領(lǐng)導(dǎo)力都是復(fù)雜計算，除了擁有權(quán)力，還要有協(xié)調(diào)平衡關(guān)系的能力

領(lǐng)導(dǎo)力都是復(fù)雜計算，除了擁有權(quán)力，還要有協(xié)調(diào)平衡關(guān)系的能力

一、集中力量辦大事

混職場，搞斗爭（哲學(xué)意義上的“斗爭”），有對手，有敵人。

這不可怕，怕的是敵人或?qū)κ痔啵碌氖悄悴欢萌绾纹胶馓幚砼c這些對手或敵人的關(guān)系，四面樹敵。

混戰(zhàn)的情況下，最重要的是不能和這些對手同時開戰(zhàn)。

要穩(wěn)住一部分人，集中力量攻擊主要對手，才是上策。

真正懂權(quán)謀的人，絕不輕易樹敵。

對無關(guān)緊要的人和事，需要你睜一只眼閉一只眼，不要太較真。

我接觸很多大佬，內(nèi)在殺心很重，但也分得清權(quán)重。只要不觸犯到他核心利益，一律笑臉相迎，不會輕易翻臉。

要翻臉就是趕盡殺絕，叫你連報復(fù)的念頭都生不出來。

眼里容不得任何沙子的同志，他使用領(lǐng)導(dǎo)力是很痛苦的，動不動就要用權(quán)力斗爭。

須知，權(quán)用七分。

畢竟領(lǐng)導(dǎo)除了擁有權(quán)力之外，協(xié)調(diào)平衡關(guān)系的能力是必須具備的。

一次只解決一個核心問題，分化對手，各個擊破，高明的權(quán)謀家都是這么干的。

二、首要消除其合法性

西漢景帝時期，爆發(fā)“七國之亂”。

七個諸侯國聯(lián)合叛亂，總兵力遠(yuǎn)超中央軍。

景帝沒有選擇四面出擊，而是采用了一套“分化-消耗-精準(zhǔn)打擊”的組合拳：

第一步：政治分化，孤立核心

賜死了叛軍名義上的目標(biāo)晁錯，使對方“清君側(cè)”的口號失效。瓦解對方的道義聯(lián)盟。

第二步：穩(wěn)住中間派

命令自己的親弟弟梁王劉武在戰(zhàn)略要地死守，吸引叛軍主力。

讓盟友分擔(dān)壓力，消耗敵人，同時也檢驗了梁王的忠誠。

梁王為了穩(wěn)固自己的地位，不惜代價和叛軍死磕，為戰(zhàn)略反攻創(chuàng)造了條件。

第三步：斷敵后路

名將周亞夫不直接救援梁國，而是派輕騎兵切斷叛軍的糧道。

蛇打七寸，一擊致命。

第四步：各個擊破

叛軍因斷糧潰敗后，中央軍再分兵掃蕩其他幾路實(shí)力較弱的諸侯。

先打強(qiáng)敵，再掃殘余取得勝利。

漢景帝面對聯(lián)盟，先通過政治手段解除其“合法性”，讓叛軍無法在集結(jié)后續(xù)力量。

再利用地理優(yōu)勢消耗主力，最后用精銳力量完成致命一擊。

三、離間聯(lián)盟

關(guān)羽取得“水淹七軍”的戰(zhàn)略大捷，收獲降卒3萬多人，荊州軍團(tuán)達(dá)到軍事上的頂峰。

東吳孫權(quán)面臨戰(zhàn)略選擇：曹操為大敵，關(guān)羽盤踞荊州為心腹之患。

孫權(quán)采用了“分而治之、左右互搏”的策略。

他一方面上書，勸進(jìn)曹操加封魏王，將曹孟德架在火上烤；

另一方面，讓諸葛瑾作為外交特使，前去荊州提請，孫權(quán)兒子迎娶關(guān)羽女兒。利用姻親的關(guān)系，離間關(guān)、劉。

哪怕此計被識破，關(guān)羽呵斥了諸葛瑾，拒絕聯(lián)姻，也在蜀漢高層種下了猜忌的種子。

當(dāng)對手雙方實(shí)力都不弱時，硬拼不是上策。通過外交手段拉攏一方、孤立另一方，往往能事半功倍。

最后，孫權(quán)任命呂蒙為大都督，陸遜為謀主，白衣渡江之策成功，誅殺關(guān)羽，奪取了荊州。

四、敢于攻擊對手最弱點(diǎn)

2000年初，某新啤酒品牌要進(jìn)攻一個被壟斷85%市場的霸主品牌。

該品牌的優(yōu)勢在于冷冽水源，口感一流，又號稱保護(hù)環(huán)境，消費(fèi)者口碑不錯。

市場部就拼命找對手其他的弱點(diǎn)，比如價格、渠道。

實(shí)戰(zhàn)中老總卻提出反向操作思路：

直接攻擊對方最強(qiáng)的“水源優(yōu)勢”。

策劃團(tuán)隊公開質(zhì)疑霸主品牌：你宣稱一年賣15萬噸啤酒，真的都用了宣傳中的“富含礦物質(zhì)的石英冷泉水”嗎？

這招讓該品牌陷入了“兩難”：

回答“是”：那就成了“過度開采自然資源，破壞生態(tài)環(huán)境”的壞企業(yè)。

回答“不是”：那就是虛假宣傳，欺騙消費(fèi)者。

最終效果，無論A品牌怎么回答，它的核心賣點(diǎn)都被“毒化”了。廠商權(quán)衡再三，最終被迫撤下所有相關(guān)廣告，變相承認(rèn)自己沒有那么多泉水來制作啤酒。

優(yōu)勢蕩然無存。

當(dāng)對手過于強(qiáng)大時，把你的全部資源集中在一點(diǎn)，攻擊他最強(qiáng)環(huán)節(jié)中的邏輯破綻，可以讓他無法防守。

又如發(fā)生在上世紀(jì)90年代中期的常溫火腿腸之戰(zhàn)。

春都是火腿腸行業(yè)開創(chuàng)者，早期的絕對霸主。

九十年代初，市場份額一度高達(dá)70%，銷售額超20億元。

90年代中期，火腿腸市場打起價格戰(zhàn)。

春都作為老大，反應(yīng)遲緩，顧慮降價損失利潤。

雙匯則抓住了這個機(jī)會，主動降價。

雙匯精心設(shè)計一個“降價陷阱”。

它主動分化產(chǎn)品線。并非全面降價，而是僅將其部分低端產(chǎn)品大幅降價，同時保留并大力推廣其高端產(chǎn)品“雙匯王中王”。

雙匯在價格區(qū)間上做出了不錯的平衡策略：

10%的降價產(chǎn)品用來搶占市場份額，打擊對手；

集中優(yōu)質(zhì)資源保高端產(chǎn)品，保證了企業(yè)的利潤和品牌形象。

然后它引對手入局。

春都的“探子”將雙匯降價的消息傳回后，管理層做出了災(zāi)難性的反應(yīng)——全線產(chǎn)品跟進(jìn)降價。

結(jié)果是，消費(fèi)者吃到所有價位的春都火腿腸，都變成了“面粉腸”，口碑徹底崩塌。

而消費(fèi)者在買雙匯時，通過極端對比，感覺它品質(zhì)非常優(yōu)（含肉量高），全部倒向了雙匯。

一擊致命，完成顛覆。

春都品牌沒落，2003年左右破產(chǎn)重組，基本退出歷史舞臺；

雙匯則成為世界級肉類加工企業(yè)，至今仍是行業(yè)霸主。

五、領(lǐng)導(dǎo)力都是復(fù)雜場景、復(fù)雜計算

進(jìn)入“后疫情”時代，利益稀薄，內(nèi)卷加劇嚴(yán)重，領(lǐng)導(dǎo)力都是復(fù)雜場景下的精密計算。

八艮土運(yùn)，可以憑借魄力硬闖，蠻力打出一片天地。

九紫離火，是各方利益盤根錯節(jié)，牽一發(fā)動全身。

我看現(xiàn)在白頭鷹與波斯貓之間的戰(zhàn)爭，特朗普是商人作風(fēng)，追求的從來就是執(zhí)行、落地、推進(jìn)。

大刀闊斧，勇往直前，講究執(zhí)行效率。

人不行，就換人；資源不夠，就追加。

就像在管一家大公司，貌似很爽。

但你觀察特朗普操盤，每一件大事都是在初期辦得風(fēng)風(fēng)火火，但很難真正取得他理想的結(jié)果。

尤其是到了中后期總會失控。

于是各種拉胯，各種TACO，各種遮掩，各種失態(tài)。

為什么會這樣？

因為要駕馭大漂亮這種級別的國器，靠個人意志、一時沖動和魄力是不夠的，需要強(qiáng)大的組織能力和資源合力。

對一個已經(jīng)成型的龐大體系進(jìn)行持續(xù)協(xié)調(diào)、運(yùn)作、勾兌，攻略背后，是復(fù)雜場景復(fù)雜計算，先后順位，權(quán)重估值，以及優(yōu)先級設(shè)定。

底層做支撐的，必然是海量的人情締結(jié)、資源互換、口碑沉淀。

以終為始，與以始為終，是兩種截然不同的操作思維。

一個圍繞目標(biāo)，一個關(guān)注情緒。目標(biāo)動力和情緒張力也是兩種不同的能量屬性。

再有資源，也不能亂打；家底再厚，也要謹(jǐn)慎。

我更推崇“以終為始”，牢牢鎖定目標(biāo)。

漂亮國不是某一個人出資的大公司，它是排名前20名大家族世代百年把持的名利交易場。

總統(tǒng)只是一個意志代表。干得好就是你，干得不好就換人。

這不，中期選舉很快要來了。

同樣是總統(tǒng)，拜登在駕馭國會時，就顯得很安靜，極少有咋咋唬唬的聲音。

他執(zhí)行力、執(zhí)行率高。悄無聲息中給北極熊切了放血口，同時也造成了很多隱患深重的麻煩。

因為他是老資格的政客，懂得隱忍，還是玩陰柔的高手。

他太清楚如何用四兩撥千斤的方式，去達(dá)成他真正訴求的目的了。