吳泳銘的“手術(shù)刀”：阿里的AI集權(quán)能否打贏Token戰(zhàn)爭

文 | 摩根商研社

近段時間，阿里AI頻“秀肌肉”。

模型層有3月底四月初密集發(fā)布的Qwen3.5-Omni全模態(tài)交互模型、Wan2.7-Image視覺生成模型、Qwen3.6-Plus大語言模型。

應(yīng)用層有4月15日發(fā)布的自然語言開發(fā)應(yīng)用平臺Meoo（秒悟），能在1分鐘內(nèi)生成網(wǎng)站、H5頁面并一鍵部署。

值得關(guān)注的是，前幾日，阿里的視頻生成模型HappyHorse-1.0（快樂馬）以匿名的形式空降權(quán)威評測平臺Artificial Analysis的Video Arena榜單，在文生視頻和圖生視頻賽道領(lǐng)先字節(jié)跳動Seedance2.0、快手可靈3.0。

已離職的原Qwen大模型技術(shù)負責(zé)人林俊旸公開轉(zhuǎn)發(fā)推文，稱“happy horse is insanely happy”。

阿里近日為何頻“秀肌肉”？這就不得不說一下阿里AI前不久經(jīng)歷的一場動蕩。

3月初，Qwen團隊核心人物林俊旸宣布離職。同一天，千問后訓(xùn)練負責(zé)人郁博文也同步離開。

雖然吳泳銘緊急召開Qwen全員會、發(fā)全員信穩(wěn)定軍心，但“Qwen is nothing without its people”的刷屏，折射出外界以及阿里內(nèi)部對人才流失和研發(fā)體系穩(wěn)定的擔(dān)憂。

面對這一局面，阿里開展了堪稱“阿里史上最密集”的AI組織變革。

3月16日，阿里成立Alibaba Token Hub（ATH）事業(yè)群；4月8日，吳泳銘再發(fā)內(nèi)部信，宣布設(shè)立集團技術(shù)委員會，升級通義大模型事業(yè)部。

短短三周兩次變陣，吳泳銘完成了對阿里AI的全面“集權(quán)”。

企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化往往會促使企業(yè)主動進行組織變革。在Token經(jīng)濟爆發(fā)的行業(yè)拐點上，阿里AI的全面“集權(quán)”，能打贏AI時代的Token戰(zhàn)爭嗎？

一、阿里AI“諸侯割據(jù)”，吳泳銘動刀

秦滅六國后，秦始皇廢分封、行郡縣、書同文、車同軌，用一套中央集權(quán)的制度體系終結(jié)了數(shù)百年諸侯割據(jù)的混亂。

兩千年后，當(dāng)AI時代阿里內(nèi)部出現(xiàn)“戰(zhàn)國七雄”各自為戰(zhàn)時，吳泳銘以CEO權(quán)柄為“天子劍”。以組織調(diào)整為“手術(shù)刀”。只不過這一次，他要統(tǒng)一的不再是文字與車軌，而是Token的生產(chǎn)、輸送與消費。

林俊旸的離開只是導(dǎo)火索，為什么阿里必須進行組織變革？

一方面，阿里AI長期處于“割據(jù)”狀態(tài)。

不提螞蟻集團旗下的靈光、阿福，在千問APP出現(xiàn)之前，C端用戶對阿里AI的認知更是集中在夸克AI上。

阿里AI To C的品牌認知尚且如此，更不用說阿里組織內(nèi)部。

夸克、淘天、釘釘?shù)葮I(yè)務(wù)線均有自己的AI研究方向。通義實驗室負責(zé)基礎(chǔ)研究，阿里云推動AI服務(wù)平臺，模型研發(fā)、平臺能力和業(yè)務(wù)場景之間往往跨越多個部門。

跨部門的協(xié)同往往伴隨著高昂的溝通成本，各個團隊之間隔著牢牢的“厚障壁”。

以Qwen模型團隊為例，據(jù)晚點LatePost文章顯示，去年中Qwen模型團隊曾組建自己的Infra團隊，這部分工作原本是由阿里云的人工智能平臺PAI負責(zé)，PAI同時支持來自通義實驗室不同團隊的Infra需求。

而林俊旸根據(jù)自身對技術(shù)趨勢的判斷，認為預(yù)訓(xùn)練、后訓(xùn)練、Infra團隊?wèi)?yīng)該更緊密地結(jié)合和溝通，這樣才能更快解決模型研發(fā)中遇到的問題。

阿里AI的“諸侯割據(jù)”有企業(yè)內(nèi)部“賽馬”機制的原因，也有2023年那場“1+6+N”的組織變革原因。

當(dāng)時阿里將自身拆分成六大業(yè)務(wù)集團和N家獨立公司，嘗試通過“分灶吃飯”激活各業(yè)務(wù)單元的創(chuàng)業(yè)活力，方便獨立融資、上市。

但這造成阿里內(nèi)部協(xié)同斷裂，淘天推出“小時達”需要與餓了么重新談判接口協(xié)議；大文娛購買阿里云服務(wù)的價格竟比外部客戶還高。

自吳泳銘接任CEO以來，阿里雖然逐步回調(diào)“1+6+N”，不過阿里“諸侯割據(jù)”情況依然存在。

前幾天爆火的HappyHorse-1.0（快樂馬），出自淘天集團未來生活實驗室，而Qwen團隊同樣有文生圖模型Qwen-image，通義實驗室也有通義萬相（主要做多模態(tài)生成），業(yè)務(wù)線重合度很高。

經(jīng)濟學(xué)中有一個概念叫摩擦成本（Friction Cost），指的是在經(jīng)濟活動中由于市場不完善、信息不對稱、交易成本等因素導(dǎo)致的資源配置效率降低所產(chǎn)生的額外成本。

在企業(yè)場景中常見的就是開不完的會，用于員工溝通，減少員工因為信息不對稱出現(xiàn)的摩擦成本。長時間的“諸侯割據(jù)”讓阿里AI的跨部門協(xié)同伴隨著高昂的溝通成本與資源內(nèi)耗，甚至組織內(nèi)部出現(xiàn)沖突。

這點從林俊旸離職事件同樣可以看出，晚點LatePost文章顯示，一位阿里人士稱“如果不滿可以溝通”，不應(yīng)該在社交媒體上發(fā)言。

而林俊旸離職前夕，才清楚團隊后訓(xùn)練部分將由來自DeepMind的研究員周浩管理，核心管理層回答Qwen團隊時表示“周浩加入并不是要替代誰”“所以暫時沒有溝通”。

另一方面，阿里AI面臨多種外部壓力。

在C端，千問有著巨大的追趕壓力。

據(jù)QuestMobile數(shù)據(jù)顯示，春節(jié)期間，阿里豪擲數(shù)十億元紅包推廣千問App，日活從活動前約1700萬飆升至峰值7350萬。但補貼退潮后日活大幅回落，用戶留存與品牌認知不及預(yù)期，與字節(jié)豆包的差距并未實質(zhì)性縮小。

（圖源QuestMobile微博）

同時，Token經(jīng)濟的全面戰(zhàn)爭已經(jīng)打響，大廠們?nèi)珕T入局。

字節(jié)的豆包、騰訊的混元、百度的文心，均已從技術(shù)儲備階段進入全面商業(yè)化沖刺。當(dāng)阿里還在為組織內(nèi)耗焦頭爛額時，競爭對手已經(jīng)完成了從模型研發(fā)到商業(yè)落地的布陣。

字節(jié)去年就已經(jīng)將AI Lab整體并入seed，由吳永輝率領(lǐng)；騰訊也在不久前撤銷AI Lab，部分人員并入大語言模型部，由姚順雨統(tǒng)籌；百度則將2026年AI相關(guān)收入增速目標(biāo)上調(diào)200%。

面對內(nèi)部的“諸侯割據(jù)”以及外部的競爭壓力，催生出吳泳銘“手術(shù)刀式”的組織變革。

第一刀，以Token為錨促使阿里AI大一統(tǒng)，組建ATH事業(yè)群。

吳泳銘親自掛帥，整合通義實驗室、MaaS業(yè)務(wù)線、千問事業(yè)部、悟空事業(yè)部以及AI創(chuàng)新事業(yè)部，實現(xiàn)從基礎(chǔ)模型研發(fā)、模型服務(wù)平臺，到個人與企業(yè)端AI應(yīng)用的全布局，核心目標(biāo)是創(chuàng)造Token、輸送Token、應(yīng)用Token。

第二刀，“三權(quán)分立”打破部門墻，成立技術(shù)委員會。

吳泳銘親自擔(dān)任組長，周靖人卸任阿里云CTO，全權(quán)負責(zé)通義大模型事業(yè)部，李飛飛接任阿里云CTO負責(zé)AI云基礎(chǔ)設(shè)施，吳澤明擔(dān)任集團CTO負責(zé)技術(shù)中臺和AI平臺建設(shè)。

這一架構(gòu)將阿里AI從“云、大模型、業(yè)務(wù)技術(shù)”三條分散路線，收攏為統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一調(diào)度的“戰(zhàn)時攻堅模式”，打破了“模型團隊抱怨算力不夠、云團隊抱怨模型太重、平臺團隊認為適配不佳”的內(nèi)耗困境。

兩刀下去，吳泳銘完成了對阿里AI的全面集權(quán)。集團CEO直接帶隊，阿里AI消除個人英雄主義，讓組織成為AI時代的核心競爭力。

二、集權(quán)之后，阿里AI的全棧之路能否跑通Token經(jīng)濟

組織架構(gòu)已經(jīng)就位，不過阿里這套“集權(quán)式”組織能否在Token經(jīng)濟時代打贏大廠間的全面戰(zhàn)爭？

根據(jù)國家數(shù)據(jù)局數(shù)據(jù)顯示，2026年3月，中國日均Token（詞元）調(diào)用量已突破140萬億，相比2024年初的1000億，兩年間增長超過1000倍。Token經(jīng)濟的產(chǎn)業(yè)拐點已經(jīng)到來。

在今年3月的GTC大會上，黃仁勛指出，AI的推理轉(zhuǎn)折點到來，Token（詞元）是新一代大宗商品。大模型能力正在從“技術(shù)參數(shù)”轉(zhuǎn)化為“可計量的生產(chǎn)力”。

以“Token”為新資源的時代拐點已經(jīng)到來。

3月19日阿里的財報電話會上，吳泳銘宣布了阿里集團AI戰(zhàn)略的財務(wù)目標(biāo)：五年內(nèi)，包含MaaS在內(nèi)的云和AI商業(yè)化收入突破1000億美元，按當(dāng)前基數(shù)計算需約47%的年復(fù)合增速。

這一目標(biāo)頗為激進，或許是因為自身財務(wù)數(shù)據(jù)不錯。

據(jù)天眼查APP顯示，2026財年第三季度，阿里巴巴云智能集團收入432.84億元，同比增長36%。MaaS平臺增長速度超市場預(yù)期，百煉MaaS平臺過去三個月的Token消耗規(guī)模提升6倍。

但阿里絕非Token經(jīng)濟的唯一玩家。在這場以Token為核心的新資源爭奪戰(zhàn)中，各大廠商正沿著不同的路徑展開激烈競逐。

字節(jié)跳動憑借“應(yīng)用驅(qū)動、流量反哺”的模式，在Token調(diào)用量上建立了驚人優(yōu)勢。據(jù)火山總裁譚待披露，豆包大模型日均Token使用量超120萬億，累計Token使用量超萬億的企業(yè)已從去年底的100家增至140家。

騰訊的打法則更為審慎，核心策略是做“連接器”。不追求全棧自研，而是將自身定位于連接模型能力與豐富應(yīng)用場景的中間層，通過產(chǎn)品化能力和生態(tài)優(yōu)勢獲取價值。

與上述對手相比，阿里走的是最重的“全棧自研”模式。

在芯片（平頭哥）、算力（阿里云）、模型（通義千問）、平臺（百煉）、應(yīng)用（千問/悟空），阿里實現(xiàn)AI領(lǐng)域的全棧布局，優(yōu)勢在于可以產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，構(gòu)建極高的技術(shù)壁壘。

但全棧式投入的另一面是資源分散，每一項都需要巨額投入。

阿里早前已宣布未來三年投入3800億元建設(shè)云和AI基礎(chǔ)設(shè)施，并可能提升至4800億元。

然而據(jù)阿里巴巴2026財年第三財季財報數(shù)據(jù)顯示，經(jīng)營利潤率由去年同期15%降至4%，經(jīng)營現(xiàn)金流同比下降49%，自由現(xiàn)金流同比下降71%，前九個月累計自由現(xiàn)金流為-293億元。

二級資本市場一度用腳投票，自1月22日起，阿里巴巴（NYSE:BABA）股價一直呈下跌趨勢，直到4月7日后因市場看到商業(yè)化潛力才開始爬升。

（圖源雪球網(wǎng)）

這就引出了阿里AI全棧模式面臨的核心矛盾：如何在維持巨額投入的同時，證明自身具備將技術(shù)優(yōu)勢高效轉(zhuǎn)化為商業(yè)回報的能力？

阿里云四天連發(fā)三條漲價公告，百煉模型服務(wù)價格與DataWorks免費額度均有調(diào)整，顯示出商業(yè)化變現(xiàn)的急迫感。

同時，阿里的AI集權(quán)還面臨組織層面的考驗。

阿里能否打破“部門墻”，真正地減少摩擦成本？組織效率是否能一直持續(xù)？畢竟如今阿里AI是水平化管理，缺少林俊旸此類自驅(qū)性極強的技術(shù)人才，靠KPI管理的阿里AI是否保持技術(shù)優(yōu)勢？

另外，缺乏類似抖音、微信這樣的高頻入口，C端應(yīng)用落地需要付出更高成本。

因此，阿里雖然已經(jīng)完成組織變革，但接下來的關(guān)鍵是這套“集權(quán)式”組織架構(gòu)和“全棧式”技術(shù)布局，能否在激烈的市場競爭中證明其商業(yè)效率。

結(jié)語：

三月的風(fēng)波尚未散盡，四月的手術(shù)刀已然落下。

從核心人才的黯然離場，到ATH事業(yè)群的橫空出世，再到技術(shù)委員會的“三權(quán)分立”，吳泳銘用不到一個月的時間，將阿里AI從一盤散沙捏合成了一只攥緊的拳頭。

這場“百日維新”沒有硝煙，卻足以寫進中國互聯(lián)網(wǎng)的組織變革史。

當(dāng)每一枚Token都在以毫秒為單位消耗算力、折損成本，這場戰(zhàn)爭沒有中場休息，也沒有回頭的岸。

吳泳銘的手術(shù)刀已剜除沉疴，接下來的問題是：這個龐然大物能否在失血之后，跑得比從前更快？

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