中國咖啡市場進入“持久戰”時間

靠補貼換來的“閃電戰”結束，接下來是創新力和規模力的“雙重賽跑”

作者：鄭俊婷

4月的咖啡圈，熱鬧得厲害。

瑞幸悄悄在部分城市門店換上了鮮牛奶，瓶裝咖啡也擺上了貨架；星巴克中國剛開完伙伴大會，“千店千面”四個字被反復提及；幸運咖一下子請了梁朝偉和迪麗熱巴兩個代言人，陣仗不小。另一邊，Manner默默把SOE咖啡漲了5塊錢；Tims中國則發了份不太好看的財報，虧損還在擴大。

上海一街角的咖啡店 鄭俊婷攝

更搶眼的是新茶飲集體“炸場”：古茗的“香草籽維也納”咖啡賣到斷貨，茉莉奶白第一天上咖啡就賣出21萬杯，茶百道聯名吉祥餛飩搞了碗“生椰拿鐵餛飩”，吸引無數眼球。

這些事擠在4月發生，不是巧合，它們共同指向一個信號：在2026年咖啡消費旺季來臨之時，參與者們正在換一種打法。

“以‘無差別、全場域、長期性’為特征的極端價格戰已經結束。”資深飲品分析師、里斯戰略咨詢高級顧問楊茜茜向中國基金報記者表示，中國咖啡市場“閃電戰”漸漸退潮，取而代之的是一場更考驗內功的“持久戰”。

“9塊9”的故事講不下去了

先回頭看一眼過去三年發生了什么。

2023年前后，庫迪和瑞幸先后舉起“9.9元”的大旗，整個行業被拖進了一場以補貼為燃料的“狂奔”：誰便宜誰就能快速開店、獲客、拿份額——邏輯簡單，效果直接，代價也大。

瑞幸2025年的財報把這種代價暴露得很清楚：全年總營收為492.88億元，同比增長43%；凈利潤為36億元，同比增長21.8%。看上去依然是“優等生”，但拆開來看，其第四季度凈利潤只有5.18億元，同比大跌39%，凈利率從8.8%掉到4.1%。

誰吃掉了利潤？答案是配送費。

2025年，外賣平臺掀起新一輪補貼大戰，咖啡奶茶是“主戰場”，瑞幸不得不跟進，其第四季度配送費用同比暴漲94.5%至16.31億元，占營收比重從8.7%跳到了12.8%——這4.1個百分點的躍升，恰好解釋了凈利率的“腰斬”。

瑞幸規模在擴張的同時，單店賺錢的能力卻在跌：2025年第四季度自營門店的店均收入，與2023年和2024年同期相比分別低了7%和3.7%。

規模最大、品牌勢能最強的瑞幸尚且如此，腰部品牌就更吃力了。

Tims天好中國4月發布的2025年財報也印證了這一點：全年收入13.16億元，同比下降5.4%，凈虧損從4.09億元擴大到4.36億元。其中，第四季度自營門店同店銷售額同比下滑1.4%，原因在于，雖然同店銷量增長7%，但客單價下跌8.4%，反映出價格戰和外賣占比持續攀升的沖擊。

這不是一兩家的問題。立信咨詢的調研顯示，補貼大戰“開戰”以來，近80%的餐飲商家凈利潤下滑，其中超過三成降幅在30%以上。

到了2026年初，風向終于變了。庫迪宣布“全場9.9元”活動結束，大部分產品價格回到11.9—16.9元，部分核心單品價格漲幅達30%—60%。瑞幸更早一步收窄了9.9元的適用范圍。外賣平臺也逐漸減小補貼力度。

“9塊9”的故事，終于講不下去了。

上海啡越咖啡董事長王振東在接受界面采訪時說得很直白：“當前咖啡市場品牌格局基本形成，新進入空間收窄，消費者已從價格敏感轉向品質與產品力敏感，低價策略的引流效率正在下降。”

價格戰“熄火”之后，品牌們開始各找各的路。

Manner宣布漲價5元，理由是“選用品質更優的咖啡豆”。在所有人都以為只有降價才能活下去的時候，Manner選擇反著走——強化精品定位，用品質換定價權。

星巴克則發布了“千店千面”戰略，計劃三年內把門店覆蓋的縣級行政區從1000個擴到1500個，同時，用10平方米的微型店、移動咖啡小車、非遺體驗店等不同形態，去貼合不同社區的需求。

低價不再是萬能鑰匙。接下來，比的是誰能展示真正的不同。

“降維打擊”，還是“降維試探”？

如果說價格戰退潮是舊故事的終結，那么新茶飲品牌的集體入局就是新故事最熱鬧的開篇。

古茗的“香草籽維也納”是這個月最“出圈”的咖啡產品之一：售價為16.9元，用了馬達加斯加天然香草籽和純動物奶油奶蓋，有門店早上10點就賣光。

茉莉奶白第一次做咖啡，兩款特調定價20元—21元，8小時賣出21萬杯，網友喊話“求你改行吧”。

茶百道更“會玩”，和吉祥餛飩聯名推出“生椰拿鐵餛飩”，面皮揉進生椰拿鐵風味，餡料里加雞肉和椰肉顆粒——好不好吃另說，但話題度拉滿了。

這些跨界者做對了一件事：他們不是在模仿傳統咖啡，而是在用新茶飲的邏輯重新做咖啡。

更深層的原因是中國人對咖啡的偏好從來就不是純粹的黑咖啡。咖門《2026中國飲品行業產品報告》顯示，在13個主流咖啡連鎖品牌中，風味黑咖的上新占比已經達到27.8%，僅次于奶咖。

換句話說，消費者想要的，是一杯好喝、提神、有情緒價值的飲品。至于是不是“正統咖啡”，沒那么重要。

但這是否意味著新茶飲品牌就能輕松拿下咖啡市場？沒那么簡單。

楊茜茜的觀察很冷靜。她認為，新茶飲品牌確實是強力“攪局者”，核心優勢在于供應鏈效率和渠道復用，但這掩蓋不了競爭本質是心智爭奪。相比咖啡專家品牌，新茶飲在“專業性”上有天然的心智劣勢。咖啡市場的競爭已經從“有沒有咖啡喝”升級為“為什么喝你的咖啡”。

她舉了古茗的例子。古茗試水咖啡反響不錯，但最初是靠低價打開的——從“全場8.9元”發力，后來一度“卷”到2.9元。低價拿下了入場券，但接下來要回答三個問題：有何不同？憑何不同？差異化優勢如何持續？只有回答好這些問題，才能真正撬動市場格局。

這個判斷很關鍵。新茶飲品牌的第一波攻勢靠的是產品創新和流量轉化，但長期來看，咖啡是一個需要專業認知、供應鏈深度和品牌積累的賽道。茉莉奶白能8小時賣21萬杯，但消費者記住的是“茉莉奶白出了一杯好喝的咖啡”，還是“茉莉奶白是一個值得信賴的咖啡品牌”？這兩個問題之間，隔著一道鴻溝。

所以，新茶飲品牌做咖啡，與其說是“降維打擊”，不如說是“降維試探”。新茶飲用自己最擅長的方式——爆品思維、流量運營、跨界營銷——在咖啡市場撕開了一道口子。但能不能把這道口子變成真正的陣地，還要看后續的持續能力。

創新力與規模力的“共舞”

當價格戰退潮、新玩家入場，中國咖啡市場真正進入了一個更考驗綜合實力的階段。

楊茜茜把這場持久戰的核心概括為兩個詞：創新力與規模力。創新力不僅是口味創新，更重要的是能否開創并占據一個差異化的戰略性新品類，或者開創一個顛覆性的商業模式；規模力也不僅是門店數，它是供應鏈、數字化和運營效率的綜合體現——決定了一個企業能不能以更低的成本、更快的速度、更穩的品質覆蓋市場，同時扛住短期價格競爭的壓力。

這兩個力，缺一不可。

瑞幸是目前把兩者結合得較好的玩家：規模上，2025年全球門店突破3.1萬家，全年凈增8708家——這個新增數量，超過了星巴克中國2025年末的總門店數；供應鏈上，青島和廈門兩個烘焙工廠在建，投產后自有烘焙產能將從4.5萬噸/年躍升到16.5萬噸/年，毛利率還有提升空間。瑞幸也在年報里表示，中國現制飲品行業已從拼開店、拼價格的初級階段，轉向全鏈路系統能力競爭。

上海羅森便利店上新標價6.9元/瓶的瑞幸咖啡瓶裝飲料 鄭俊婷攝

星巴克走的是另一條路。它的規模力不在門店數量，而在品牌心智和體驗深度。“千店千面”戰略本質上是用更靈活的門店形態、更本地化的運營、更聰明的AI工具，去守住“專業咖啡”這個心智高地。其計劃推行的“1000位AI首席增長官”，試圖讓每家門店都有一個數據驅動的“智慧大腦”，去照顧個性化的營銷需求。這是一種“慢變量”的打法——不追求短期爆發，但長期壁壘很高。

上海某星巴克社區門店自習區 鄭俊婷攝

幸運咖則提供了一個更復雜的觀察樣本。2025年，它借助蜜雪集團的供應鏈優勢“狂奔”至萬店，但隨后問題逐漸暴露：加盟商投訴經營困難、日營業額低至數百元，部分門店月虧過萬。更讓加盟商感到被“背刺”的是，2026年3月，蜜雪冰城主品牌開始在部分門店增設咖啡機，正式布局現磨咖啡。兩個品牌同屬一家集團，定價區間高度重疊，蜜雪冰城一入場，幸運咖的價格優勢瞬間被稀釋。

面對加盟商的強烈反彈，蜜雪集團沒有回避。在2025年度業績說明會上，蜜雪集團明確表示，2026年將全方位加碼幸運咖，核心思路是“提質增效”：投入5億元扶持資金，其中，3億元用于品牌營銷，2億元用于門店設備升級；官宣梁朝偉和迪麗熱巴出任雙代言人，提升品牌勢能；產品端提出“鮮豆、鮮奶、鮮果、現場制作”的品質升級原則。從“跑馬圈地”轉向精耕細作，幸運咖正在努力回答“憑什么讓加盟商賺錢”這個根本問題。

從“卷”門店數量到“卷”品牌價值，幸運咖的轉型折射出整個行業的集體意識：門店數量不再是“護城河”，品牌心智才是。

Tims的處境則提醒所有人，持久戰里，短板會致命。2025年，Tims主動關閉了113家低效門店，自營門店數量不增反降，同店銷售額下降2.4%。公司CEO盧永臣坦言，2019年至2023年開了很多租金高、面積大的門店，現在不得不戰略性淘汰表現不佳的店鋪。這是一場痛苦的“做減法”——在激烈競爭中，如何通過門店優化效率來“止血”是所有二線品牌必須面對的課題。

從更大的視角看，中國咖啡市場的天花板還遠未觸及，但增速在放緩。歐睿國際的數據顯示，現磨咖啡市場的增速從2020年的38%降至2025年的15%。

蛋糕還在變大，但速度變慢了。這意味著增量爭奪會更激烈，存量“洗牌”也會加速到來。

楊茜茜認為，中國咖啡市場的競爭格局遠未固化，價格作為一種戰術武器仍會階段性出現，換句話說，“9.9元”可能還會回來，但它不會再是常態。未來的主戰場，是創新力和規模力的雙重賽跑。

2026年4月的種種熱鬧景象，不過是這場持久戰的一個注腳。答案還沒有定格，但有一點越來越清楚：靠補貼換來的“閃電戰”結束了，接下來是“真刀真槍”的綜合實力較量。

編輯：黃梅 校對：紀元 審核：陳思揚