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我以為是個笑話。
某航在開會的時候,讓某飛行員坐在某個座位上,某飛行員自己挪到了其他地方坐。有領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)了有個座位空著并了解了原因后,很生氣,給某飛行員下了個處罰通告。
文件里說:無視組織安排、擅自調(diào)整座位、無組織無紀律、作風(fēng)散漫、意識淡薄、團隊觀念缺失。處理結(jié)果:通報批評、思想教育、書面檢討、明確整改方向。
我數(shù)了一下,六頂帽子,壓在一個挪椅子的人頭上。
先問一個最樸素的問題
他坐這把椅子,還是那把椅子,跟飛機能不能安全飛行,有沒有任何一條因果鏈?
沒有,一條都沒有。
既然沒有,那這份處罰維護的到底是什么?我估計是所謂的秩序。
組織行為學(xué)里有個東西叫"服從性測試",說的是管理者通過推行一些沒有實質(zhì)功能的規(guī)則,來測試下屬是會不會無條件執(zhí)行。所以有些規(guī)則本身是空的,測的是"你聽不聽話"這件事本身。
但諷刺的是,民航安全文化這三十年走過來,真正想要的核心進化方向恰恰是反的——鼓勵從"服從權(quán)威"走向"挑戰(zhàn)權(quán)威"。這不是我瞎說的,這是CRM(機組資源管理)的基本邏輯,是用墜機事故換來的血的教訓(xùn)。
1977年特內(nèi)里費空難,583人死亡,直接原因之一:副駕駛不敢挑戰(zhàn)機長的錯誤判斷。
1997年韓航801,228人死亡,調(diào)查報告里明確寫:機組文化中對機長的服從壓制了安全質(zhì)疑。
(如果你還想要更多例子,還可以往下寫老長)
這些數(shù)字不是用來嚇人的,是用來說明一件事:
一個怕領(lǐng)導(dǎo)不高興的飛行員,比一個挪椅子的飛行員,危險一萬倍。
聊聊"作風(fēng)"這個詞
民航愛用這個詞,用得很熟練,用得很隨意,用得像萬能膏藥。
操作偏差,作風(fēng)問題。程序遺漏,作風(fēng)問題。忘記喊口令,作風(fēng)問題。現(xiàn)在挪個椅子,也是作風(fēng)問題了。
"作風(fēng)"這個詞本來是有邊界的。它指向的是:在已被證明與安全結(jié)果相關(guān)的操作節(jié)點上,是否保持了穩(wěn)定的、規(guī)范的行為模式。
一個機長在五百英尺決斷高度因為"感覺差不多"就跳過檢查單,這是作風(fēng)問題——有數(shù)據(jù),有事故鏈,有因果。
但開會挪椅子?這不是作風(fēng)問題。
把椅子問題叫作風(fēng)問題,是概念的“通貨膨脹”。一旦"作風(fēng)"這個詞可以指代任何讓領(lǐng)導(dǎo)不舒服的行為,它就失去了精確性,失去了精確性的概念就變成了一把隨時可以掄的棍子——逮誰打誰,打哪里算哪里。
再說說這個檢討
書面檢討作為一種管理工具,它的底層邏輯假設(shè)是:通過寫檢討,促使當事人重新審視自己的認知,從而完成內(nèi)在的行為重構(gòu)。
這個邏輯在一個前提下是成立的:
這個人確實做錯了某件有實質(zhì)意義的事。
但如果他沒有呢?如果一個成年人,經(jīng)過獨立思考,認為自己只是換了個舒服點的位置坐,這件事本身不構(gòu)成道德或職業(yè)上的過失——那他寫出來的檢討,是什么?
是一篇他自己都不信的文章。
他會用哪些詞?"深刻認識到自身問題""今后一定嚴格要求自己""堅決貫徹組織安排"……
這套語料他閉著眼睛都能輸出,因為在這套系統(tǒng)里待久了,人均解鎖了一個隱藏技能:檢討文本的條件反射式生成。
交上去,存檔,完事。
航司還要求要明確這個事后面的整改方向。我認真想了一下,這件事的整改方向是什么。但實在想不出來。
有人說,檢討是一種儀式,這個儀式有它的社會價值,它象征著秩序的重建。
好,這話我接受一半。儀式確實有價值,但儀式的價值來自于參與者對它的認同。一個人被迫完成一個他覺得毫無必要的儀式,完成的不是秩序重建,完成的是——屈辱感的定向輸出。
最后說點實在的
如果這位飛行員真的有管理問題,有一百種有效手段:一對一談話、飛行記錄復(fù)盤、技術(shù)能力評估、觀察期跟飛……任何一種都比通報批評更能觸及真實的人。
但我們沒有做這些。我們發(fā)了一份文件,用六個標簽給他貼滿,然后讓他寫一篇自己都不信的檢討書,交給一個本來就不信它有用的系統(tǒng)存檔。
我也沒有什么解決方案,能給的建議只有一個:
下次開會,坐好,別動。
全文完,如果覺得不錯請關(guān)注與三連。
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