顧客追著要”的真實動銷，瞬間捅破了老板心理防御的那層紙。

這種基于學生場景的強勢體驗，讓原本只賣文具或水果的店面也主動要求接貨，不僅跑通了單點動銷，更讓部分學校網點的月銷量迅速提升了6至10倍。

為了讓這種成功可復制，商水團隊將這種動作演變為一種“快閃式”的常態化執行。業務員進店不談進貨、不談政策，而是隨身帶著“試吃桶”，只要看到店里人多，就在柜臺最顯眼處當場發起一場十五分鐘的品鑒。

消費者給出正向反饋、現場發生購買行為，這一瞬間，本身就是對門店老板最直接的判斷依據。

這種動作不搞大部隊、不增加終端負擔，卻能讓店老板親眼看到進店的熟客點頭稱贊并順手買走兩箱。這一分鐘內完成的商業閉環，比任何天花亂墜的推銷都更有說服力。真正拉開差距的，并不只是“快”，而是常態化。不是節假日才做，也不是集中一周造勢，而是每天都在發生。

當這種隨手發起的品鑒在商水市場的高勢能終端高頻發生時，它產生了一種強大的“溢出效應”：從單點的學生場景延伸至鄉鎮TOP店和社區店，增長不再依賴業務員的經驗拍板，而是靠這種深入終端現場的動作。

從五月份開始試點這一模式，到春節期間效果被集中放大，商水市場把原本需要更長時間才能良性運作的市場，縮短到了短短四個月便實現爆發，徹底改變了終端不敢接貨的局面。

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告別盲目網點擴張，

依靠真實銷售數據驅動經銷商成長

在通過現場試吃證實了產品的銷售能力之后，商水市場進入了鋪貨量擴大的階段。在這一階段，華味坊團隊沒有采取全面鋪開的策略，而是執行了聚焦頭部店和嚴格動銷管理的措施，同時后方工廠也提升了生產和倉儲能力以作配合。

聚焦核心門店與自然外擴

在渠道鋪貨結構上，商水團隊將前期的產品資源和維護精力集中在部分客流穩定、位置核心的門店上。當這些關鍵門店通過試吃活動實現了穩定的銷量后，團隊開始增加這些門店的單次鋪貨量。在春節節點，部分頭部門店的進貨量從幾十件直接提升至三百件、五百件甚至千件級別。

同時，縣鄉市場的零售信息流通較快，當一家門店銷售良好時，周邊的門店會觀察到這一情況，從而產生了溢出效應。后續的其他門店拓展不再完全依賴業務員的反復溝通，而是基于已有的銷售結果自然進行。

以實際銷量為導向的庫存管理

在具體的渠道管理中，華味坊團隊要求以實際動銷速度來決定鋪貨數量。業務人員重點跟進產品的真實消化情況，優先保證銷售速度快的頭部門店不出現斷貨情況。

對于銷售較慢的門店，則控制進貨量，避免形成積壓庫存。這種管理方式確保了渠道內資金和貨物的正常周轉，使得經銷商和終端門店能夠根據實際銷售數據做出客觀的備貨判斷。

生產與智能化倉儲支持前端市場的鋪貨放量需要后勤生產的穩定供應。華味坊食品（焦作）有限公司目前的工廠近500名工人。

在硬件設備上，工廠采用了自動供粉系統，面粉通過自動罐車打入粉倉，并按工藝要求自動輸送至和面鍋。壓延工序采用復合壓延機和連續壓延機，經過九道壓輥，將面帶從一厘米多壓至工藝要求的厚度。切斷工序使用了申請過專利的雙面切絲切斷刀。隨后產品進入自動稱重、自動投調料包、自動覆膜和裝箱環節。

在倉儲管理方面，華味坊上線了智能化倉庫系統，完成了從成品碼垛、自動入庫、在庫管理到自動出庫的流程。

該系統在產品碼垛時將生產日期記錄到分鐘，并在入庫時掃描時間節點。在出庫發貨環節，系統可以準確記錄產品發往的市場、客戶和運輸車輛，實現了產品流向的全程追溯。

針對前期出現的產能緊張問題，公司規劃增加了新的生產線，并啟動了智能化倉庫二期工程以擴大庫存容量。這種生產與倉儲的建設，為區域市場的銷售增長提供了基礎保障。

華味坊在河南商水市場實現的銷量增長，是企業在生產端與銷售端協同工作的結果。在方便面行業面臨增長壓力的環境下，華味坊通過前期的技術投入，確立了非油炸蒸煮面的品牌發展路線，生產出符合健康趨勢的速食面葉。

在區域市場的實際操作中，銷售團隊將場景營銷的思路轉化為具體的試吃行動，用真實的銷售過程打消了終端門店的顧慮。隨后，通過聚焦重點門店和實施嚴格的動銷管理，逐步實現了區域市場的銷量提升。

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