挑戰年銷48萬輛以上，理想能否重拾“理想”？

理想，曾經被業內譽為最會賺錢的新勢力，但2025年卻交了一份不太“理想”的財報。

財報顯示，理想汽車全年實現營收1123.12億元，同比下降22.3%；凈利潤11.39億元，同比下降85.8%；全年交付40.63萬輛，同比下滑18.81%。營收、利潤、銷量三項核心指標同步回落，四季度凈利潤更僅為2020萬元，幾乎貼近盈虧平衡線。曾經被視為“最穩”的理想，第一次明顯暴露出增長節奏上的波動。

但放在整個新勢力陣營中，理想依然是少數保持全年盈利的車企。如今，理想已經走到了新的階段——增程紅利趨緩，純電業務進入投入期，組織體系同步調整，它正在從過去依靠單一爆款驅動的增長階段，走向一場更復雜的體系化競爭。

文 |伊飛

編輯 |凡言

運營 |詩席

財報承壓，但理想仍是最賺錢的新勢力

如果只看2025年的財務表現，理想顯然算不上輕松。

營收、利潤與交付量同步回落，意味著這家過去幾年率先跑通盈利模型的新勢力，正在經歷一次少見的增長放緩。尤其是在2025年第四季度，單季營收287.75億元，同比減少35.0%，凈利潤僅為2020萬元，同比降幅高達99.4%。不難看出，過去那種依靠L系列維持高效率增長的狀態，已經很難簡單延續。但這份財報的另一面同樣值得關注。

在價格戰持續、行業利潤普遍承壓的背景下，理想守住了“連續三年盈利”的底線，并連續第三年實現營收破千億元。對于一家仍處在產品擴張、渠道投入和技術轉型周期中的新勢力車企來說，這樣的經營表現依舊具備相當強的稀缺性。尤其是在多數新勢力仍在盈利邊緣徘徊、甚至仍未跨過規模化虧損階段的當下，理想仍然是少數被驗證過“能穩定賺錢”的頭部玩家。

過去幾年，理想之所以能夠率先建立盈利能力，很大程度上依賴于一套相對成熟的經營模型：一是圍繞家庭用戶打造出清晰的產品定位，L7、L8、L9形成穩定的中高端增程SUV矩陣；二是在30萬元以上價格帶維持了較強的成交能力；三是銷售、供應鏈與交付節奏相對平衡，使其在規模擴張過程中沒有過早陷入“賣得越多、虧得越多”的陷阱。

2025年，理想全年交付40.63萬輛，同比下滑18.81%。作為對比，蔚來全年增長40.7%，小鵬漲幅達125.94%，零跑更是實現翻倍式增長。理想成了去年頭部新勢力中少有出現銷量回落的企業。

銷量下滑首先沖擊的是收入基本盤。財報顯示，2025年理想車輛銷售收入為1067億元，較2024年的1385億元減少23%；車輛毛利率17.9%，2024年同期則為19.8%；其他銷售和服務收入為56億元，同比下降4.9%。對于車企來說，交付一旦下滑，營收與利潤很難獨立支撐。更何況，理想在2025年并未進入收縮周期，相反仍在持續投入渠道、研發和純電業務，成本端并沒有同步收窄，利潤空間自然被進一步壓縮。

因此，2025年的理想并非簡單“失速”，而是舊有盈利模型開始出現邊際變化。它已經很難再依靠過去那套成熟的增程邏輯，輕松維持高增長與高利潤并行的狀態。

增程紅利退潮，理想進入系統性調整期

如果說財報數據呈現的是結果，那么2025年的理想，真正發生變化的，是它所處的競爭環境。

過去幾年，理想之所以能夠在新勢力中率先建立起穩定增長和盈利能力，很大程度上得益于一個相對清晰的市場窗口：30萬元以上家庭SUV需求快速釋放，增程技術仍具備明顯差異化優勢，而中高端新能源市場的供給密度還沒有今天這樣擁擠。在那個階段，理想幾乎是以一套相對明確的產品邏輯，率先完成了對家庭用戶心智的占領。

但到了2025年，這個環境已經明顯變了。

一方面，增程賽道的競爭者明顯增多，理想在高端家庭SUV市場的領先地位被不斷稀釋；另一方面，L系列本身也進入相對成熟階段，過去那種依靠單一產品矩陣持續放量的狀態，已經很難簡單延續。

這也迫使理想必須加快補齊純電產品線。

2025年，MEGA、i6、i8等產品陸續進入市場，開始覆蓋25萬-40萬元的主流純電區間，下半年還將繼續推進新車型。對理想而言，它已經從過去相對熟悉的增程舒適區，走進了競爭最激烈、技術迭代最快、價格博弈也最兇的純電主戰場。

問題在于，純電市場的競爭邏輯，與理想過去擅長的增程市場并不完全相同。補能體系、用戶預期、價格策略，乃至品牌認知，都屬于另一套規則。更現實的是，理想在用戶心中的標簽長期與“家庭增程SUV”深度綁定。要完成從“理想=增程”到“理想既能做好增程，也能做好純電”的認知遷移，本身就需要時間。而2025年，留給理想的時間窗口并不寬裕。

外部競爭加劇、產品結構切換的同時，理想內部也在進行一輪明顯的組織與研發重整。

過去一年，理想在銷售體系上經歷了較大幅度的反復調整。公司曾將原有的26個銷售戰區整合為東、西、南、北、中五大戰區，試圖通過壓縮管理層級、強化區域自主權，提升不同市場的響應效率。但這套架構推行不到半年，理想又在2025年8月再次調整銷售體系，撤銷五大戰區，回歸由總部直接管理全國23個區域的模式。

這背后反映出的，是理想在規模擴大之后，對直營體系管理方式的一次重新摸索。過去幾年，直營一直是理想的重要優勢，但隨著門店數量和組織體量持續擴大，原本高效率的直營體系，也開始面臨更復雜的管理挑戰。

相比銷售體系的反復試錯，研發端的變化則更為劇烈。

2025年以來，理想多位關鍵智駕高層相繼離場。去年5月、7月、8月，智能駕駛端到端模型負責人夏中譜、技術研發負責人賈鵬、量產研發負責人王佳佳先后離職。與此同時，管理層權力結構也在重組，李想重新收回產品研發和供應鏈管理權限；自動駕駛團隊被拆分，原負責人郎咸朋轉向機器人研發，研發體系則被重組為基座模型團隊、軟件本體團隊和硬件本體團隊。

這些變化背后，顯然已經不只是常規的人事調整，而是理想正在重新收攏研發主導權，并重塑智能化業務的組織邏輯。在李想的復盤中，過去一段時間理想的問題之一，就在于職業經理人模式下決策鏈條被拉長，產品和技術迭代節奏開始變慢。理想如今重新強調效率、節奏和創始人主導，本質上是在把過去幾年逐漸“成熟化”的組織，再次往更靈活、更貼近市場的方向拉回去。

從這個角度看，2025年的理想，一邊是L系列仍需守住基本盤，一邊是純電產品尚處于爬坡期；一邊是市場競爭強度持續抬升，一邊是內部組織和研發體系仍在調整。

理想在過去一年所經歷的，是一場“邊打邊調”的動態調整。這也是為什么，2025年的理想看上去既不像過去那樣穩定，也很難被簡單定義為“失速”。

2026年，理想需要重建新的增長秩序

經歷了2025年的波動之后，理想對2026年的判斷明顯更謹慎，也更現實。

李想在財報會上提到，2026年是理想第三代平臺向市場交付的一年，公司對產品和技術競爭力有信心，但整個市場競爭也在加劇，20萬元以上的中高端市場，今年新車數量比過去幾年加起來還多，而大盤增量有限。

理想并沒有回避競爭加劇的現實，也沒有再延續此前那種更偏激進的增長預期。

在銷量目標上，理想給出的口徑也明顯收斂。2026年的目標是實現同比20%以上增長，對應全年銷量在48萬輛以上。相比2025年年初提出的同比40%增長目標，這樣的設定顯然保守得多。

圍繞這一目標，李想提出了“3+2”戰略。

所謂“3”，首先是修復銷售體系。

李想坦言，理想過去在銷售渠道上的一個核心問題，是用經銷商的管理方式去管理直營體系。過去幾個月，理想已經在高質量開店、精細化運營、店長激勵、一線培訓和機制建設等方面做了大量調整，目標就是把直營體系重新拉回高效率狀態。隨著規模擴大，直營體系過去的優勢正在轉化為更高的管理難度。2026年理想能否恢復終端轉化能力，很大程度上取決于這一輪修復效果。

第二，是L系列換代，尤其是L9煥新。

按照規劃，理想將在二季度正式發布新款L9系列。李想對這款車寄予厚望，認為其將在動力系統、智能駕駛和底盤能力上實現全面升級，重新拉開與競品的體驗差距。新車將標配800V和5C超充技術，搭載新一代增程3.0系統，并進一步強化智能化能力。

對理想而言，L9既是L系列的品牌錨點，也是理想在高端家庭SUV市場的價值支點。如果L9換代能夠形成強勢反饋，L系列的整體天花板將會重新打開。

第三，是推動純電產品穩定上量。

2026年，理想的純電任務已經非常明確：i6、i8、MEGA以及下半年推出的i9，都需要逐步建立穩定銷量。經歷過2025年的試水之后，理想對純電的期待也顯得更務實。

“2”則是兩項長期支撐：AI能力和海外市場。

2025年，理想全年研發投入達到113億元，其中AI相關投入占比50%。理想方面表示，過去三年，公司累計研發投入達330億元，平均每三天投入約1億元，持續押注具身智能核心技術的突破。李想在電話會上表示，理想將在2026年延續這一投入戰略，繼續夯實具身智能企業的核心能力。他還提到，2026年理想會帶來更具差異化的產品體驗，而且這種體驗將是主動的、高頻的，能夠融入用戶日常使用場景。

從行業角度看，這也是理想必須做的事。因為在增程紅利逐步退潮之后，未來能夠真正拉開差距的，是產品體驗、智能化效率以及體系能力的綜合競爭。

至于海外市場，理想已經將2026年定義為“正式做海外業務的第一年”，

但在財報會上并未展開過多細節。這也說明，至少在短期內，海外市場更多還是戰略布局，不會成為當下最核心的投入方向。

對理想來說，2026年它不僅需要把銷量重新拉回增長區間。更重要的是，它能否證明自己在增程紅利退潮之后，依然具備持續定義中高端新能源市場的能力。

過去幾年，理想一度證明了新勢力也可以建立穩定、清晰、可復制的經營邏輯。而在競爭邏輯被重寫的當下，市場真正想看到的，是理想能否在下一輪產品、技術和組織重構中，重新建立新的增長確定性。