從"拼單品"到"搭架構"：一份給零售渠道的新酒飲品類增長操作手冊

過去三個月，某區(qū)域連鎖超市采購經(jīng)理李楠測試了47款新酒飲，最終上架的12款中僅3款穩(wěn)定翻單。

這不是孤例。行業(yè)內一個心照不宣的數(shù)字是：新酒飲新品上架后的存活率，普遍不足30%。

這背后是整個行業(yè)面臨的雙重困局。

渠道端深受同質化嚴重、選品焦慮及動銷壓力大（動銷率跌破40%，周轉超60天）的困擾；上游制造端同樣如履薄冰。高達60%的產(chǎn)能處于閑置狀態(tài)，由于缺乏直達消費者的價值傳遞能力，工廠只能陷入白牌的低效價格血戰(zhàn)，利潤被極限擠壓。

是新酒飲行業(yè)不行了嗎？消費者不再需要微醺了嗎？

答案是否定的?！?025新酒飲行業(yè)發(fā)展報告》顯示，國內市場規(guī)模正穩(wěn)步攀升，預計從2020年的278億元增長至2025年的1351億元。大盤仍在漲，只是錢不再那么好賺。

追根究底，生意停滯的根源在于深層的價值斷層——一是需求理解斷層，工廠不知消費者所需，渠道不懂翻譯需求；二是價值傳遞斷層，產(chǎn)品流轉中價值不斷流失；三是數(shù)據(jù)共享斷層，銷售、庫存與消費數(shù)據(jù)各自為政，無法形成閉環(huán)。

舊地圖找不到新大陸。只管供貨、錢貨兩清的傳統(tǒng)零供模式已經(jīng)無法填補這個斷層。想在內卷中破局，整個行業(yè)亟須重構一種全新的關系與能力。

01新酒飲破局之道：從“拼單品”到“搭架構”

零售的表象在貨架，決勝的根本在人心。

過去十年，“鋪貨快、SKU多即正義”的粗暴邏輯正在失效。當下的微醺客群需求極度復合：既要松弛感又要配料表干凈，既要極致質價比又拒絕品質降級，既要場景契合又要情緒價值。

這種“既要又要還要”直接宣告了“大而全”鋪貨邏輯的死刑。盲目堆砌SKU只會加劇消費者的選擇困難，稀釋轉化效率。存量博弈下，貨架重構必須做減法——從“大而全”走向“精而準”。

而精而準的錨點，在于真實的消費場景。

消費者買的從來不只是酒，而是“對的場景里的那瓶酒”。還原到生活切片中，需求有跡可循：戶外露營與朋友小聚，便攜、易分享、高顏值是硬通貨，小瓶果酒、氣泡酒與預調雞尾酒成為首選；日常用餐或家庭團聚，解膩、適配菜品乃至地域特色是關鍵，清爽低度、強配餐能力的品類更受青睞；一人放松享受獨處，品質感、小包裝與情緒價值是核心，精釀、單一麥芽威士忌與精品果酒由此找到位置。

只有先精準定義“為誰服務”“在什么場景喝”，才能決定“賣什么產(chǎn)品”。這是貨架重構的第一性原理。

然而，知道方向只是第一步。真正困擾渠道的是：具體怎么搭？如何讓貨架上的每一瓶酒各司其職？頭部渠道驗證出的解法，是將貨架拆解為三個層級，每個層級對應一個核心命題。這不僅是選品的框架，更是從“單品思維”轉向“方案思維”的關鍵一躍。

第一層是架構的底座，流量基石。

回答一線銷售的問題：“有沒有一款酒是消費者閉著眼都會拿的？”

這類產(chǎn)品任務是穩(wěn)住基本盤。它們無需驚艷，但要足夠普適：認知成本低、決策輕、復購高。德式小麥、0糖皮爾森、米露等經(jīng)過市場驗證的品類，通過規(guī)模效應將質價比做到極致，成為貨架的“壓艙石”。在理想配置中，它們約占20%的SKU，雖毛利不高，卻憑借高頻觸達，筑牢了客流與現(xiàn)金流的地基。

第二層是架構的中間，利潤引擎。

回答采購經(jīng)理的問題：“穩(wěn)住客流后，哪些產(chǎn)品能跳出價格戰(zhàn)？”

當基礎客流穩(wěn)固，重心須轉向客單價提升。此時需引入具有鮮明差異化標簽的產(chǎn)品：更濃郁的口感、更新奇的體驗或更精準的場景卡位。它們不拼低價，拼的是“不可替代的體驗感”，負責捕捉趨勢增量，拓寬受眾邊界，讓門店在存量博弈中拿到結構性的超額利潤。在理想的貨架配置中，這類產(chǎn)品是絕對主力，約占60%的SKU，承擔創(chuàng)造收益的核心任務。

第三層是架構的塔尖，場景先鋒。

回答決策層的問題：“有沒有預留空間探索未知，為未來埋下伏筆？”

生意不能只盯當下報表。貨架需留出區(qū)域測試邊界：前衛(wèi)口味、新奇形態(tài)或強社交屬性的創(chuàng)新玩法。這類產(chǎn)品不背負走量KPI，而是化身市場的“偵察兵”。它們可能來自無醇、可能來自零食酒飲、可能來自東方風味的跨界融合。短期看是試水，長期看是“埋種子”。這類產(chǎn)品約占20%的SKU，卻為渠道保留了擁抱未來的可能性。

從穩(wěn)底盤到創(chuàng)收益，再到謀未來，三層產(chǎn)品各司其職、互補更迭。這不再是簡單的“擺貨”，而是用貨架向消費者傳遞清晰的信號：這里有你想要的場景解決方案。

但再完美的靜態(tài)架構也只能應對當下。要跨越周期，貨架必須具備“自我進化”的能力。

這意味著渠道需要建立“上架—測試—反饋—優(yōu)化”的敏捷閉環(huán)，實時監(jiān)測轉化率、復購率等數(shù)據(jù)，讓消費者的每一次購買或跳過，都能迅速轉化為下一次選品調整的依據(jù)。月度復盤、季度優(yōu)化，摒棄經(jīng)驗盲選，用數(shù)據(jù)迭代代替直覺決策。

當“人群洞察→場景定義→三層架構→數(shù)據(jù)迭代”的飛輪轉動起來，渠道才真正完成了從“賣單品”到“搭架構”、從“交易關系”到“運營關系”的進化。而這，正是新酒飲零售破局重生的核心引擎。

02跨越鴻溝：為什么多數(shù)渠道無法實現(xiàn)自我調改？

方法論的復述輕而易舉，但落地需要的是一整套能力。

“人群洞察→場景定義→三層架構→數(shù)據(jù)迭代”聽起來并不復雜，但渠道端的問題并非認知缺失，而是“道理我都懂，但為什么就是做不到？”

本質是因為傳統(tǒng)零售關系無法承載從“單品買賣”向“架構運營”的范式轉移。

傳統(tǒng)模式下，工廠按單交付，渠道錢貨兩清，交易終結即關系斷裂。這種交易基因里天然缺乏“共同創(chuàng)造價值”的片段。當渠道試圖構建需精密分工的產(chǎn)品架構時，傳統(tǒng)供應商只能提供孤立單品：既無消費者視角，亦無響應數(shù)據(jù)調整的機制。于是，模式局限將渠道鎖死在三大困境中。

其一，方向迷失，不知道往哪個方向調。

渠道采購日常陷入信息不對稱的博弈：面對海量新品，供應商鼓吹“爆款”，競品跟風“熱銷”，社媒炒作“新風”。缺乏對消費者需求的系統(tǒng)性洞察，渠道只能靠“后視鏡”選品——什么火跟什么。待產(chǎn)品上架，風口已逝，渠道終成替行業(yè)清庫存的“接盤俠”。

其二，轉化斷層，知道方向但做不出來。

即便捕捉到了正確的趨勢，如何把它變成一款好喝、穩(wěn)定、能規(guī)模化生產(chǎn)的產(chǎn)品？這是另一道鴻溝。

比如渠道想用氣泡米酒滿足“清爽解膩”這一真需求。但配方怎么調才能既清爽又有米香？發(fā)酵工藝怎么控制才能讓氣泡感恰到好處？保質期怎么測才能保證三個月后口感不變？

這些答案不在采購會議室，而在工廠實驗室。但傳統(tǒng)供應商往往只夠按配方生產(chǎn)，無力承擔“共創(chuàng)新品”。

其三，節(jié)奏錯配，即做出來了，但跟不上節(jié)奏。

產(chǎn)品上架之后，真正的考驗才剛剛開始。當產(chǎn)品獲得市場驗證需快速補貨時，供應商卻因產(chǎn)能排滿拒單；渠道欲小批量試水時令限定款，工廠因“量小不開機”而卻步。傳統(tǒng)制造業(yè)追求規(guī)模效應，缺乏柔性基因。產(chǎn)能閑置與接不住碎片化訂單，實為同一硬幣的兩面：剛性生產(chǎn)線無法適配敏捷市場。

這三個困境指向同一個事實——方法論易學，但落地需要基建。

這套基建包含三要素：能看清方向的數(shù)據(jù)雷達、能把想法變成產(chǎn)品的研發(fā)底座、能跟上市場節(jié)奏的柔性供應。
對多數(shù)渠道而言，自建意味著重資產(chǎn)投入與漫長周期，既要變身為數(shù)據(jù)公司，又要成為制造工廠，顯然不現(xiàn)實。

與其重復造輪子，不如尋找已造好的車。

當下，渠道急需的不再是只管按單發(fā)貨的傳統(tǒng)供應商，而是能填補價值斷層的外部合伙人。這一角色需兼具數(shù)據(jù)視野、研發(fā)實力與柔性基座，將“賣產(chǎn)品”升級為“賣解決方案”，把“交易關系”進化為“共生關系”。

在新酒飲賽道，該角色已現(xiàn)雛形。它隱于渠道背后，卻是小象超市、沃爾瑪、奧樂齊、711等頭部零售的共同選擇。它正在用自己的實踐回答一個問題：當工廠和渠道不再只是簡單的買賣關系，而是站在一起為消費者創(chuàng)造價值時，新酒飲的貨架會變成什么樣？

03賦比興的解法：做新酒飲品類增長架構師

答案藏在賦比興發(fā)布的《給零售渠道的2026新酒飲品類增長方案》里。

賦比興深知，在供應鏈透明的今天，產(chǎn)品極易被復刻。渠道真正的護城河在于底層的發(fā)品邏輯與貨架結構：為什么上這個品？為什么在這個渠道賣？如何靠組合實現(xiàn)長效增長？

這些問題，正是賦比興每天都在幫渠道回答的。

破局第一問“往哪調”，依托數(shù)據(jù)雷達。

賦比興的觸角延伸至零售毛細血管，既服務奧樂齊、折扣牛等效率型零售，覆蓋全國70%便利店，又深入?yún)^(qū)域連鎖商超，沉淀多業(yè)態(tài)銷售數(shù)據(jù)；同時監(jiān)測日韓、歐美及國內線上動向，捕捉早于國內半年至一年的趨勢萌芽。

兩類信息交叉比對，精準甄別“短期網(wǎng)紅”與“長期趨勢”。無論是果泥精釀的爆發(fā)還是無醇酒的增長，賦比興均提前布局。對渠道而言，這等同于擁有一個無需從頭積累的“外掛”洞察團隊，以數(shù)據(jù)敏感度替代拍腦袋的直覺。

破局第二問“怎么做”，依托研發(fā)底座。

趨勢確認后，關鍵在于將概念轉化為好賣的商品。賦比興內部儲備數(shù)百個成熟配方，涵蓋從果泥黏度控制到無醇發(fā)酵工藝的全鏈路。當渠道提出“更濃稠的果泥”或“可熱飲的養(yǎng)生米酒”時，無需從零研發(fā)，只需從配方庫調取方案微調。

這意味著渠道無需自建實驗室或團隊，即可將“想法”快速變?yōu)椤爱a(chǎn)品”，且憑借歷史數(shù)據(jù)支撐，成功率遠超從零起步。

破局第三問“跟不跟得上”，依托柔性供應。

新品上架后，市場反饋瞬息萬變。賣好了要能快速補貨，賣不好要能及時止損。賦比興的分布式工廠布局可同時處理兩類訂單：大規(guī)?；A款利用規(guī)模效應壓低成本；小批量創(chuàng)新款利用快速反應搶占時間窗口。時令限定產(chǎn)品從概念到上架可控制在4周內，渠道不再受困于最小起訂量，亦無需擔憂旺季斷供或淡季壓貨。供應鏈從需提前押注的賭注，變?yōu)榭呻S時調用的彈性資源。

數(shù)據(jù)雷達、研發(fā)底座、柔性供應，構成了賦比興作為新酒飲品類增長架構師的底層能力，并落地為具體的產(chǎn)品。且賦比興的《給零售渠道的2026新酒飲品類增長方案》，恰好能對應到前面反復提到的“三層架構”。

首先是流量基石穩(wěn)住基本盤，用極致供應鏈做大眾口糧。

口糧酒的核心是高頻觸達與絕對的質價比。賦比興構建低溫與常溫啤酒貨架，旺季主打差異化優(yōu)勢的大容量原漿系列，濃郁口感的德式搭配清爽健康的0糖0脂皮爾森，以及超值系列引流款；果米酒板塊推出常溫與短保米露，以及原料真實可見的浸泡型梅酒；并輔以經(jīng)典RTD預調酒。

這些產(chǎn)品認知成本低，依托分布式工廠的龐大產(chǎn)能與規(guī)模效應，把質價比做到極致，保證消費者每次進店都能閉眼拿一罐。

其次是利潤引擎捕捉趨勢增量，靠跨界與微創(chuàng)新賺取結構性溢價。

存量競爭中，超額利潤源于不可替代的體驗。賦比興用跨界與微創(chuàng)新拉升客單價，儲備了多張王牌。

比如用真實物料筑起高價值壁壘的果泥系列。果泥精釀近兩年增速超過20%，但市面上大部分產(chǎn)品停留在“有果味”的層面。賦比興的全開蓋超級果泥，把總果汁含量做到84%以上，黏度對標頭部精釀品牌。消費者喝到的第一口，就能感受到“這東西確實不一樣”——這種感知差異，就是支撐溢價的理由。

比如創(chuàng)新實現(xiàn)杯飲級體驗越級的酒花系列。精釀愛好者追求的是“香氣”，但易拉罐的開口方式限制了香氣的釋放。針對高品質精釀，賦比興不僅深度打磨酒體，更引入極具場景感的“全開蓋設計”，拉環(huán)瞬間香氣釋放，復刻酒吧現(xiàn)打質感。這種體驗越級是吸引和留住消費者的核心動力。

又比如用口感重塑打開千萬級增量的云霧酒釀系列。賦比興敏銳捕捉傳統(tǒng)米露偏甜易膩的痛點，用強碳酸殺口感中和甜膩，將傳統(tǒng)的“佐餐配角”變成了清爽解膩的日常輕飲酒。量販裝的“大色塊”包裝設計，讓它在眾多競品中一眼就能被認出。而“日常輕飲、佐餐搭配、加冰調飲”三個場景的明確定位，又讓消費者拿到手里就知道“這瓶酒什么時候喝”。

最后是場景先鋒制造社交話題，用新奇體驗搶占Z世代心智。

為撕開增量場景，賦比興前瞻性布局“零食酒飲”賽道，用可以捏的果凍酒，將飲酒轉化為極具傳播屬性的互動社交。同時，將瓶內二次發(fā)酵工藝引入起泡米酒，以細膩氣泡與東方米香精準卡位精釀與清酒間的空白，穩(wěn)撐渠道高端差異化形象。

這套產(chǎn)品矩陣本身是透明的，但真正讓它起作用的，是賦比興堅持的一個鐵律：不調研，不推品。

在對接新渠道時，賦比興的團隊會花時間做三件事：看門店——這家店的主力客群是誰，周邊的競爭環(huán)境如何；看貨架——現(xiàn)有的酒飲結構是什么，哪些品類飽和了，哪些還有空位；看數(shù)據(jù)——過往的銷售記錄里，什么樣的產(chǎn)品賣得好，什么樣的產(chǎn)品滯銷。

做完這些，才會從工具箱里挑選產(chǎn)品：可能是“3款基石+2款利潤+1款先鋒”，也可能是完全不同的配比。最終交付的不是一份產(chǎn)品清單，而是一套長在渠道自己身上的品類結構。

回到最初的問題：當渠道想優(yōu)化貨架時，需要的不只是一個供應商，而是一個能幫忙診斷、能提供工具、能根據(jù)實際情況做調整的搭檔。

賦比興的答案是用過去幾年的合作案例寫的。小象超市、沃爾瑪、奧樂齊、711……這些渠道在自己的賽道里各有各的打法，但它們有一個共同點：在新酒飲這個品類上，它們選擇了一個“合伙人”，而不是一個“供應商”。

這種選擇的背后，是對一種新關系的認同——不再是“你下單，我生產(chǎn)”的交易關系，而是“一起洞察消費者、一起搭架構、一起做生意”的共生關系。

而賦比興正在做的事，就是把這種關系，變成更多渠道可以夠得著的現(xiàn)實。