長安汽車收縮戰線，阿維塔、深藍2026年底完成戰略性整合

在朱華榮看來，中國任何一個品牌不快進，必倒退

文｜《財經》特約撰稿人 王欣 趙成

2026年4月21日，中國長安汽車集團在成立266天后，發布“1445”全球戰略。這份面向2030年的總綱，目標是躋身全球汽車前十。

戰略落地的第一步，落在了品牌戰略性整合上。

基于當前國內外激烈的產業競爭形勢，為加速推動阿維塔與深藍汽車的高質量發展，長安汽車（000625.SZ）決定對兩大品牌實施戰略性整合與協同發展，核心思路是八個字，前端獨立，中后端協同。

在保持各自品牌獨立運營的前提下，目標到2030年，長安汽車要打造一個全球銷量突破150萬輛級的中高端品牌群，海外銷量占比超過40%。整合預計于2026年底完成。

一個直接的問題擺在面前，長安汽車為何要在此時整合這兩個品牌？

全國乘用車市場信息聯席會秘書長崔東樹告訴《財經》，“長安此次整合深藍與阿維塔，核心是降本增效、止住虧損。兩大品牌此前獨立運營，研發、供應鏈、渠道重復投入，內部資源分散、成本高企，長期處于虧損狀態。”

2025年的長安汽車經營業績顯示，新能源板塊仍處于虧損狀態。券商研報指出，深藍汽車全年銷量32.5萬輛，同比增長44.4%，凈虧損為8.99億元，處于減虧爬坡階段；阿維塔銷量12.3萬輛，連續10個月月銷破萬，確認投資虧損11.6億元。兩大新能源品牌合計虧損超20億元，對整體利潤形成一定壓力。

“初期獨立運營有必要，但發展到今天，要快速實現盈利，很多資源可以共享。”中國長安汽車黨委書記、董事長朱華榮在會后溝通中坦言，整合之后，兩品牌公用資源預計將降低20%至30%的成本。這筆賬，算的是主動降本、主動增效。

整合邏輯：前端獨立，中后端協同

朱華榮曾在2024年世界新能源大會上闡釋過中國車企多品牌戰略的初衷。

“在智能化新能源產業重構中，用戶向新向上，品牌也要順勢而為。這是中國品牌向新向上的最佳機會，絕無僅有。”朱華榮說。

但不到兩年，行業已從擴張期進入淘汰期，多品牌不再是機會，而是成本疊加。

現在，長安正在用行動證明多品牌不是目的，盈利和效率才是高質量發展的核心。為此次整合，長安汽車設定了一條清晰的邊界線，整合思路是前端獨立，中后端協同，核心概括為“兩個不變”與“兩個共享”。

不變的是戰略與品牌經營，員工及股東利益不變或更好。共享的是體系能力，以及技術、供應鏈等核心資源。

而所謂前端獨立，即阿維塔與深藍保持各自的設計語言、品牌定位、門店體驗和用戶運營。阿維塔繼續錨定30萬元至50萬元新豪華市場，深藍聚焦15萬元至25萬元中高端市場，兩個品牌不合并。而中后端協同，指的是平臺架構、三電系統、智能駕駛軟件棧、供應鏈采購、制造基地、海外生產布局全部打通共享。

換句話說，前端獨立，意味著兩個品牌在用戶看得見的地方保持區隔，中后端協同，則意味著在用戶看不見的地方實現共享。

“通過整合實現中后臺統一、前端差異化運營，既能縮減冗余投入，也能集中資源打造核心產品，提升規模效應與品牌競爭力。”崔東樹告訴《財經》。

這并非孤立的品牌調整。據悉，長安汽車同步公布了未來五年的產品精簡計劃，車型總數從63款減至36款，壓縮43%，目標打造6個年銷超過30萬輛的大單品。

朱華榮還有一個更宏觀的判斷，“未來年銷量達到800萬輛到1000萬輛的才是真正活得好的企業，500萬輛到700萬輛才過得去，而300萬輛到350萬輛僅僅是活下去的生死線。任何一個品牌，不快進，必倒退。”

整合深藍與阿維塔，是這一判斷邏輯下的具體實踐，直接目的是降本增效、止住虧損；遠期目標是通過規模效應攤薄研發與制造成本，支撐150萬輛級品牌群的形成。

收縮浪潮：從多品牌擴張到效率優先

長安汽車的整合并非孤例。

在汽車行業競爭加劇、利潤持續承壓的大背景下，戰略收縮已成為自主品牌共同的命題。

2024年以來，自主品牌的多品牌擴張進入拐點。

吉利的動作最具代表性。2025年底，吉利、領克、極氪三大品牌完成協同整合，形成“一個吉利”的組織框架，在技術研發、市場策略、供應鏈管理上深度協同。

效果立竿見影，極氪9X推出后，終結了問界M9在細分市場蟬聯數月的冠軍紀錄；領克年銷量首次突破35萬輛；吉利銀河成為年銷最快突破百萬輛的新能源品牌。

長城汽車進行了“收攏”式整合。歐拉與沙龍、魏牌與坦克分別采用“雙品牌運營”模式，用1套渠道、1.5套組織、2個品牌，將資源向優勢品牌集中。

上汽集團將獨立發展不順的飛凡汽車重新并入榮威體系，同時成立“大乘用車板塊”，集中管理旗下多個品牌的研發、供應鏈和渠道。奇瑞也成立品牌國內業務事業群，將星途、艾虎、風云、QQ等整合為四大事業部。廣汽推動昊鉑與埃安進行BU改革，計劃從2026年起分階段推進渠道融合。

“這一動作與行業利潤偏低直接相關，當前車市競爭白熱化，整車企業利潤率持續承壓，多線作戰已難以為繼。從行業來看，這也標志著車企從盲目擴張品牌，轉向效率優先、聚焦盈利的高質量競爭階段，是行業淘汰賽中的必然選擇。”崔東樹告訴《財經》。

回到長安自身，整合深藍與阿維塔是其“1445”戰略中的關鍵一環。這一戰略為品牌發展提供了更長期的坐標系。

所謂“1445”，是一個層層遞進的目標體系。

1個愿景，是打造具有全球競爭力、自主核心技術的世界一流汽車集團。4大業務，涵蓋整車、零部件、現代服務業，以及生態產業，后者包括機器人、飛行汽車、摩托車等泛出行領域。4大轉型，指向智能化、綠色化、融合化、全球化。5個倍增，則要求到2030年實現新能源銷量、海外銷量、營業收入、利潤總額、品牌價值五個維度的倍增。

具體量化目標是，長安汽車2030年新能源銷量達到240萬輛，海外銷量150萬輛，營業收入突破6000億元，規模躋身全球汽車企業前十，品牌價值達到2000億元，進入世界品牌500強。到2035年，則要穩固全球前四的地位。

在利潤倍增方面，朱華榮在溝通會上透露了一個考核指標的變化。

過去，長安汽車的考核是“量在先、利在后”，因為前期處于研發、品牌、平臺的投入期；從2026年開始要“量利并重”，進入收獲期，回到正常的盈利曲線。而在品牌價值倍增上，朱華榮認為，內卷中也要看到機會，優勝劣汰會加快，品牌價值爭取倍增至2000億元。

他也坦言，最難的核心點是國內外的品牌建設。

“在過去這一輪新能源智能化‘大干快上’的情況下，中國品牌在品牌建設的扎實性方面做的是不夠的，每個品牌都面臨挑戰。要通過產品、服務去打造差異化價值，以及長期可持續的投入，特別是在全球市場更要加大投入，在品牌打造上要久久為功，真正構建起品牌新質和差異化的狀態。”朱華榮說。

整合深藍與阿維塔，是長安“1445”全球戰略框架下的第一步棋，在“不快進，必倒退”的行業判斷下，收縮是為了在下一輪淘汰賽中保留席位。

責編 | 張生婷