訪200多位出海人、寫下300萬字調研筆記，林雪萍看到了什么？| 卓立出海談

立即點擊▲觀看視頻

文 / 卓立（微信公眾號：吳曉波頻道）

這期訪談，我請來了林雪萍。

原因很簡單：我需要一個真正懂供應鏈的人，幫我驗證這幾年的觀察，一起解答如潮水般涌來的疑問。

這些年，我帶著上千位企業家跑遍了全球20多個國家，感受到了前所未有的出海熱潮，我們看到的是，中國企業出海，已經進入了一個“全要素出海”的時代：不光是貨出去，人出去、工廠出去、技術出去、管理出去、品牌出去，供應鏈也在逐漸跟著出去。

由商務部、統計局、外匯管理局每年聯合發布的《中國對外投資統計公報》則在用數字驗證這股正在發生的熱潮：2024年，中國對外直接投資凈額為1922億美元，為歷史次高，同比上年增長8.4%。2025年，對外直接投資1743.8億美元，比上年增長7.1%（初步統計）。

2024年，中國3.4萬家境內投資者在國 （境）外共設立對外直接投資企業約5.2萬家，分布在全球190個國家（地區）。

伴隨著激昂的出海雄心，一些憂慮也隨之而來。我常常被追問：都出去了，國內怎么辦？

林雪萍研究了20多年供應鏈，這幾年一頭扎進出海一線，跑了100多家工廠，跟200多位出海親歷者深聊，寫下的調研筆記摞起來300多萬字。

他的結論很硬核：供應鏈的知識，在中國，是儲存在每個工程師的眼神里的，搬不走，也復制不了。

這場以“出海”為名的全球化變局，有人看到恐慌，有人看到機遇。而林雪萍看到的，是一團正在移動但從未熄滅的“太陽之火”。

以下是我和他的對談。

1

中企出海的損耗與新生

卓立：供應鏈這個概念如今被頻繁提及，但依舊有很多人對其認知模糊。如果用一句大白話解釋供應鏈，該如何定義？

林雪萍：其實就是企業和企業之間，圍繞物流、現金流、知識流動形成的關系總和，核心“連接、流動、分工”。它看似是技術化的概念，但從社會學視角看，能清楚看到企業和外部組織的連接方式。

2018年中美貿易摩擦后，中國制造業表現出的韌性，其實就來自這種企業間的連接力——不是單個廠房的強大，而是廠房之間的互動、聯動，包括卡車、信息流、現金流，還有知識流的交換，這種力量是隱形但強大的。

供應鏈能很好地展示企業和國家的實力。中國作為“超級工廠”，真正的優勢不是表面的廠房和工業園區，而是廠房之間密集的、復雜的互動關系，這種關系帶來的韌性，比我們想象的更強。

卓立：這一輪出海是“全要素出海”，您在《大出海》里提到“供應鏈平移”，還擔憂這種平移會對中國供應鏈造成損耗，這種損耗現在來看，最大的傷害在哪里？

林雪萍：首先要明確，供應鏈移動的最初驅動力來自美國，比如加關稅、推動制造業回流，但實際上，制造業并沒有按照美國的預期強勢回流。而中國制造業和跨國公司的部分工廠，確實在往東南亞、東歐、墨西哥等地移動，核心是圍繞“中國加一”“備份產能”展開，本質上是在復制中國供應鏈的部分能力，形成平行供應鏈。

很多人會問，越南、印度會不會成為下一個中國？這個問題本身不重要，答案是不會。因為海外的這些工廠，只是中國成熟供應鏈的局部復制品，不是完整遷移。

當然，有一部分產能確實會離開中國，這就是損耗，但這種移動不是企業或某個國家能主觀終止的，它是全球再工業化的歷史性進程，甚至在某種程度上反經濟規律——因為供應鏈原本追求成本、效率、質量，但現在還要考慮安全，甚至政治安全，這就形成了“安全、成本、效率”的不可能三角，強化安全，就必然損耗效率。

卓立：這種效率損耗，是不是只有中國現在面臨？日本、美國、德國當年出海時，也會這樣嗎？

林雪萍：中國的情況很特殊。過去二十多年，我們建立的超級工廠，是人類歷史上從未有過的成熟工業機器，不僅體量大，還能產生交叉化學反應，供應鏈之間相互刺激，孕育出新能力，這只有在工業要素齊全、有單一大市場的中國才能實現。

比如中國電動汽車，2020年滲透率只有5.4%，2025年超過50%，這種速度在印度是不可能的。印度2025年電動汽車 乘用車的滲透率只有4%， 很難復制中國的發展節奏。

卓立：所以我們現在出海到越南、墨西哥，效率會降低，但當年日本、德國出海，效率是提升的？

林雪萍：中國企業現在出海，效率一定是降低的，比如配套不足、成熟人手不夠、勞工環境差異等。但中國企業有個特點，會主動去改變現狀——我們的企業拿全球最成熟的工業化標桿去要求當地，而美國、德國的管理者在海外，更多是迎合當地，不會強勢推動效率提升。當然，我們也會和當地達成平衡，比如不會要求當地員工996，但我們的標準，對當地來說已經是高標準了。

卓立談

其實聊到這里，我們能清晰感受到，中企出海的供應鏈平移，確實會帶來效率上的損耗，也會面臨各種適配性的問題，但這種損耗并非不可承受，更不是全面的“失守”。

我們一直在說，海外工廠只是中國供應鏈的局部復制，不是完整遷移，那到底哪些核心能力，是海外工廠無論如何都復制不了的？而我們中國企業出海，又該如何守住這些核心，在損耗中找到屬于自己的新生之路，真正把競爭力牢牢握在手里？

立即點擊▲觀看視頻

2

中企出海不會導致空心化：

中國供應鏈的底牌是什么？

卓立：您提到供應鏈有兩種出海模式，復制和遷移。遷移這個詞很敏感，大家都擔心國內會出現“空心化”，您覺得這種擔心有必要嗎？

林雪萍：目前來看，中國出海規模很大，但不會造成空心化。我們先搞清楚什么是空心化：美國的空心化，是整個行業整建制被抽走，比如造船、五金等產業，幾乎完全消失，連相關的技術工人都沒有了，整個供應鏈的要素都沒了；而德國、日本，很多企業全球化布局，比如日本汽車2/3的產能在海外，卻從來沒有討論過空心化，因為它們的核心能力還在國內。

中國的供應鏈出海，更多是“復制”而非“遷移”，核心的供應鏈能力依然留在國內。我們可能會有一些工廠移動，導致供應鏈變得“稀疏”，就像“骨質疏松”，但這種組織能力依然是無與倫比的。

你看現在硅谷的創新，絕大部分都圍繞著軟件，核心就是它的硬件制造能力已經大幅度丟失了。比如硅谷的硬件設計師，很多時候要把圖紙拿到中國打樣。

而中國不會出現這種情況，我們的打樣工程師，一眼就能看出設計的不合理之處。因為全球供應鏈創新的火焰、能量發起點，仍然在中國，這就像整個太陽系的能量都靠著太陽之火，中國供應鏈的能量，就是這團太陽之火。

卓立：那這些核心人才，會不會慢慢遷移到海外？

林雪萍：目前不會，因為海外現在沒有足夠的用武之地。至少未來5到10年，這種差距會一直存在，這就是中國供應鏈給我們留下的時間窗口期。

而且，中國供應鏈有“裂變”和“溢出”能力，比如最早做陶瓷窯的企業，后來轉型做電池正極材料的設備，這種能力在美國就沒有發生——美國過于追求高端制造，放棄了所謂的“低技術”產業，卻不知道這些低技術產業，正是高端產業的基礎。

卓立：所以美國制造業回不去，不是因為中國太強，而是它自己主動剝離？

林雪萍：對，這是資本逐利的結果。在美國股市，科技七子M7的七家公司市值，占比美國最大500家公司市值的1/3左右。然而M7里面，只有特斯拉一家算是真正做傳統制造業。美國資本都流向了高利潤領域，傳統制造業被忽視。

比如美國的蠟燭廠，現在面臨的最大問題，不是中國企業的競爭，而是亞馬遜的數據中心和倉庫的虹吸效應——工人更愿意去工資更高的地方，導致傳統制造業招工難，繼續萎縮。所以美國的制造業空心化，是自己的選擇，而非中國造成的。

卓立：當年日本有商社，作為供應鏈的連接者，服務出海企業，中國有可能出現這樣的商社嗎？

林雪萍：日本商社的形成，有其獨特的文化基礎——日本制造業天生愿意把一部分利潤讓給商社，讓商社負責銷售、安裝、培訓等工作，商社的能力遠超簡單的買進賣出。

中國企業很難復制這種模式，因為我們的企業習慣“吃全產業鏈利潤”，不擅長把部分利潤讓渡給第三方服務商。但現在已經有一些萌芽，比如有的公司專門幫出海企業打印渠道、遷移工廠，還有華商出海聯盟這樣的組織，這些萌芽會隨著中國制造業全球化的進程，慢慢形成生態。

卓立談

中企出海不會導致國內產業空心化，我們的核心能力、核心人才依然扎根在中國，這就是我們最硬的底牌。而且我們也看到，不管是供應鏈的裂變能力，還是第三方服務的萌芽，都在為我們的出海之路鋪路。

但我們也注意到，很多企業出海后，會陷入“流浪工廠”的困境，頻繁遷移、效率損耗，那當下中國企業出海的真實現狀到底是怎樣的？這些“流浪工廠”看似是挑戰，又如何能催生新的業務機會，讓企業在遠征中找到新的增長點？

立即點擊▲觀看視頻

3

流浪工廠，

遠征催生新業務

卓立：您曾說“沒有工廠，沒有勝利”，是不是意味著供應鏈必須出海？

林雪萍：出海不是簡單的產品出口，而是工廠和供應鏈的海外布局。只有在海外建立工廠，才能真正洞察當地用戶需求，進行本土化設計和生產。

比如海爾在越南的工廠，不是簡單的生產基地，而是多能型、設計型工廠。一條生產線能生產9種冰箱、洗衣機型號，還能根據當地需求做調整，比如給洗衣機下水道加隔板防耗子，這種本土化的靈活性，只有工廠在當地才能實現。

卓立：您還提過“流浪工廠”，我想到一個詞“出海游民”，很多企業出海后，因為關稅、市場等原因，不得不頻繁遷移工廠，這對企業能力和效率都是巨大挑戰，這種現象會持續多久？

林雪萍：會長期持續。因為貿易戰會成為常態，低關稅時代一去不復返，制造業本身就有“游牧特性”——總是尋找成本洼地，等當地成本升高，就會再次移動。而且，中國企業現在的出海，才剛剛開始，未來多工廠、多區域布局會成為常態，“流浪工廠”其實是中國全球化進程加深的表現。

卓立：但頻繁遷移，效率損耗是必然的，企業怎么彌補這種損耗？

林雪萍：有兩個方向。第一，移動雖然增加了成本，但也可能獲得更高的價值，比如去墨西哥建廠，成本比國內高，但產品價格也更高，依然有利潤空間。

第二，企業出海后會“基因突變”，比如一家做減震包材的企業，去墨西哥后，應鏈主要求做包裝箱，借助國內供應鏈優勢，三個月就搞定設備，最后成為IBM、戴爾的供應商，獲得了新的利潤來源。所以，出海不要只盯著初始訂單，種子訂單能讓企業“虧著活下來”，后續會有更多意外機會。

卓立談

其實“流浪工廠”的背后，既有制造業的本質特性，也有中企出海的必經之路——雖然有效率損耗，但也能倒逼企業成長、催生新機遇。

不過出海之路，從來不是“有工廠就夠了”。

工廠是載體，人才才是真正能讓工廠落地、讓業務生根的核心，是這場全球化遠征中最關鍵的變量。

沒有合適的人才，再好的工廠布局、再大的市場機會，也很難落地見效，那么這道繞不開的人才難題，到底該怎么解決？

立即點擊▲觀看視頻

4

出海不缺人，缺投入

卓立：您訪談了三百多位出海人員，到底什么樣的人才，才是能跟著一起出海打仗的核心人才？

林雪萍：企業總喊缺人，其實不是真沒人，是對人才不夠重視、也不肯投入。很多一把手沒把出海當成第二次創業，只是當成一項任務，既不給出海人才合理的估值和激勵，也不做系統培養。

派出去的人往往是臨時點將，沒有認知防御，不了解當地文化、法律、財務和人文風險，相當于“裸奔” 上陣。那些在海外踩的坑，大多不是必然的，而是企業前期投入不足造成的。我常說，出海咨詢費至少要加兩個零，才夠真正解決問題。

卓立：確實，企業嘴上都說人才重要，行動上卻幾乎零投入，本質就是缺投入，不是缺人。

林雪萍：企業要做的很明確：一是轉變認知，把人才培養上升到長期戰略；二是建立培訓、輪崗、帶教體系，提前幫人才熟悉海外環境；三是配套合理激勵，薪資、補貼、晉升到位，讓人才愿意去、留得住、干得好。

只要企業愿意投入、用心培養，就一定能帶出能打仗的出海團隊。人才到位，中國企業才能在全球化路上真正走穩走遠。

卓立：那如果我是一個愿意投入的老板，我選誰呢？這個人的特質應該是什么樣子的？

林雪萍：首先要有共情能力，不能總拿中國思維套當地市場；其次是快速學習能力、社交型能力，適應政策、市場和文化變化、能融入當地；還要有極強的抗壓性和韌性，面對虧損、合作不順、地緣變化都能扛住并調整。

卓立：海外管理者很容易陷入孤軍奮戰，特別孤獨。

林雪萍：孤獨是一方面，更關鍵的是他不知道怎么跟總部處理。總部其實不了解海外情況，所以外派管理者要學會向上管理——不是控制監督，而是告知和共情。要花時間把海外情況反饋回去，讓總部領導、HR、財務、合規都了解到現場情況。

向上管理不只是管你的直線，還要管你的平級。比如你要在海外換一個供應鏈，就得自己估算切換成本，去說服研發部門為什么這么干、有什么好處，而不是等領導批了再壓給研發。

卓立：其實就是話語體系的同頻，把信息差盡可能拉平。

林雪萍：沒錯。日常遇到有意思的事，你說是匯報也好、告知也好，讓總部不知不覺了解現場是什么樣。否則老板永遠理解不了你為什么效率低、花錢多——比如墨西哥發周薪，工人周五拿了錢就去玩，周一不回來上班；土耳其一年要談四次工資。這些事你必須讓總部知道。

卓立：對，一定要把真實情況跟總部對齊，這個非常重要。

卓立出海談

掃碼獲取更多深度訪談內容

卓立出海第一線

掃碼獲取更多出海最新資訊

“生而全球·為增長而出海” 第三屆出海全球峰會

與1500+企業家一起相聚

向全球要增長，與全球共增長

點擊圖片▼立即報名