從服務(wù)員到億萬身家！海底撈最牛打工妹回歸，能否拯救當(dāng)前頹勢？

初中學(xué)歷、農(nóng)村出身，16歲當(dāng)服務(wù)員，40歲身家過億。

這是楊利娟的來時(shí)路，也讓她收獲了“最牛服務(wù)員”“最強(qiáng)打工妹”的江湖稱號(hào)。而作為海底撈體系內(nèi)從一線成長起來的管理者，楊利娟更是十幾萬海底撈員工最為熟悉的勵(lì)志榜樣。

近日，楊利娟辭任特海國際（海底撈旗下的海外業(yè)務(wù)分拆公司）執(zhí)行董事兼CEO，回歸海底撈國際控股有限公司，統(tǒng)籌推動(dòng)“紅石榴計(jì)劃”實(shí)施。

這一時(shí)間點(diǎn)，精準(zhǔn)落在海底撈業(yè)績承壓、輿情頻發(fā)的敏感節(jié)點(diǎn)。

幾天前，海底撈員工“自費(fèi)買禮物補(bǔ)償顧客”事件在社交媒體上引起了不小的控訴聲浪。4月13日晚，海底撈發(fā)布通報(bào)稱，公司經(jīng)過核查確認(rèn)上述情況基本屬實(shí)，產(chǎn)生亂象的根源是多年來董事會(huì)過度激勵(lì)店長，弱化總部職能建設(shè)，并強(qiáng)調(diào)“主要責(zé)任在董事會(huì)，并非店長”。

業(yè)績方面，2025年，海底撈凈利潤下滑13.3%，餐廳營收同比下降7.1%。單店坪效下滑明顯，2025年自營海底撈餐廳整體翻臺(tái)率為3.9次/天，2024年為4.1次/天；全年共接待顧客3.84億人次，較上年下降7.5%。

楊利娟就是張勇的“大弟子”，也是被外界視為海底撈管理層體系里和張勇最像的人。

如今，兩人雙雙回歸一線，想要將海底撈重新煥發(fā)新增長的心情迫切，面臨的挑戰(zhàn)卻不小。

比起創(chuàng)始人張勇，楊利娟的個(gè)人成長史，反而更像海底撈發(fā)展歷程的縮影。

1994年春天，23歲的張勇湊了8000塊錢，在四川簡陽開起了海底撈的第一家門店。當(dāng)時(shí)的楊利娟16歲，在另外一家小餐廳打工，和楊利娟是老鄉(xiāng)的張勇經(jīng)常光顧這家店。第二年，這家小飯店倒閉之后，楊利娟便投奔張勇的海底撈。

加入海底撈后，除了日常的工作，張勇還讓楊利娟和店里的小弟小妹們記日記，把每天做得好的和不好的都寫下來，并且要求他們?nèi)バ氯A書店讀書。講述忠誠、責(zé)任感創(chuàng)造奇跡的戰(zhàn)爭小說《把信交給加西亞》，是張勇讓楊利娟讀的第一本書。

深耕在海底撈管理體制中的“店長去開新店，就在老店選一名徒弟升任店長”的“師徒制”也有了最初的雛形。這樣的師徒關(guān)系不僅是感情聯(lián)結(jié)，也是利益的裂變。

1999年，張勇決定讓海底撈走出四川，西安是第一站，楊利娟成為海底撈開拓新地圖的“前鋒”。從四川開到西安之后，海底撈以平均每兩年一個(gè)新城市的速度拓展新的市場。2002年它進(jìn)入河南鄭州，隨后2004年北京也開出了第一家海底撈。

隨著海底撈全國化擴(kuò)張，楊利娟的角色從單店標(biāo)桿躍升為體系構(gòu)建者。

2012年，海底撈已是擁有73家門店的全國化餐飲企業(yè)。楊利娟開始全面負(fù)責(zé)海底撈所有門店運(yùn)營，同年海底撈走出國門，在新加坡開出海外首家門店。

2013年，海底撈的“連住利益，鎖住管理”模式正式出臺(tái)，而這項(xiàng)制度的負(fù)責(zé)人，正是楊利娟。這種模式一方面可以讓員工的個(gè)人薪酬與勞動(dòng)數(shù)量、質(zhì)量直接掛鉤。另一方面，店長可以培養(yǎng)徒弟，其薪酬不僅來自自轄門店業(yè)績，同時(shí)還可以享受徒弟店甚至徒孫店的利潤分成。

17 歲入職、從服務(wù)員一路晉升為公司核心高管的楊利娟，也成為了這項(xiàng)激勵(lì)制度最熟悉的“活樣本”。

此后，海底撈以更加兇猛的攻勢擴(kuò)展領(lǐng)地，2018年9月，海底撈國際控股有限公司（海底撈）在港股上市。掛牌上市當(dāng)日，張勇、楊利娟一起敲鑼，現(xiàn)場還有從福州、上海等各個(gè)門店趕到香港共赴盛宴的服務(wù)員、領(lǐng)班代表。

成為上市公司高管的楊利娟也被冠上了“最牛服務(wù)員”的稱號(hào)。

公開報(bào)道顯示，最初加入海底撈做基層服務(wù)員時(shí)，楊利娟的月薪為160元。2021年1月，楊利娟以125億元身家登上《胡潤中國職業(yè)經(jīng)理人榜》并位列第7位，同時(shí)還是《福布斯全球富豪榜》的第1931位。

那段日子，資本和市場都在為海底撈瘋狂。海底撈的黃金時(shí)代，在它最鼎盛的時(shí)刻，已經(jīng)埋下了日后危機(jī)的種子。

海底撈上市以來的首次虧損，也發(fā)生在2021年。

究其原因，是創(chuàng)始人張勇在2020年餐飲行業(yè)低谷時(shí)的“抄底”策略的失誤。“8個(gè)月前，我進(jìn)一步作出擴(kuò)店計(jì)劃，現(xiàn)在看確實(shí)是盲目自信。目前的苦果，只能由我們自己一口一口咽下去。”2021年6月，張勇在股東大會(huì)上對擴(kuò)張戰(zhàn)略做了反思。

危機(jī)之下，海底撈于2021年11月公布了以“關(guān)閉經(jīng)營業(yè)績不佳的門店”“恢復(fù)大區(qū)管理體系”“貫徹雙手改變命運(yùn)”三大任務(wù)為核心的“啄木鳥計(jì)劃”，由楊利娟擔(dān)任負(fù)責(zé)人。

自此，楊利娟的身份不再只是“最牛服務(wù)員”，她又成為了海底撈集團(tuán)的“救火隊(duì)長”。

2022年2月，海底撈發(fā)布2021年凈虧損將達(dá)到38億-45億元的盈利預(yù)警。同年3月，楊利娟臨危受命，從創(chuàng)始人張勇手里接過海底撈CEO的擔(dān)子，不僅要繼續(xù)推進(jìn)“啄木鳥計(jì)劃”，也要為集團(tuán)整體的經(jīng)營狀況負(fù)責(zé)。

“啄木鳥計(jì)劃”為虧損“止血”后，楊利娟又負(fù)責(zé)“硬骨頭”計(jì)劃，重開過去關(guān)閉的部分餐廳，帶領(lǐng)海底撈再次進(jìn)入擴(kuò)張軌道。2022年，海底撈實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，并在2023年完成44.95億元的凈利潤。

隨著海底撈國內(nèi)市場表現(xiàn)趨于穩(wěn)定，2024年6月，楊利娟辭任海底撈執(zhí)行董事及首席執(zhí)行官，轉(zhuǎn)向主導(dǎo)海底撈海外業(yè)務(wù)，成為運(yùn)營海底撈海外餐廳業(yè)務(wù)的特海國際控股有限公司的執(zhí)行董事及首席執(zhí)行官。

楊利娟上任后，再度帶領(lǐng)海底撈海外業(yè)務(wù)扭虧為盈。2025年全年，特海國際實(shí)現(xiàn)收入8.408億美元，較2024年的7.783億美元增長8.0%。

不過，在經(jīng)歷了快速擴(kuò)張、啄木鳥計(jì)劃、硬骨頭計(jì)劃等多番波動(dòng)之下的海底撈，終究是元?dú)獯髠艘粓觯y以重現(xiàn)曾經(jīng)的輝煌。

2025年，海底撈實(shí)現(xiàn)營收432.25億元，同比僅微增1.1%，2023年及2024年分別增長了33.55%、3.14%，放緩的趨勢很明顯；歸母凈利潤為40.50億元，同比下滑約14%，為近三年首次出現(xiàn)下滑。

海底撈將利潤下降的主要原因歸結(jié)為翻臺(tái)率的下降，以及產(chǎn)品、場景等創(chuàng)新模式方面的調(diào)整。在2025年業(yè)績會(huì)上，海底撈高管對于翻臺(tái)率下降的原因解釋為，消費(fèi)者對“質(zhì)價(jià)比和體驗(yàn)感有更挑剔的要求”。

更重要的是，海底撈主品牌餐廳的增長面臨著不小的壓力。2025年，海底撈餐廳經(jīng)營收入375.43億元，比2024年少了28.6億元，下滑7.1%。

在此背景之下，“紅石榴計(jì)劃”成為海底撈當(dāng)下的經(jīng)營重點(diǎn)。

海底撈的“紅石榴計(jì)劃”是它在2024年8月推出的多品牌孵化戰(zhàn)略，以內(nèi)部創(chuàng)業(yè)和集團(tuán)賦能為核心，試圖制造第二增長曲線。截至2025年末，“紅石榴計(jì)劃”已成功孵化并運(yùn)營20個(gè)餐飲子品牌，門店總數(shù)達(dá)207家。

“紅石榴計(jì)劃”品牌矩陣已覆蓋海鮮大排檔、壽司、西式輕食、麻辣香鍋、炸雞、烘焙、煎餅等幾乎所有熱門餐飲細(xì)分賽道。不過，其單店年均營收約745萬元，不到主品牌三分之一。

如今，將“救火隊(duì)長”楊利娟再度調(diào)任，并統(tǒng)籌推動(dòng)“紅石榴計(jì)劃”，可見海底撈內(nèi)部對于“紅石榴計(jì)劃”的重視程度正在不斷加碼。

2026年1月，一名前員工還公開曝光海底撈的“點(diǎn)炮制度”。

當(dāng)高層巡店如同“微服私訪”，僅憑檸檬片數(shù)不符、未用尊稱等主觀細(xì)節(jié)，便能當(dāng)場對員工降級(jí)處分，這些細(xì)節(jié)，或許不是一個(gè)偶發(fā)的管理失誤，而是一套過度考核體系下的系統(tǒng)性異化。

當(dāng)“雙手改變命運(yùn)”的承諾卻遭遇了“自費(fèi)平息投訴”“過度處分”的現(xiàn)實(shí)，信仰的基石便出現(xiàn)了裂痕。

過去，海底撈的大多數(shù)員工，基本上擁有和楊利娟一樣的底色：學(xué)歷水平不高、家境一般。這種相似的起點(diǎn)，讓楊利娟的逆襲故事天然具備精神圖騰的效力，為一線員工提供了一條清晰可見的上升坐標(biāo)。

當(dāng)“00后”逐漸成為門店用工主力，這套基于“奮斗改變命運(yùn)”的舊腳本正在失效。

新一代餐飲從業(yè)者對職業(yè)的認(rèn)知更趨理性與契約化，他們首先將自己定義為提供勞動(dòng)換取報(bào)酬的“打工人”，而非需要情感捆綁的“家人”。

當(dāng)KPI壓力與隱性考核層層下沉，一旦付出與回報(bào)失衡、管理動(dòng)作越界，他們不再選擇隱忍或內(nèi)化，而是習(xí)慣用社交媒體發(fā)聲、用腳投票。

站在當(dāng)下的節(jié)點(diǎn)回望，海底撈的困境已非單一管理問題，而是舊有商業(yè)模式與全新時(shí)代語境的結(jié)構(gòu)性錯(cuò)位。

過去賴以成名的“高強(qiáng)度人海戰(zhàn)術(shù)+極致情緒價(jià)值”體系，在消費(fèi)趨于理性、餐飲價(jià)格戰(zhàn)白熱化，以及勞動(dòng)者權(quán)益意識(shí)全面覺醒的當(dāng)下，正顯露出難以掩蓋的疲態(tài)。

如今，楊利娟統(tǒng)籌的紅石榴計(jì)劃，或許也將對過去海底撈主品牌“大總部+強(qiáng)直營”架構(gòu)進(jìn)行新一輪的顛覆，但組織慣性的扭轉(zhuǎn)絕非一日之功。員工考核邏輯的重構(gòu)、數(shù)字化中臺(tái)的適配、加盟商合規(guī)培訓(xùn)，每一環(huán)都需“刮骨療毒”。

這也意味著，回歸一線的張勇和楊利娟，要打破過去的路徑依賴心理，用更年輕的視角去理解餐飲消費(fèi)與組織管理。

畢竟，餐飲行業(yè)的護(hù)城河從來不是單一的服務(wù)奇觀，而是可持續(xù)的盈利模型與健康的組織生態(tài)。唯有讓產(chǎn)品力、運(yùn)營效率與情緒價(jià)值真正回歸平權(quán)，讓一線員工在尊嚴(yán)與回報(bào)中重獲認(rèn)同，海底撈或許才能真正走出“救火-擴(kuò)張-再救火”的焦慮循環(huán)。