AI是天賜的禮物，但酒店終究是人的生意 | 旅見

效率被抹平，服務重新成為差異

想象一個場景。

你在酒店房間里，需要一把剃須刀。

幾分鐘后，門鈴響了。出現在門口的，會是誰？

是一個機器人，還是一個人？

你大概已經知道答案了。機器人送物、自助入住、無人前臺，正在成為行業的標準配置。技術已快速接管那些標準化、重復性的服務環節。

效率在提升，人在減少，這似乎是一條確定的路徑。

但在深圳，有一家酒店選擇了另一種方式。

客人進入酒店之后，需要先下載App。開門、叫物、乘電梯，大部分操作都在手機上完成。系統在后臺完成調度，員工只在必要時出現，并完成最后一步交付。

技術沒有消失，人也沒有被替代。但兩者的位置，被重新安排了。

這套組合落在深圳蛇口開元名庭酒店。在一個不斷走向“無人化”的行業，這種選擇顯得有些反常。

一個更關鍵的問題開始浮現：當技術深入酒店，服務究竟會走向哪里？

在最新一期《旅見》中，環球旅訊CEO李超與德朧集團董事長兼CEO鄭南雁展開了一次對話。對話的核心并不在技術本身，而在更深一層的變化——技術如何改變分工，分工如何重寫運營，運營又如何改變行業競爭？

01

AI不取代人，而是在重劃分工

過去兩年，AI快速進入酒店行業。大多數企業選擇了相似路徑。用自動化減少人力，從而提升效率。在存量競爭加劇的背景下，降本增效成為幾乎所有酒店的共同目標。

但鄭南雁給出了一個不同的判斷：效率問題不只來自人力數量，更來自信息流動方式。

德朧集團董事長兼CEO鄭南雁

在傳統酒店體系中，信息需要在多個崗位之間傳遞。前臺接收需求，后臺進行協調，員工完成執行。每一個環節都會產生延遲與誤差，效率被不斷損耗。

因此，他提出了更清晰的分工邏輯：

“凡是信息處理的工作，AI更擅長；凡是需要完成交付的工作，人更合適。”

這條分工標準改變的不是某一個崗位，而是整個服務鏈條。

德朧據此拆分了原有流程。系統負責接收需求、處理信息并完成調度。員工在接到明確指令之后，再進行服務交付。中間環節被壓縮，信息傳遞路徑被縮短。

落在產品上，這套邏輯形成了“蟲洞”系統與“神燈AI”的組合。

客人通過百達屋App中的“神燈AI”發起需求。系統在后臺完成判斷與分配。員工負責完成最后一步服務。

它所帶來的變化，不只是效率提升。當信息處理被系統接管之后，人從大量重復應答中抽離出來。員工不再忙于解釋流程，而是把精力放在服務本身。一次遞物、一句回應，開始重新變得重要。

數據很快給出反饋。在試點門店運行兩三個月之后，“神燈AI”的使用率從約20%提升到接近70%。用戶在第一次使用時需要適應，但在第二次使用時，流程開始變得順暢。

在優化體驗的同時，酒店和客人的關系也被逐漸改變。

長期以來，酒店高度依賴OTA獲取客源。用戶關系沉淀在平臺，酒店很難直接觸達客戶。現在，服務通過App持續發生，酒店開始擁有一個穩定的觸點。

用戶的行為可以被記錄，偏好可以被識別，服務可以被連續優化。

當連接建立之后，酒店第一次具備了持續經營用戶關系的能力。

這一能力，也成為后續所有變化的起點。

02

從一次性翻新，到持續更新調整

當信息流被系統接管之后，酒店在提升效率的同時，也獲得了一種新的技能：用更低成本、更高頻率去調整產品本身。

這直接改變了資產的運營方式。

過去，酒店行業主要依賴“翻新”來完成產品升級。酒店通常在若干年后進行一次集中改造。投入集中，周期較長，也伴隨停業風險。

但在當前市場環境中，這種模式越來越難以為繼。

「厚海數據平臺」顯示，2025年有超過1800家中檔及以上酒店發生品牌變更。其中，2018年至2021年開業的一批泛中檔酒店，正在集中進入調整期。產品老化與市場競爭疊加，使得業主不得不重新做出選擇。

鄭南雁指出，“大家都不愿意住老酒店，不是設施舊了，是風格老了。”

基于這一判斷，德朧提出了“天干地支”的更新模式。

酒店以年度為周期，每年更新約10%到20%的房間。不同年份的房型同時存在，酒店在不停業的情況下完成持續煥新。

這種方式帶來了兩個變化。

第一，產品開始具備“節奏”。

酒店不再等待一次性改造，而是每年都有新的內容出現。用戶在多次入住中，可以持續感受到變化。

第二，投資壓力被拆解。

一次性投入被分散到多個階段，現金流更加平滑。業主不需要承擔一次性大額支出，也降低了決策門檻。

但持續更新也帶來了新的復雜性。

多代房型同時存在時，排房、定價與服務都會變得更繁瑣。如果依賴人工判斷，效率很難支撐。

這時，前面建立的系統能力開始發揮作用。

它可以實時識別房型狀態，并在服務流程中自動匹配。員工與客人都可以快速獲取準確信息。房型表現、價格反饋與用戶偏好，也會持續沉淀為數據。

隨著數據不斷累積，產品調整就不再依賴經驗。

“一個房型如果不受歡迎，下一輪就可以被快速優化。”

在這個過程中，酒店開始走出傳統的經營邏輯。

過去，應對競爭的一個重要手段是周期性考慮“酒店何時翻新”。現在，競爭的關鍵更在于能否持續更新。產品、用戶選擇與投資回報，開始形成一個循環。

03

效率被抹平

競爭再次回歸 “人”

當系統接管信息處理，資產進入持續更新的節奏之后，酒店行業的基礎能力開始趨同。效率可以被復制，系統可以被學習，產品也可以被模仿。

但一切都變得標準化之后，差異從哪里來？德朧給出的答案，是品牌與人。

鄭南雁在對話中提到，德朧正在主動收縮品牌線，并把資源集中在“開元名都”和“開元名庭”兩個核心品牌上。他們希望用更清晰的結構，讓消費者形成穩定認知。

不過，品牌本身并不能完成全部工作。在服務行業，品牌最終需要通過人來體現。

系統承擔了大部分標準化工作之后，員工與客人的每一次互動都會被放大。回應的語氣、停留的時間，都會成為體驗的一部分。

這些細節很難被標準化，也很難被復制，這也是越來越多酒店重新把注意力放回服務本身的原因。

行業已經進入存量階段。新增供給放緩，競爭更加集中。企業需要在有限的空間中，找到更穩定的經營方式。技術可以幫助企業降低成本，也可以幫助企業提升效率。但技術無法替代人與人之間的感受。

當效率逐漸被抹平，酒店之間的競爭最終落在一件更難、也更慢的事情上：誰能夠持續提供有溫度的服務，并被客人記住。這，才是新的分水嶺。