蒙牛減值40億甩包袱，伊利奶粉增14%，雙寡頭格局崩塌

在中國乳業江湖，伊利與蒙牛的貼身肉搏持續了20多年，很多人其實分不清兩者的產品，會認為只是“換個包裝的牛奶”，但仔細來看，兩者從基因上就是完全不同的兩類企業——

伊利穩健，蒙牛激進；伊利善守，蒙牛擅攻；伊利全面均衡，蒙牛單點爆破。

兩者就像太極兩儀，相互制衡又深度互補，勾勒出中國乳業競爭的主線。

“雙寡頭”格局崩塌

前段時間，蒙牛發布了2025年財報，全年實現營收822.4億元，同比下降7.3%，歸母凈利潤15.4億元，較去年的1.05億元暴增超14倍。

不過，凈利潤的飆升并非源于核心盈利能力的提升，而是因為資產減值規模的減少——

蒙牛曾在2024年因旗下公司貝拉米和現代牧業的拖累，大幅減值近40億元，所以僅有1億多元的凈利潤；而在2025年，蒙牛繼續對過剩生產設施和壞賬計提減值22—24億元。

連續兩年的減值舉措再加上“利潤暴漲”，被市場認為是蒙牛甩掉歷史包袱的再次出發，所以財報發布后蒙牛股價一度漲超6%，在持續低迷的港股消費板塊極為亮眼。

賬面包袱易卸，現實困局難破。

2020年，蒙牛的營收達到了760億元，當時蒙牛提出用5年時間“再造一個蒙牛”，即營業額達到1500億元的宏偉目標，可如今來看蒙牛營收只有822億元，幾乎還停留在5年前。

當然，不可忽略的是，這期間乳品行業處于下行周期，消費需求萎縮，行業競爭更加白熱化，但這也不足以讓乳業“雙寡頭”之一的蒙牛增長幾乎陷入停滯。

與之相映襯的是，老對手伊利的營收從2020年的965億元擴大到了2024年的1158億元（2025年財報還未出），2025年上半年為619億元，預計全年能破1200億元。

更重要的是，蒙牛再出發的路上充滿著荊棘。

目前，蒙牛營收中超80%來源于液態奶業務（尤其是常溫奶），而其冰淇淋、奶粉、奶酪板塊存在感較低。

但這幾年，蒙牛液態奶業務遭遇到了非常大的擠壓。

乳業上游原奶供應過剩導致價格低迷，低價產品沖擊市場，而下游需求端也很疲軟，于是國人最熟悉的劇情來了：價格戰。

連蒙牛、伊利常溫奶版圖中最耀眼的明珠——特侖蘇、金典也受到了價格戰的波及。在一二線城市，原本零售價格能賣到49元一箱的特侖蘇、金典，今年雙雙跌破40元。

相比能常溫保存數月甚至一年的常溫奶，近幾年保質期只有幾天且需冷藏的低溫奶增勢迅猛，蒙牛也投入大力氣在低溫奶領域展開布局，推出了每日鮮語等高端低溫鮮奶品牌，目前以15%的市場份額位居低溫奶領域第一。

這個領域也被殺成了一片紅海。

君樂寶、光明以超14%的市場份額緊隨其后，盤踞在西南、華東的新乳業以及京津冀老字號三元也是虎視眈眈。

還有認養一頭牛、卡士、簡愛、吾島等新銳乳企的加入，讓蒙牛難以在其中占據絕對優勢。

相比而言，伊利常溫奶也面臨增長觸頂，在低溫奶領域更是沒什么影響力，整體液態奶上半年營收只比蒙牛多出不到40億元。液態奶在伊利營收中只占不到65%，而且伊利這幾年找到了一個新的增長引擎：奶粉。

伊利2025上半年財報顯示，其奶粉、奶酪業務營收為165.7億元，同比增長14%，其中嬰幼兒奶粉占到了18%的市場份額，與多年穩坐嬰配粉“鐵王座”的飛鶴掰起了手腕，雙方互引數據，宣稱自己才是第一。

而蒙牛奶粉加奶酪業務2025全年也只有大約90億元營收。此外，冷飲業務也是伊利的優勢項目，比蒙牛能多出近百億。

蒙牛舊業務承壓很重，新業務尚未長成，這幾年跟伊利的差距也越來越大。

其實兩者在2020年之前，也就是較量了20多年后，差距也就在100億左右；進入到2020年后，兩者差距擴大到200億級別；2025年預期會擴大到300-400億級別，因為僅上半年伊利營收就比蒙牛多出200多億。而利潤差距更大，伊利僅上半年利潤就達到了72億元。

所以，乳業“雙寡頭”格局實際已經發展成為“一超一強多雄”。

蒙牛的出奇制勝

在中國乳業江湖，伊利與蒙牛的貼身肉搏持續了20多年，很多人其實分不清兩者的產品，會認為只是“換個包裝的牛奶”，但仔細來看，兩者從基因上就是完全不同的兩類企業——

伊利穩健，蒙牛激進；伊利善守，蒙牛擅攻；伊利全面均衡，蒙牛單點爆破。

兩者就像太極兩儀，相互制衡又深度互補，勾勒出中國乳業競爭的主線。

這也是商業競爭的有趣之處，能長期競爭共存的企業即便所生產的產品看起來大差不差，但他們往往有著完全不同的發展邏輯。

蒙牛創始人牛根生在1999年從伊利出走，與部分前伊利核心骨干創立了蒙牛，彼時伊利已經是內蒙古乳業第一品牌，但還不是全國品牌。

因為當時無菌技術還未普及，牛奶保質期只有幾天，乳企只能覆蓋方圓百公里的市場，身處富庶的華東且在巴氏殺菌技術上一路領先的光明是那時期的王者，市場占有率近30%。

伊利那幾年及此后幾年的主要競爭對手就是光明，而它打敗光明的關鍵就是引進利樂無菌包裝技術，押注常溫奶，把牛奶保質期從幾天延長到數月，使牛奶可以從北方優質牧場輸送到全國各地，徹底改變了乳業格局。

當伊利在忙著走向全國時，剛創立的蒙牛可以說是一無工廠、二無奶源、三無市場——自建工廠需要大量資金，奶源已被大企業瓜分殆盡，內蒙古及周邊市場幾乎都被伊利掌控。

蒙牛不像伊利，是從國營牛奶廠慢慢蛻變而來，也不像三元、光明，是實實在在的國企。蒙牛開局就是群雄爭霸，資源幾乎為零，這種境況決定了其一開始就需要尋求出奇制勝的方法。

所以蒙牛不是像其他乳企那樣從建奶源、工廠開始，而是提出“先建市場，再建工廠”的經營思路。

蒙牛跟一些經營不善的地方牛奶企業、冰淇淋企業合作，蒙牛提供技術、人才、管理、品牌，一下子就盤活了8個困難企業，很快就讓蒙牛的產品問世，開辟了一定市場后蒙牛才開始自建生產基地。

在分銷上，蒙牛同樣選擇了輕資產模式，采用的是大經銷模式，讓經銷商參股，進行利益綁定，經銷商也愿意承擔更多打造市場的費用，這樣其實就降低了蒙牛的銷售費用率。

大經銷模式有點類似于“分封制”，參股的經銷商就是各地的大諸侯，他們出力甚多，能自己做大做強。蒙牛相當于是“借諸侯的兵打天下”，可做大后也容易尾大不掉，廠家議價能力和對終端掌控力會被嚴重削弱。

與蒙牛相區別的是，伊利在經銷上采用了深度分銷模式，類似于“郡縣制”——銷售體系扁平，每個經銷商會配備一名以上的銷售代表，深入管控渠道。這種模式的優點是根基牢固，而缺點則是渠道鋪得慢，靈活性差。

在營銷上蒙牛也同樣激進，最具代表性一個就是2005年蒙牛酸酸乳借助《超級女聲》爆紅，從此直接引爆了蒙牛、伊利20多年的綜藝冠名競賽；

另一個就是成為第一批“中國航天事業戰略合作伙伴”，在當年全民矚目的“神舟五號”首次載人航天飛行取得成功之時讓“航天員專用奶”的廣告語鋪滿大街小巷，在營銷上大獲全勝。

而在資金上，蒙牛更是堪稱大膽。20世紀初國人對對賭協議知之甚少的時候，蒙牛就跟摩根士丹利、鼎暉、英聯等外資簽對賭協議進行融資，蒙牛必須保證三年里復合年增長率超過50%，一旦成為輸家,公司就會被投資方控制。

蒙牛完成了規定目標，但刻意追求發展速度也為此后的危機埋下了伏筆。

蒙牛強悍的突圍能力和“先狂奔再補位”的發展思路抓住了中國乳業增長爆發的紅利，也使其成為中國乳業史上崛起最快的企業，僅用8年就在2007年超越伊利成為乳業新王者。

這種發展模式的缺陷也很明顯，那就是抵抗風險的能力比較差。

狂奔后的動蕩

2008年乳品行業發生了令國人震驚的“三聚氰胺”事件，使消費者對中國乳企的信任降到了冰點，蒙牛、伊利、光明為首的“三巨頭”更是成為“重災區”，股價暴跌，銷量急劇下滑，資金回籠困難。

在遭遇了行業“滅頂式”災難后，對奶源、工廠、渠道有較強掌控力的伊利更早恢復過來，而以激進擴張方式發展的蒙牛因資金出現困難而引入中糧集團。

中糧當時正在構建糧油全產業鏈，幾乎涉足食用油、方便面、大米、紅酒等各方面，獨缺乳業這一板塊，斥資61億港元成為蒙牛最大股東后，中糧順利入主畜牧業。

按理說，中糧的背景地位、資金實力還有產業鏈應該能補足蒙牛在高速狂奔中留下的漏洞。

中糧低估了經營乳業的難度，也低估了整合蒙牛的難度——一個是作風穩健的大國企，一個是市場嗅覺靈敏的戰斗型民企，截然不同又根深蒂固的兩種風格像一道無形的墻。

中糧接手蒙牛后，認為要對蒙牛進行糾偏，把速度降下來，回到正常發展奶源的建設和正常的發展軌道。

為此，中糧又引入法國達能、丹麥愛氏晨曦作為蒙牛股東，共同來規范蒙牛的質量和管理。

中糧系的孫伊萍空降到蒙牛擔任總裁后，放棄了原來以產品品類劃分事業部的做法，改為按照職能重組奶源、生產、物流、營銷等各個部門。

這種模式能建立起標準化的審批流程，從采購、生產到營銷投放都有固定節點與權限，極大規避了風險。

但缺陷是，決策鏈條太長，不適應快消品的節奏，而且沒有任何一個部門對單品利潤、整體銷量、市場份額負總責。

比如蒙牛有三十幾個品牌、1400多個SKU，銷售團隊就會只賣容易賣的產品，前期不好賣的戰略性新品根本無法得到重視。

幾年下來，盡管蒙牛在上游增持現代牧業提高了奶源自給率，在下游豪擲124億港元收購雅士利布局奶粉業務，但凈利率一直下滑，改革難言成功。

而伊利在2011年營收上對蒙牛實現反超后，不斷將差距拉大，到2016年營收擴大至超60億，利潤差距則更大——蒙牛因雅士利業績未達預期計提商譽減值后，虧損超7億。

蒙牛對內又開啟了新一輪改革，從職能體系改回到事業部制，事業部老大對前后端一切負責，同時建立產供銷、人財物、責權利三位一體化的管理系統。

對外，則再次通過收購進行擴張：2017年再次增持現代牧業成為控股股東，并將中國圣牧收入囊中；2019年9月以14.6億澳元（折合人民幣約71億元）收購有機嬰幼兒配方奶粉制造商貝拉米；2021年控股奶酪品牌妙可藍多。

改革使蒙牛重新走上了雙位數增長的軌道，通過并購進行擴張是一條捷徑，讓蒙牛在短時間內迅速豐富了產品線。

頻繁的并購終究帶來了“消化不良”，尤其是貝拉米，在收購時未充分考慮其產品未通過中國嬰配粉注冊制審批可能帶來的影響，過于依賴跨境渠道銷售，最終市場份額不斷萎縮，在2021、2022年合計計提減值超13億元，2024年又因貝拉米業績不達標再次計提近40億元減值。

并購雅士利、貝拉米的接連失利，使蒙牛的奶粉業務至今沒有太大起色，缺乏這一極其重要的增長極。

值得一提的是，在收購貝拉米之前，蒙牛以超40億元的價格賣掉了旗下君樂寶的全部股份，君樂寶是蒙牛在2010年以4.6億元的價格控股的，被賣出時正處于高速增長期，年復合增長率將近20%，為蒙牛貢獻了接近10%的利潤，主打高性價比的奶粉業務也不斷飆升。

賣掉君樂寶，緊接著買入貝拉米被認為是蒙牛最失敗的一次切換，當時蒙牛認為，君樂寶的固定資產投入占了蒙牛乳業總投入的三分之一，欲將資源集中用于核心業務及高端乳制品品牌。

但這件事也不能全怪蒙牛，在這筆交易的接盤方中，出資21億元的彭海基金背后是河北省國資委旗下的河北建投，君樂寶是河北企業，河北省2019年推出了奶業振興計劃，明確提出“培養乳業領軍企業”。如今，君樂寶年營收近200億元，正在謀求赴港上市。

無論是主動還是被動剝離了君樂寶，蒙牛又多了一個勁敵。

2024年3月，蒙牛終于換上了“老蒙牛人”高飛擔任總裁，高飛曾帶領團隊在2005年打造出高端品牌“特侖蘇”，開啟了中國高端奶市場，目前已成為年銷售額300多億元的大單品，幾乎是蒙牛液態奶板塊的半壁江山。

但此時，蒙牛在營收上已落后伊利270億，從產品來看，伊利除了手握伊利純牛奶、安慕希和金典三個200-300億級單品，還有10多個銷售額超十億的爆款產品，蒙牛則以特侖蘇和純甄兩大百億單品與之抗衡，產品矩陣的豐富度與競爭力都處于劣勢。

同時，這兩年中國乳業進入到被稱為“2008年以來最嚴峻挑戰時期”。

一方面是產能過剩，導致原奶價格持續下跌，創下近十年最長下跌紀錄；另一方面是消費端增長疲軟，尼爾森IQ數據顯示，2025年國內乳制品全渠道消費整體下滑8.6%。

這說明，中國乳業已經到了轉型的十字路口，原本追求規模擴張、充滿同質化產品的發展模式幾乎到頭了。

蒙牛既要痛下決心進行“刮骨療毒”式的戰略調整，又要在復雜的乳業大變局中蹚出一條新路。

總結

曾經，蒙牛在整個消費品領域都“勢不可擋”，8年間銷售額從4000萬做到了超200億，成為中國乳業新王者。

這種勢不可擋，本質上是在眾多乳企中“出身草莽”的蒙牛有著敏銳的市場嗅覺和果決，在產品、營銷上進行了很多創新，讓伊利都被迫采取了跟隨戰略。

比如蒙牛推出特侖蘇，伊利推出金典；蒙牛推出真果粒，伊利推出谷粒多；蒙牛出了冠益乳，伊利拿出暢輕。還有蒙牛開啟的綜藝營銷，更是被伊利借鑒并發揮到了極致。

但刻在蒙牛基因中的另一面是，在對速度的極致追求中長期忽視風險，由此也為其后續的食品安全、資金等問題的爆發埋下了伏筆。

后來蒙牛進行了一系列變革，但這些不但沒有讓蒙牛變得更穩健——蒙牛至今仍被擴張中產生的歷史包袱所拖累，反而弄丟了蒙牛對市場的敏銳洞察和果決。

特侖蘇和純甄之后，蒙牛再也沒有爆款產品。每日鮮語雖然也算一款具有爆款潛質的產品，但正如蒙牛后來所反思的“對市場野心遠遠不夠，導致整體資源配置趨于保守”。

當下的消費者變得越來越復雜，讓中國消費品市場瞬息萬變，很多時候，消費者并不清楚什么樣的產品適合自己，也說不太清究竟需要什么，而回答這些問題也是乳品企業的價值，曾經那個在市場中“貼地而行”、擅攻的蒙牛，本應相當契合當下消費者對乳制品的復雜訴求，然而蒙牛漸漸迷失了。

蒙牛與伊利的差距日趨擴大也意味著，其最大的對手或許已不再是伊利，而是自己。