從博弈到共生，廠商聯(lián)盟體如何破解“八大痛點(diǎn)”？

• 聯(lián)盟體的探索值得肯定，但更重要的是以此為起點(diǎn)，鼓勵(lì)更多酒企根據(jù)自身規(guī)模、品牌定位、市場(chǎng)布局、渠道特點(diǎn)，探索適配的廠商合作模式。唯有在實(shí)踐中磨合，在創(chuàng)新中迭代，才能讓廠商關(guān)系從“相互消耗”走向“彼此成就”，最終推動(dòng)行業(yè)在變革中走出寒冬，邁向更健康、更可持續(xù)的發(fā)展未來。

文｜李振江 夏振興

李振江系云酒·中國酒業(yè)品牌研究院高級(jí)研究員

和君咨詢副總經(jīng)理、和君酒水事業(yè)部總經(jīng)理

夏振興系和君咨詢酒水事業(yè)部咨詢師

白酒行業(yè)自市場(chǎng)化運(yùn)作以來已歷經(jīng)40多年時(shí)間，從2003-2012年的黃金十年，到2013-2016年的深度調(diào)整，再到2017-2022年“醬酒熱潮”以及后續(xù)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)，行業(yè)整體呈現(xiàn)5年一個(gè)小周期、10年一個(gè)大周期的特征。

自2022年以來，白酒行業(yè)步入新一輪的深度調(diào)整周期，整體市場(chǎng)格局正在經(jīng)歷著前所未有的重構(gòu)：消費(fèi)端理性化趨勢(shì)加劇、高端及次高端酒容量增長放緩甚至收縮、中端大眾酒競爭白熱化、低端酒生存空間被擠壓。

中國酒業(yè)協(xié)會(huì)發(fā)布的《2025年白酒行業(yè)發(fā)展報(bào)告》顯示，2025年行業(yè)平均存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)上升至900天，同比2024年提升10%，反映庫存增加的經(jīng)銷商占比58.1%，渠道面特別是經(jīng)銷商層面仍在持續(xù)承壓。這場(chǎng)調(diào)整不僅是對(duì)酒企產(chǎn)能、品牌力的考驗(yàn)，更直指行業(yè)長期存在的核心矛盾——傳統(tǒng)廠商關(guān)系的失衡與失效。

傳統(tǒng)廠商關(guān)系效能弱化的“八大痛點(diǎn)”

回顧白酒行業(yè)數(shù)十年發(fā)展歷程，廠商關(guān)系始終是圍繞著“渠道控制權(quán)”與“利益分配權(quán)”進(jìn)行的博弈。黃金十年的增量紅利期，“廠家壓貨、經(jīng)銷商囤貨、渠道銷售”的模式掩蓋了權(quán)責(zé)不對(duì)等的隱患。而當(dāng)行業(yè)進(jìn)入存量競爭的調(diào)整周期，傳統(tǒng)模式的致命缺陷全面顯露，核心表現(xiàn)有以下幾點(diǎn)。

• 合作邏輯失衡：“廠強(qiáng)商弱”難以維系

傳統(tǒng)的白酒廠商合作模式更多的是廠家主導(dǎo)：定產(chǎn)品、定價(jià)格、定任務(wù)、定政策、定投放……經(jīng)銷商更多為執(zhí)行權(quán)，很多時(shí)候話語權(quán)較弱。

在這樣的模式前提下，廠家更多關(guān)心回款、出貨量，對(duì)于經(jīng)銷商利潤、庫存、動(dòng)銷關(guān)注度要偏弱；經(jīng)銷商更多扮演著墊資方、倉儲(chǔ)方、配送方，只能在廠家框定的政策范圍內(nèi)進(jìn)行市場(chǎng)決策、渠道利益分配，完全被動(dòng)依附。

• 壓貨模式失效：庫存高企成為懸頂之劍

即便是今天，仍然有相當(dāng)大一部分的廠家銷售邏輯依然是“定目標(biāo)、沖業(yè)績、靠壓貨”來完成銷量，這一招在行業(yè)增長期可謂屢試不爽。但進(jìn)入調(diào)整期后，消費(fèi)疲軟、動(dòng)銷下滑，廠家依舊按產(chǎn)能、按目標(biāo)強(qiáng)行壓任務(wù)，并且經(jīng)銷商拿到貨也只是向下壓在渠道，并沒有真正賣給消費(fèi)者，整體渠道蓄水池流通不暢，注水速度高于出水速度，這就導(dǎo)致了經(jīng)銷商高庫存、高資金占用，存在資金周轉(zhuǎn)失靈、現(xiàn)金流斷裂的風(fēng)險(xiǎn)。

• 價(jià)格體系失控：竄貨、亂價(jià)、價(jià)格倒掛，傳統(tǒng)控價(jià)效能不復(fù)

經(jīng)銷商為回款、完成任務(wù)拿到任務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于廠家壓貨必須接招，但為了快速清庫存，就會(huì)出現(xiàn)跨區(qū)域竄貨、低價(jià)甩貨給終端的惡劣行為。而終端一旦拿到低價(jià)貨，對(duì)于價(jià)格剛性的把控更加松弛，成交價(jià)低于經(jīng)銷商拿貨價(jià)、僅僅吃政策空間、價(jià)格倒掛基本呈現(xiàn)常態(tài)化，整個(gè)市場(chǎng)層面就會(huì)形成價(jià)格認(rèn)知恐慌，市場(chǎng)就會(huì)形成大面積的價(jià)格走低。

法難責(zé)眾，廠家靠合同、罰款、區(qū)域保護(hù)管控市場(chǎng)的秩序行為，在此時(shí)就要面臨全面崩塌。這最終會(huì)導(dǎo)致品牌價(jià)值縮水，產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格和品質(zhì)剛性降低，廠商雙輸。傳統(tǒng)的區(qū)域壁壘、價(jià)格管控手段，在存量競爭中效能明顯下降。

• 渠道結(jié)構(gòu)冗余：渠道利潤稀釋，B端動(dòng)能弱化

傳統(tǒng)模式下的渠道利潤鏈條結(jié)構(gòu)基本按照“傳統(tǒng)大商-二批-煙酒店/餐飲/商超終端”的多層分銷模式，這樣的模式呈現(xiàn)出鏈條長、成本高、效率低的特點(diǎn)，本身的渠道鏈條需要經(jīng)過廠家利潤、經(jīng)銷商利潤、終端利潤層層分配。

在當(dāng)下動(dòng)銷增壓，價(jià)格倒掛的現(xiàn)實(shí)下，終端利潤首當(dāng)其沖受到影響：面對(duì)暢銷產(chǎn)品終端無利可圖，不愿推、不想賣，面對(duì)利潤新品終端首先推動(dòng)力相比行業(yè)增量期要弱，其次新品帶來的利潤也相比行業(yè)增量期要低，從而導(dǎo)致渠道失去動(dòng)力。

• 運(yùn)營協(xié)同缺失：重招商、輕運(yùn)營，廠商市場(chǎng)運(yùn)營協(xié)調(diào)度差

這一點(diǎn)目前在大部分區(qū)域性酒企身上表現(xiàn)尤為突出，區(qū)域性酒企想走出根據(jù)地市場(chǎng)更多依賴外圍招商，但面對(duì)名酒下沉，許多外圍實(shí)力強(qiáng)大的老商對(duì)于區(qū)域酒企的認(rèn)知認(rèn)可度都較低，因此很多區(qū)域酒企會(huì)面臨招募業(yè)外新商的情況，但業(yè)外新商缺乏行業(yè)操作經(jīng)驗(yàn)。

因此對(duì)于廠方在招商以后，如何幫扶新商啟動(dòng)市場(chǎng)尤為關(guān)鍵。而當(dāng)下很多廠商關(guān)系還是一錘子買賣，廠家只負(fù)責(zé)招商、回款，對(duì)于市場(chǎng)培育、動(dòng)銷支持、終端幫扶都缺乏有力的系統(tǒng)性支持，依賴經(jīng)銷商單打獨(dú)斗，沒有形成廠商市場(chǎng)共建關(guān)系，市場(chǎng)完全做不深。

• 政策執(zhí)行僵化：政策一刀切，無法適配區(qū)域與經(jīng)銷商差異

這一要點(diǎn)也是廠商運(yùn)作協(xié)調(diào)度差的核心體現(xiàn)。白酒廠家很長一段周期內(nèi)基本是兩套政策，概括來看基本就是“強(qiáng)勢(shì)市場(chǎng)一套政策-保利潤”+“弱勢(shì)市場(chǎng)一套政策-拓市場(chǎng)”。

以區(qū)域酒企來看就是“大本營市場(chǎng)一套政策+大本營以外市場(chǎng)一套政策”，在這套政策體系下，基本就很少進(jìn)一步做出細(xì)分，但實(shí)際上各個(gè)市場(chǎng)除了“品牌勢(shì)能強(qiáng)弱”的因素外，還存在多方位的差異化因素，如“經(jīng)銷商實(shí)力差異、區(qū)域消費(fèi)習(xí)慣差異、競品環(huán)境差異等”。

這些差異化的元素都要求廠商政策需要靈活應(yīng)對(duì)，這也是為什么區(qū)域酒企走出大本營市場(chǎng)的關(guān)鍵一環(huán)是能否打造大本營市場(chǎng)外的樣板市場(chǎng)，實(shí)際上樣板市場(chǎng)打造的核心就是廠方政策的一地一策、靈活運(yùn)用。

單一、僵化的政策，會(huì)讓弱勢(shì)經(jīng)銷商活不下去，而強(qiáng)勢(shì)的經(jīng)銷商市場(chǎng)運(yùn)營又受限，最終市場(chǎng)呈現(xiàn)兩極分化。

• 利益綁定薄弱：利潤結(jié)構(gòu)單一，順聚逆離是常態(tài)

傳統(tǒng)的廠商合作基本是單向的利益綁定，這種方式在行業(yè)好的時(shí)候，大家很能抱作一團(tuán)，廠家吃肉、經(jīng)銷商喝湯，各自安好。但行業(yè)一旦下行，大部分廠家對(duì)市場(chǎng)做出及時(shí)有效應(yīng)對(duì)動(dòng)作的能力較弱，特別是區(qū)域性酒企，他們對(duì)于市場(chǎng)信息的更新頻率較低，且更多認(rèn)知局限于一隅，加上管理層相對(duì)穩(wěn)定固化，因此很多時(shí)候在市場(chǎng)格局調(diào)整時(shí)，難以快速地跳出傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)主義來作出新的判斷和大幅度的調(diào)整策略。

因此在面對(duì)市場(chǎng)惡化、庫存高、動(dòng)銷差時(shí)，廠家的財(cái)務(wù)系統(tǒng)還是拿著往年的數(shù)據(jù)在做對(duì)比分析，通常管理層及后臺(tái)財(cái)務(wù)還要質(zhì)問前端“為什么投入大了，銷量反而下滑了？”諸如此類的問題，廠方也基本呈現(xiàn)不擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、不降價(jià)、不補(bǔ)差、不擴(kuò)大投入的狀態(tài)。這樣一來經(jīng)銷商面對(duì)壓力就會(huì)尋求新的機(jī)會(huì)，而做出及時(shí)調(diào)整的競品都在向他們拋出橄欖枝，經(jīng)銷商和廠家的聚散離合也更為頻繁。

• 用戶觸點(diǎn)脫節(jié)：消費(fèi)基礎(chǔ)不穩(wěn)固

白酒營銷其實(shí)歷來更多關(guān)注的都是渠道，而非消費(fèi)者，即便是今天，直接做渠道的工作起效速度也大于做C端，但是今天的消費(fèi)形態(tài)也在發(fā)生巨大變化，渠道端對(duì)于消費(fèi)者心智的影響方式、影響深度都在處于逐漸弱化的過程中，如果廠商還僅僅只是做渠道鏈，不做社群、體驗(yàn)、內(nèi)容、價(jià)值輸出、不積累消費(fèi)者基礎(chǔ)，在應(yīng)對(duì)新周期就會(huì)缺乏穩(wěn)固的基石。

而且周期轉(zhuǎn)變后對(duì)于消費(fèi)者的心智影響力以及品牌忠誠度構(gòu)造不再是簡單的一個(gè)電視廣告、一句廣告語就能達(dá)到，這是一個(gè)需要廠商共同聚力拓展的新的角力場(chǎng)。

針對(duì)廠商關(guān)系重建探索

“聯(lián)盟體模式”建設(shè)的核心邏輯

白酒行業(yè)的“廠商聯(lián)盟體模式”，一言以蔽之，就是白酒廠方與市場(chǎng)核心經(jīng)銷商、渠道商、終端商以及產(chǎn)業(yè)鏈條上其他相關(guān)主體，以長期戰(zhàn)略合作、利益深度捆綁為核心，通過股權(quán)綁定、資本合作、渠道共建、市場(chǎng)共治、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)等方式結(jié)成的緊密的命運(yùn)共同體。

其實(shí)早在20年前，白酒行業(yè)就已經(jīng)開始針對(duì)廠商聯(lián)盟模式進(jìn)行探索嘗試。2007年，五糧液集團(tuán)牽頭與23家白酒經(jīng)銷商成立“五糧液品牌運(yùn)營商顧問團(tuán)”就是廠商品牌運(yùn)營聯(lián)盟體現(xiàn)，這個(gè)聯(lián)盟其實(shí)本質(zhì)上也是在針對(duì)當(dāng)時(shí)行業(yè)存在的“亂價(jià)”“假酒”“價(jià)格戰(zhàn)”等競爭亂象，通過大商聯(lián)盟共建秩序的一次有效嘗試。

時(shí)至今日，在面對(duì)傳統(tǒng)廠商關(guān)系效能弱化白酒行業(yè)，越來越多的大中小、全國性以及區(qū)域性酒企都開始嘗試運(yùn)用聯(lián)盟體模式，酒企寄希望于通過聯(lián)盟模式來應(yīng)對(duì)行業(yè)深度調(diào)整期的多重挑戰(zhàn)，尋求可持續(xù)發(fā)展的新型道路，希望破解傳統(tǒng)增長瓶頸、重構(gòu)廠商關(guān)系、優(yōu)化資源配置來應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變革的現(xiàn)實(shí)需求。

從廠商關(guān)系看，聯(lián)盟體模式以資本為紐帶，將經(jīng)銷商從單純的產(chǎn)品銷售者轉(zhuǎn)變?yōu)閺S家發(fā)展的合伙人，通過股權(quán)綁定實(shí)現(xiàn)利益深度捆綁，有效解決了傳統(tǒng)合作中“壓貨與動(dòng)銷”的核心矛盾，構(gòu)建起風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、收益共享的命運(yùn)共同體，穩(wěn)定渠道秩序并提升價(jià)格管控能力。

對(duì)于區(qū)域酒企而言，聯(lián)盟體是打破“內(nèi)卷”困境、實(shí)現(xiàn)“競合”發(fā)展的關(guān)鍵路徑，通過共享渠道、技術(shù)、品牌等資源，提升整體議價(jià)能力與市場(chǎng)話語權(quán)。

案例拆解“聯(lián)盟體模式”

2025年白酒行業(yè)出現(xiàn)一款現(xiàn)象級(jí)的產(chǎn)品——珍酒大珍，而圍繞大珍所搭建的核心營銷模式“萬商聯(lián)盟”，可以說是時(shí)間維度上距離我們最近的“聯(lián)盟體”打造的成功案例。該模式誕生也旨在破解白酒行業(yè)竄貨亂價(jià)、經(jīng)銷商利潤攤薄、動(dòng)銷乏力等痛點(diǎn)，重構(gòu)廠商關(guān)系并打造健康可持續(xù)的渠道生態(tài)。

這一模式取得的成績不可謂不亮眼：大珍試銷100多天舉辦超50場(chǎng)創(chuàng)富論壇，簽約2800多家聯(lián)盟商，試銷10萬箱、回款3.7億元。正式上市后躍居中高檔白酒全網(wǎng)新品銷量榜首，覆蓋全國30個(gè)省份212個(gè)城市，部分經(jīng)銷商完成首批銷售后啟動(dòng)復(fù)購。首季運(yùn)營就接待超6400名客戶考察，成功簽約2418家聯(lián)盟商、1182家完成發(fā)貨，全年3000家招商目標(biāo)進(jìn)度領(lǐng)先。

其成功背后的核心邏輯，主要可歸于以下幾點(diǎn)。

產(chǎn)品、營銷的高度匹配，形成組合拳：萬商聯(lián)盟為大珍專屬打造，而大珍價(jià)格帶卡位精準(zhǔn)，用真實(shí)年份、極致性價(jià)比的核心產(chǎn)品力，加上姚安娜的出圈代言，圍繞產(chǎn)品構(gòu)建完整的基礎(chǔ)體系架構(gòu)，為聯(lián)盟商提供了具有市場(chǎng)競爭力的銷售載體。

模式以低門檻準(zhǔn)入、全控價(jià)體系、短中長期利益深度綁定為核心：僅開放團(tuán)購渠道，通過“專屬產(chǎn)品+閉環(huán)模式+收益保障”的系統(tǒng)化設(shè)計(jì)，將經(jīng)銷商從單純銷售者轉(zhuǎn)化為品牌“價(jià)值共創(chuàng)者”。

核心準(zhǔn)入條件為30萬元大珍貨款+3萬元保證金，聯(lián)盟商可獲得股票收益權(quán)，同時(shí)設(shè)置7-10年股權(quán)鎖定期。聯(lián)盟商可獲得銷售價(jià)差+廠家返利（短期）、股權(quán)增值收益（中期）、渠道供貨利潤+經(jīng)銷權(quán)轉(zhuǎn)讓收益（長期）的三重利潤回報(bào)。

嚴(yán)格的管控與監(jiān)督機(jī)制，守住渠道底線：實(shí)施全控價(jià)、限量簽約、網(wǎng)格化管理，設(shè)立四層監(jiān)督機(jī)制與剛性違規(guī)處罰規(guī)則，對(duì)竄貨、低價(jià)銷售等行為零容忍，上市運(yùn)作以來對(duì)84家聯(lián)盟商專項(xiàng)檢核，未出現(xiàn)大規(guī)模竄貨亂價(jià)，印證價(jià)格體系強(qiáng)韌性，從制度上保障渠道秩序與價(jià)格體系穩(wěn)定，避免內(nèi)耗。

管理層強(qiáng)戰(zhàn)略決心與資源傾斜投入：珍酒李渡集團(tuán)董事長吳向東將核心資源與預(yù)算向大珍和萬商聯(lián)盟傾斜，親自打造個(gè)人IP賦能招商與品牌傳播，通過直播、創(chuàng)富論壇等方式快速破圈，同時(shí)以個(gè)人捐贈(zèng)股權(quán)的方式彰顯模式落地的誠意，為聯(lián)盟發(fā)展注入強(qiáng)勁動(dòng)力。

存量競爭環(huán)境下

廠商聯(lián)盟建設(shè)成功的關(guān)鍵要素

結(jié)合以上案例分析，廠商聯(lián)盟體建設(shè)的成功與否，究其核心，必須做好以下關(guān)鍵要點(diǎn)。

• 產(chǎn)品是基礎(chǔ)

縱觀過去20年內(nèi)所有廠商聯(lián)盟體建設(shè)，均要依托具體的“產(chǎn)品載體”為聯(lián)盟紐帶。所有聯(lián)盟體賴以生存以及持續(xù)的根基在于：產(chǎn)品要賣得動(dòng)。所謂圍繞廠商聯(lián)盟建設(shè)的產(chǎn)品選擇為關(guān)鍵中的關(guān)鍵。

基于聯(lián)盟體的產(chǎn)品選擇基本要滿足。

定位精準(zhǔn)：基于聯(lián)盟所在的市場(chǎng)、渠道核心目標(biāo)客戶群，做好容量價(jià)格帶的產(chǎn)品價(jià)位匹配。

利費(fèi)空間：聯(lián)盟體利潤除了股權(quán)分紅外，其實(shí)更多還是要依賴于產(chǎn)品銷售，同時(shí)當(dāng)下更多的廠商聯(lián)盟是依托新產(chǎn)品進(jìn)行組建，新產(chǎn)品需要有足夠競爭力的費(fèi)用體系支撐上市運(yùn)作，因此設(shè)置有競爭力的產(chǎn)品利費(fèi)空間非常重要。

品質(zhì)體驗(yàn)：針對(duì)產(chǎn)品的酒質(zhì)、口感、包裝、視覺設(shè)計(jì)等，需要對(duì)標(biāo)區(qū)域主導(dǎo)競品有相應(yīng)的競爭力，建議聯(lián)盟商深度參與產(chǎn)品研發(fā)決策，讓產(chǎn)品更貼合市場(chǎng)實(shí)際。

• 利益捆綁是核心紐帶

聯(lián)盟體模式運(yùn)作最初的一大核心目的就是有效綁定優(yōu)質(zhì)商家資源，而利益捆綁才是廠方針。

對(duì)商家“統(tǒng)戰(zhàn)”工作的核心，本質(zhì)上是通過“資本+收益”綁定構(gòu)建命運(yùn)共同體，而非單純的廠家給與商家合作返利。現(xiàn)行更多采用“股權(quán)贈(zèng)送/認(rèn)購+業(yè)績分紅+銷售利潤”的機(jī)制，讓聯(lián)盟商不僅獲得銷售利潤，還能享受企業(yè)發(fā)展紅利，真正做到從產(chǎn)品認(rèn)同、到品牌認(rèn)同、到廠方認(rèn)同、最終與廠方堅(jiān)定捆綁，徹底擺脫傳統(tǒng)“廠掙廠的、商掙商的”的利益格局。

很多廠商聯(lián)盟運(yùn)作失效一大核心因素就在于，聯(lián)盟創(chuàng)立之初有效分紅，但隨著業(yè)績利潤擴(kuò)大，廠方縮減分紅金額。所以一旦分利不均，聯(lián)盟體就立刻名存實(shí)亡。

• 渠道秩序需剛性管控

聯(lián)盟體創(chuàng)建的最初的另一大核心目的就是加強(qiáng)對(duì)渠道秩序的管控，避免低級(jí)的價(jià)位競爭模式。所以渠道秩序的管控是維系模式存續(xù)、實(shí)現(xiàn)廠商共贏的關(guān)鍵基礎(chǔ)之一，直接決定聯(lián)盟體的運(yùn)營成敗與長期生命力。

白酒行業(yè)渠道一旦出現(xiàn)竄貨、亂價(jià)、價(jià)格倒掛，不僅會(huì)直接擊穿渠道利潤空間，讓聯(lián)盟商失去深耕市場(chǎng)的核心動(dòng)力，更會(huì)從根本上瓦解“利益綁定、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”的聯(lián)盟核心邏輯。混亂的渠道秩序會(huì)引發(fā)聯(lián)盟成員間的惡性內(nèi)耗，破壞區(qū)域市場(chǎng)邊界與合作共識(shí)，導(dǎo)致聯(lián)盟凝聚力快速潰散。

價(jià)格體系失控還會(huì)嚴(yán)重?fù)p害品牌價(jià)值與市場(chǎng)口碑，拉低品牌調(diào)性，讓前期品牌投入付諸東流。所以聯(lián)盟體一旦組建成立，針對(duì)市場(chǎng)秩序需要“有法可依、有法必依”，有相應(yīng)的機(jī)制來掌控市場(chǎng)秩序，并且針對(duì)擾亂秩序的聯(lián)盟商要嚴(yán)格驅(qū)除。

• 權(quán)責(zé)分工清晰、規(guī)則機(jī)制透明

既然明確了嚴(yán)格管控的前提，那么就要明確聯(lián)盟體運(yùn)作廠商的權(quán)責(zé)劃分以及管控的應(yīng)用機(jī)制。需以書面協(xié)議明確酒廠與聯(lián)盟商的“權(quán)責(zé)邊界清單”，避免模糊地帶。

廠方核心權(quán)責(zé)包括：產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)、價(jià)格體系制定、品牌頂層戰(zhàn)略規(guī)劃、市場(chǎng)營銷推廣策略制定、供應(yīng)鏈保障、數(shù)字化系統(tǒng)支持等

聯(lián)盟商核心權(quán)責(zé)包括：區(qū)域市場(chǎng)終端覆蓋、本地動(dòng)銷活動(dòng)執(zhí)行、客戶關(guān)系維護(hù)、庫存實(shí)時(shí)反饋、竄貨監(jiān)督舉報(bào)等。

針對(duì)聯(lián)盟體的管理機(jī)制要明確五大核心機(jī)制。

決策機(jī)制：設(shè)立聯(lián)盟委員會(huì)，重大事項(xiàng)（如價(jià)格調(diào)整、市場(chǎng)費(fèi)用增投、聯(lián)盟擴(kuò)張等）由廠商按股權(quán)比例或協(xié)商比例共同投票決策，避免單方獨(dú)裁。

分配機(jī)制：明確利潤分紅、返利的核算標(biāo)準(zhǔn)（如按銷量比例、貢獻(xiàn)度），定期公示財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，確保分配公平。

監(jiān)督機(jī)制：設(shè)立獨(dú)立的監(jiān)督小組（可由廠商代表+第三方機(jī)構(gòu)組成），監(jiān)督規(guī)則執(zhí)行情況，受理成員投訴，保障各方合法權(quán)益。

交互機(jī)制：設(shè)立聯(lián)盟體內(nèi)部共創(chuàng)交流機(jī)制，以會(huì)議、聚餐、團(tuán)建等多種形式，加強(qiáng)聯(lián)盟內(nèi)部的信息共享交互，保持聯(lián)盟運(yùn)維的熱度。

進(jìn)退股機(jī)制：明確進(jìn)退出機(jī)制，降低優(yōu)質(zhì)股東客戶的進(jìn)駐門檻并保障在合規(guī)情況下的無風(fēng)險(xiǎn)退出權(quán)益。

• 市場(chǎng)戰(zhàn)略統(tǒng)一，堅(jiān)持長期主義

廠商聯(lián)盟組建之初就要針對(duì)聯(lián)盟商客戶開誠布公明確廠方依托聯(lián)盟體組建的戰(zhàn)略目標(biāo)，以獲得聯(lián)盟商的價(jià)值觀認(rèn)同。

實(shí)際上，很多酒企以往在操作組建聯(lián)盟體模式時(shí)，并未對(duì)這一模式有清晰的戰(zhàn)略定位，反而更多是將聯(lián)盟體模式當(dāng)作一種新興的概念吸引商戶打錢、壓貨的噱頭，這從一開始就決定了這一模式的難以持續(xù)，這樣導(dǎo)致了現(xiàn)在市場(chǎng)上很多酒商、核心終端對(duì)于聯(lián)盟體的認(rèn)知就是“廠里圈錢的手段”。

因此，站在廠方立場(chǎng)，聯(lián)盟的組建需摒棄“短期沖量、壓貨套利”的短視動(dòng)作，聚焦“品牌價(jià)值深耕、用戶長期培育、市場(chǎng)健康發(fā)展”的長期目標(biāo)。在合作中，不追求單一季度、單一年度的銷量增長，而是通過持續(xù)的品牌投入、服務(wù)優(yōu)化、消費(fèi)者教育，構(gòu)建可持續(xù)的市場(chǎng)競爭力，建立長期合作機(jī)制，明確聯(lián)盟運(yùn)作存續(xù)最低期限（一般3-5年起），避免因短期利益分歧解散。

結(jié)語

在本輪行業(yè)調(diào)整期中，聯(lián)盟體模式通過利益綁定、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、資源協(xié)同的邏輯，確實(shí)為廠商關(guān)系提供了重構(gòu)范本。但這并不意味著所有酒企都能照搬復(fù)制，更不代表聯(lián)盟體是適配所有企業(yè)的“萬能藥”。它終究是行業(yè)調(diào)整期的“破局鑰匙”，而非廠商變革的“唯一終局”。

一種模式的生命力取決于執(zhí)行的人以及落地的細(xì)節(jié)。珍酒聯(lián)盟的成功，不僅在于設(shè)計(jì)了“短中長期”三重利益分配機(jī)制，更在于吳向東親自下場(chǎng)打造IP引流、組建61個(gè)區(qū)域聯(lián)盟體強(qiáng)化協(xié)同、以123份處罰通報(bào)守住合規(guī)底線——這些“人”的投入與“事”的打磨，才是模式落地的關(guān)鍵。

反之，若酒企僅追求“聯(lián)盟”的形式，卻延續(xù)“壓貨思維”，不愿放權(quán)讓利，或經(jīng)銷商只覬覦短期價(jià)差，忽視合規(guī)與協(xié)同，即便掛上“聯(lián)盟”的招牌，最終也會(huì)淪為新的利益博弈場(chǎng)。

正如部分曇花一現(xiàn)的白酒聯(lián)盟，因缺乏核心產(chǎn)品支撐、利益分配失衡、管控機(jī)制缺位而草草收?qǐng)觯瑳]有任何模式能脫離“人”的執(zhí)行而獨(dú)立生效。

白酒廠商關(guān)系的變革，沒有捷徑可走，也沒有標(biāo)準(zhǔn)答案可循，本就該是一條多元探索的道路。聯(lián)盟體的探索值得肯定，但更重要的是以此為起點(diǎn)，鼓勵(lì)更多酒企根據(jù)自身規(guī)模、品牌定位、市場(chǎng)布局、渠道特點(diǎn)，探索適配的廠商合作模式。

唯有在實(shí)踐中磨合，在創(chuàng)新中迭代，才能讓廠商關(guān)系從“相互消耗”走向“彼此成就”，最終推動(dòng)行業(yè)在變革中走出寒冬，邁向更健康、更可持續(xù)的發(fā)展未來。

云酒頭條《爭鳴》欄目，旨在營造百家爭鳴之氛圍，呈現(xiàn)酒業(yè)研究者關(guān)于品牌、營銷、市場(chǎng)、文化等方面的深刻思考，長期歡迎各方來稿