別再追求大店高產(chǎn)出！今年干餐飲，“低保本點(diǎn)”是底線

多重壓力下，餐飲行業(yè)迎來(lái)新的生存法則。

餐飲行業(yè)雖然是傳統(tǒng)行業(yè)，但變化速度非常快。

三年疫情期間，很多品牌浴火重生，也有不少品牌從此消亡。2023年市場(chǎng)跌宕起伏，我們都曾希望市場(chǎng)能迎來(lái)報(bào)復(fù)性消費(fèi)，但并沒(méi)有；2024年全國(guó)餐飲行業(yè)開關(guān)店數(shù)量各達(dá)300多萬(wàn)家；2025年亦是如此，這兩年加起來(lái)關(guān)掉的門店600多萬(wàn)家，整個(gè)行業(yè)幾乎完成了一輪洗牌。

這兩年，很多品牌可比同店在下跌，面臨著很大壓力。整體上看，雖然也有部分品牌能實(shí)現(xiàn)可比同店增長(zhǎng)，但絕大多數(shù)品牌的業(yè)績(jī)是下跌的，甚至是高達(dá)兩位數(shù)的跌幅。

導(dǎo)致這種情況的主要原因就是供需失衡。商家們激發(fā)了強(qiáng)烈的求生欲，瀕臨關(guān)店之前都會(huì)進(jìn)行一段時(shí)間的促銷，希望把門店救活，連頭部品牌也在打折促銷。

在這樣的行業(yè)大環(huán)境下，餐飲商家想要穩(wěn)住經(jīng)營(yíng)，還得認(rèn)清當(dāng)前市場(chǎng)形勢(shì)和趨勢(shì)。

△百福集團(tuán)CEO、神店寶創(chuàng)始合伙人王小龍

01.經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型陣痛期，小餐飲也得看大氣候

去年餐飲行業(yè)出現(xiàn)一個(gè)重要變化，就是外賣平臺(tái)三國(guó)殺。

此前大家都以為外賣平臺(tái)格局已定，但去年外賣大戰(zhàn)爆發(fā)，三家平臺(tái)投入的補(bǔ)貼總額至少達(dá)到上千億元，平臺(tái)重新進(jìn)入激烈競(jìng)爭(zhēng)階段。

外賣大戰(zhàn)直接分流了大量堂食客流，門店既要承擔(dān)房租等固定成本，又要面對(duì)平臺(tái)傭金與線上營(yíng)銷支出，利潤(rùn)空間被持續(xù)壓縮。盡管監(jiān)管層面已在關(guān)注平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題，但短期內(nèi)行業(yè)格局仍難平穩(wěn)，商家只能在波動(dòng)中主動(dòng)適應(yīng)。

所以，在當(dāng)前市場(chǎng)趨勢(shì)尚不明確的情況下，餐飲商家不妨先穩(wěn)一穩(wěn)、緩一緩。

△圖片來(lái)源：圖蟲創(chuàng)意

正常情況下，作為充分競(jìng)爭(zhēng)且個(gè)體規(guī)模不大的餐飲行業(yè)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)與宏觀經(jīng)濟(jì)關(guān)聯(lián)度關(guān)系不大，但在經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變化時(shí)，很有必要關(guān)注宏觀形勢(shì)。

我們現(xiàn)在所處的階段，很多經(jīng)濟(jì)學(xué)家都會(huì)拿來(lái)與日本作比較。日本從上世紀(jì)80年代末開始，地產(chǎn)和股市相繼出現(xiàn)下跌，大眾財(cái)富大幅縮水，隨之而來(lái)的便是消費(fèi)降級(jí)，這就是大家所說(shuō)的日本“失去的30年”。

但這并不是傳統(tǒng)意義上的經(jīng)濟(jì)衰退，而是從高速增長(zhǎng)轉(zhuǎn)向低速增長(zhǎng)，也就是常說(shuō)的通縮現(xiàn)象，國(guó)內(nèi)近幾年也出現(xiàn)了類似的現(xiàn)象，經(jīng)濟(jì)從過(guò)去的高速增長(zhǎng)轉(zhuǎn)向高質(zhì)量相對(duì)低速增長(zhǎng)階段。

這種形勢(shì)下，居民的收入預(yù)期降低，大家更傾向于把錢存入銀行。其實(shí)中國(guó)老百姓并不是沒(méi)有錢，居民儲(chǔ)蓄余額超過(guò)100多萬(wàn)億元，且仍在增長(zhǎng)，但邊際消費(fèi)傾向有遞減的跡象。

這正是我們感受到的性價(jià)比時(shí)代來(lái)臨的最根本原因，大家吃飯時(shí)之所以算得越來(lái)越精，不是完全沒(méi)有錢，是舍不得花錢。這也凸顯了繁榮股市、穩(wěn)定樓市的重要性，只有這樣才可能提升大家的預(yù)期。

△圖片來(lái)源：圖蟲創(chuàng)意

中國(guó)餐飲行業(yè)在過(guò)去二十年間，涌現(xiàn)出了一批在消費(fèi)升級(jí)過(guò)程中成長(zhǎng)起來(lái)的優(yōu)秀品牌，而現(xiàn)在大多數(shù)都在經(jīng)歷痛苦的轉(zhuǎn)型。

以前的單店模型和商業(yè)模式已經(jīng)不適應(yīng)當(dāng)前的市場(chǎng)形勢(shì)。原有單店模型普遍存在的客單高、人工重、面積大、形象土、效率低等問(wèn)題，放在現(xiàn)在的市場(chǎng)環(huán)境中，每一個(gè)都是致命的。

同時(shí)，原來(lái)的商業(yè)模式很簡(jiǎn)單，只要有合適的位置就開店，基本都能賺錢，很少有賠錢的門店，而且大多是直營(yíng)模式。現(xiàn)在大家看到的加盟模式，其實(shí)是疫情之后才快速發(fā)展起來(lái)的，在此之前，多數(shù)做直營(yíng)店的品牌都不愿意開放加盟，因?yàn)楫?dāng)時(shí)每家門店都能賺錢，沒(méi)有必要放開加盟。

02.曾經(jīng)成功的經(jīng)驗(yàn)未必可靠，真正改變的是“人”

現(xiàn)在很多品牌非常焦慮，都在思考該怎樣才能扭轉(zhuǎn)局面。很多創(chuàng)始人總說(shuō)，要把基本功練好，即抓管理、抓服務(wù)，但這不是主要矛盾。

重點(diǎn)在于，如果還停留在過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)里，方向可能就錯(cuò)了，過(guò)去的成功經(jīng)驗(yàn)到現(xiàn)在未必還可靠。結(jié)合現(xiàn)在的形勢(shì)來(lái)看，這不是簡(jiǎn)單的周期，周期是會(huì)循環(huán)往復(fù)的，但現(xiàn)在時(shí)代變了，那些曾經(jīng)支撐盈利的關(guān)鍵要素，不可能再回來(lái)了。

第一，房租漲了。十年前的房租和今天相比，特別是核心商圈、核心點(diǎn)位的租金，并沒(méi)有下降。我們做過(guò)相關(guān)統(tǒng)計(jì)，核心商場(chǎng)的租金比十年前漲了近一倍，甚至還多。

但有哪個(gè)品牌的單店平均營(yíng)業(yè)額，比十年前提高了一倍呢？很多品牌以前的租金占比只有個(gè)位數(shù)，現(xiàn)在至少達(dá)到兩位數(shù)，甚至超過(guò)20%。還有些優(yōu)秀品牌曾經(jīng)能拿到裝修補(bǔ)貼，不用支付租金，只需要按營(yíng)業(yè)額扣點(diǎn)。但現(xiàn)在，極少有品牌能在好的商場(chǎng)里拿到裝修補(bǔ)貼和扣點(diǎn)，至少好的位置是不可能了。

第二，人工貴了。愿意從事餐飲行業(yè)、愿意做服務(wù)員的人口數(shù)量在削減，越來(lái)越多人不愿意從事這個(gè)行業(yè)。還有一個(gè)非常重要的變化，從去年開始，餐飲老板們又多了社保合規(guī)的問(wèn)題，人工成本進(jìn)一步增加。

多年前餐飲品牌人工占比大多在15%出頭，現(xiàn)在大多數(shù)品牌，特別是正餐品牌，人工占比都超過(guò)20%以上，甚至突破30%。看看上市企業(yè)的財(cái)報(bào)就能發(fā)現(xiàn)，人工成本占比已經(jīng)接近發(fā)達(dá)國(guó)家的水平。如果現(xiàn)在還沿用重人工的運(yùn)營(yíng)模式，這樣的商業(yè)模型是很難持續(xù)的。

其實(shí)最關(guān)鍵的還不是前面兩個(gè)因素，而是消費(fèi)者偏好變了。

最明顯的變化有三個(gè)方面，一是性價(jià)比，價(jià)格戰(zhàn)之所以會(huì)無(wú)休止打下去，不僅是供給過(guò)剩的問(wèn)題，是需求發(fā)生了變化，價(jià)格不便宜就沒(méi)人吃，這個(gè)趨勢(shì)短期內(nèi)不會(huì)改變。

二是現(xiàn)在消費(fèi)者更偏好高顏值，包括出品和門店環(huán)境。近幾年漂亮飯崛起，特別是是核心商圈的核心商場(chǎng)里，涌現(xiàn)出大量漂亮飯門店。這背后的原因很容易理解，大家以前忙著掙錢的時(shí)候，不太會(huì)在乎這些。

△圖片來(lái)源：圖蟲創(chuàng)意

三是消費(fèi)者更依靠線上內(nèi)容做消費(fèi)決策。過(guò)去大家租一個(gè)好點(diǎn)位，主要靠商場(chǎng)帶來(lái)的流量，但我們做過(guò)一個(gè)統(tǒng)計(jì)，現(xiàn)在大部分商場(chǎng)點(diǎn)位能帶來(lái)的平均流量越來(lái)越低，現(xiàn)在客流來(lái)源主要在大眾點(diǎn)評(píng)、抖音、小紅書等互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，以及外賣渠道。

很多正餐品牌，通過(guò)抖音、大眾點(diǎn)評(píng)等平臺(tái)賣券帶來(lái)的營(yíng)收占比已經(jīng)接近50%，快餐品牌就更不用說(shuō)了，外賣占比早就超過(guò)了50%。如果還按照原來(lái)的選址邏輯去談點(diǎn)位，只算總體預(yù)估銷售額做決策是不對(duì)的，得根據(jù)預(yù)估堂食銷售額去計(jì)算租金占比。

03.大單品策略不靈了，擴(kuò)品類擴(kuò)客群才是出路

如果這時(shí)還要堅(jiān)守定位理論，可能會(huì)讓餐飲企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況雪上加霜。

在消費(fèi)升級(jí)的時(shí)候定位理論非常管用，做哪個(gè)品類，爆款是哪個(gè)單品、擅長(zhǎng)什么直接寫在門頭上，靠明顯的差異化提升顧客引流效率。但現(xiàn)在大家都在擴(kuò)客群、擴(kuò)品類，如果只賣一款產(chǎn)品，還能開出幾百幾千家門店嗎？過(guò)去可行，現(xiàn)在已經(jīng)行不通了。定位理論以前是越聚焦越有競(jìng)爭(zhēng)力，但現(xiàn)在對(duì)于連鎖品牌來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品和品類越單一，壓力就越大。

在消費(fèi)降級(jí)的形勢(shì)下，品牌的策略是完全不一樣的，要重新調(diào)整單店模型。

日本的經(jīng)驗(yàn)值得我們參考。日本經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期崛起了一批品牌，比如優(yōu)衣庫(kù)、薩莉亞、壽司郎等，無(wú)一例外性價(jià)比都非常高，這順應(yīng)了顧客需求。

特別值得一提的是目前國(guó)內(nèi)爆火的壽司郎，一個(gè)在日本抗周期、逆勢(shì)增長(zhǎng)的標(biāo)桿性品牌。它關(guān)鍵做對(duì)了哪些呢？第一，適應(yīng)市場(chǎng)需求變化，極致性價(jià)比，豐儉由人；第二，極致供應(yīng)鏈效率，低成本才能賣低價(jià)格；第三，擁抱新技術(shù)，芯片計(jì)時(shí)才能保證食材新鮮，另外，雙層回轉(zhuǎn)模式大大提高了翻臺(tái)率。另外，門店裝修也是讓人很舒適。

△圖片來(lái)源：紅餐網(wǎng)攝

總之，經(jīng)濟(jì)越平淡，消費(fèi)者的生活越要精致，總得給自己一點(diǎn)希望，放松一點(diǎn)。對(duì)品牌而言，越懂審美，越有可能穿越周期，顏值是最低成本的競(jìng)爭(zhēng)力。

商業(yè)模式是企業(yè)能否做大的關(guān)鍵因素之一。以前堅(jiān)持純直營(yíng)的品牌，現(xiàn)在應(yīng)該變通一下。放眼國(guó)際，很多大品牌都是做特許經(jīng)營(yíng)的，在中國(guó)市場(chǎng)，專門做特許經(jīng)營(yíng)的巨頭也已經(jīng)很多了，而且大多是上市公司。

比如百勝中國(guó)，它是百勝集團(tuán)最大的加盟商，品牌屬于美國(guó)總部，全國(guó)有2萬(wàn)多家店，市值一千多個(gè)億；麥當(dāng)勞也是加盟商，中國(guó)市場(chǎng)有8000多家門店，目前仍在快速增長(zhǎng)。達(dá)美樂(lè)中國(guó)也是加盟商，這個(gè)現(xiàn)象級(jí)的品牌已經(jīng)在全國(guó)開出超過(guò)1000家店。

△圖片來(lái)源：肯德基中國(guó)官方微博

還有一家中餐領(lǐng)域的大公司——香港的美心，在大中華區(qū)域市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)香港星巴克、Shake&Shack、元?dú)輭鬯镜龋ㄐ录悠碌男前涂艘彩敲佬牡摹?/p>

可見，一個(gè)加盟商都能做這么大，品牌豈不是更大？這里隱含的意思是，借助優(yōu)秀的加盟商，特別是超級(jí)加盟商，對(duì)品牌的發(fā)展是一個(gè)重大的助推器。

在中國(guó)也有一些變通的模式，比如聯(lián)營(yíng)合伙。在解決食安、服務(wù)質(zhì)量問(wèn)題上，這是一種變通的方式，總部可以管控運(yùn)營(yíng)。在其他方面，比如選址、各種當(dāng)?shù)氐墓?yīng)鏈配送，甚至公共關(guān)系，就可以交給他們干。這也是一種優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，很多品牌已經(jīng)在做這個(gè)模式了。

04.保本點(diǎn)低是底線，別再追求大店高產(chǎn)出

商業(yè)模式成功的基礎(chǔ)在于盈利好的單店模型。

打磨出產(chǎn)品品質(zhì)好、性價(jià)比高、效率優(yōu)、有顏值、保本點(diǎn)低的單店模型，是品牌的首要任務(wù)。

先看產(chǎn)品品質(zhì)，很多過(guò)去非常成功的品牌，目前的首要工作不是抓管理，而是要對(duì)照檢查自身的產(chǎn)品品質(zhì)是否過(guò)關(guān)。大家可以認(rèn)真思考一下，自己的出品方式是什么樣的？是否采用明廚亮灶模式？是否使用安全而且讓顧客覺(jué)得新鮮的食材？

其次是效率優(yōu)化。如今同店?duì)I收普遍下跌，如果不能在成本和費(fèi)用結(jié)構(gòu)上想辦法優(yōu)化，門店的盈利能力會(huì)大大縮減。

無(wú)論是通過(guò)數(shù)字化手段、智能設(shè)備升級(jí)，還是引入先進(jìn)的管理理念，都能實(shí)現(xiàn)效率提升。舉個(gè)例子，原來(lái)店長(zhǎng)要干很多工作，比如檢查員工儀容儀表、門店衛(wèi)生，這些工作其實(shí)純屬浪費(fèi)時(shí)間。現(xiàn)在AI技術(shù)已經(jīng)成熟，高清攝像頭功能強(qiáng)大，衛(wèi)生狀況能直接實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)，甚至在出品環(huán)節(jié)，只要把圖片、視頻輸入系統(tǒng)，就能根據(jù)設(shè)定實(shí)時(shí)監(jiān)控，判斷是否合規(guī)。

最重要的是，保本點(diǎn)要低，這是門店生存的底線。因?yàn)闀r(shí)代已經(jīng)變了，這也是消費(fèi)升級(jí)和消費(fèi)降級(jí)階段的最大區(qū)別。在市場(chǎng)紅利期，大家追求的是單店高產(chǎn)出，所以會(huì)傾向于開大店。但現(xiàn)在，門店能活下來(lái)、具備強(qiáng)生存力，才是第一位。

具體來(lái)看，門店模型已經(jīng)向多品類、精品種、多時(shí)段、全渠道經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變。比如多時(shí)段方面，原來(lái)市場(chǎng)情況好的時(shí)候，做一個(gè)時(shí)段就能養(yǎng)活一家店。但現(xiàn)在不行了，像開在購(gòu)物中心的店，從星期一到星期五上午，這四天半幾乎沒(méi)什么生意。即使是正餐門店，工作日單店?duì)I收能過(guò)萬(wàn)的品牌已經(jīng)不多了，大多數(shù)是幾千塊錢。

因此，現(xiàn)在不得不做全時(shí)段，因?yàn)樽饨鹗?4小時(shí)的、7天的。外賣也好，堂食也好，抖音也好，能干的我認(rèn)為都應(yīng)該干。當(dāng)下時(shí)代變了，必須擁抱各類流量。

現(xiàn)在呈現(xiàn)出來(lái)的趨勢(shì)，就是正餐線上化、快餐化，快餐、晚餐小正餐化。這是我10年前講的，現(xiàn)在早就被驗(yàn)證了。特別是快餐和晚餐的小正餐化，能夠把場(chǎng)景和客群擴(kuò)得更廣一些。

如今很多品牌已經(jīng)做得很好了，像我們投資的遇見小面，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)品類很豐富，也很清晰，各個(gè)時(shí)段都有。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就八個(gè)字：好吃便宜，豐儉由人。

△圖片來(lái)源：遇見小面

最后再說(shuō)說(shuō)外賣平臺(tái)的競(jìng)爭(zhēng)，這種“三國(guó)殺”的局面不會(huì)在短期內(nèi)結(jié)束，所以對(duì)餐飲品牌來(lái)說(shuō)，如今問(wèn)題不是要不要做，而是該怎么做。

現(xiàn)在大家大多活躍在手機(jī)里，線上流量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)線下，大眾點(diǎn)評(píng)、外賣平臺(tái)、抖音、小紅書這些平臺(tái)餐飲商家都要積極去做。同時(shí)還要變革、創(chuàng)新，這取決于品牌的組織能力，也是企業(yè)家精神最重要的體現(xiàn)。

中國(guó)餐飲行業(yè)是一個(gè)充分競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)，即便在當(dāng)前的艱難環(huán)境下，創(chuàng)新品牌依然層出不窮。雙手可以改變命運(yùn)，就是餐飲行業(yè)的魅力。雖然當(dāng)下很難，艱難的生活看似永無(wú)止境，但正是如此，生長(zhǎng)與也永無(wú)止境。

本文為百福集團(tuán)CEO、神店寶創(chuàng)始合伙人王小龍?jiān)凇?026中國(guó)餐飲產(chǎn)業(yè)節(jié)”上的演講實(shí)錄，紅餐網(wǎng)整編發(fā)布。