穿越周期 紅星美凱龍2022年關鍵詞

各種因素的疊加，在2022年的宏觀層面呈現出蝴蝶效應帶來的巨大挑戰，市場端消費方式的變遷，疫情的干擾，國際關系的緊張等等，最終都會具象地落到每一家企業，每一個經濟個體——個人的頭上，從而形成收入以及消費欲望的直觀改變。

經濟始終呈現周期性波動。今年以來，“穿越周期”無疑成為一個熱詞。在行情不樂觀的情況下，人們便更愿意談論周期，在屬性上看，周期在輿論場中從名詞變成了動詞，周期性運動意味著總會從波谷走出去，無論這波周期是U型的，V型的，總有一天是要上行的。

家居行業是整個零售生態當中最重要的板塊。它不同于高頻日用消費品，正因為它重度、低頻，所以這個行業不像商超、百貨等等以新零售為代表的業態那么備受關注。家居零售以其上下游的品牌工廠、經銷商群體，成為整個零售生態上的“隱形冠軍”， 4萬億的產業規模，恐怕沒有哪一個零售分支可以與其比肩。

家居零售企業在這即將過去的2022年，如何穿越周期，尤其作為行業頭部企業，更具有極大的示范效應和驅動價值，在一個高度不確定的時代背景之下，它奉行了怎樣的經營哲學？

為確定性的明天付出行動

2022年，對紅星美凱龍家居集團來說，每個人都保持著巨大的張力。整個組織如同一根彈簧，不斷繃緊然后一次又一次釋放能量。

在商業的征途上，對樂觀者而言，永遠是如何創造機會，“不確定性”成為一個“偽命題”。不確定永遠存在，但在紛繁復雜的不確定現象背后，蘊藏著確定性的內容，這樣的確定性就是底層邏輯，是常識，是基本規律。2022年，紅星美凱龍的家居業務更多聚焦于基本面的“經營”。而當唯有聚焦經營的時候，才有可能高度錨定那個具有確定性的關鍵入口，并堅定不移地、持續性地對它做功，傳輸能量。

真正的戰略家，首先是一個優秀的戰術家。善于把遠期的戰略切割為條塊化的、近期的具體可執行計劃。戰略是不確定的，但是，當將每一塊分割開來的確定行動疊加起來，最終的結果再怎么不確定，也會八九不離十。

從11月份開始，紅星美凱龍家居集團執行總裁兼大營運中心總經理朱家桂帶領著他的團隊加快了各項工作推進的節奏。其中最重要的一項就是開始為2023年布好戰局。11月8日，朱家桂在廣州跟左右簽訂2023年戰略合作協議。緊接著，紅星美凱龍密集超高頻地對外宣布，戰略合作品牌已經簽訂慕思、新豪軒、華意空間、恒潔、林內、老板電器、志邦、絲漣等等大量行業頭部品牌。

短短不足10天的時間，紅星美凱龍已經與數十家一線品牌工廠簽訂來年的戰略合作協議。其內容在于對新的一年，在品牌傳播、聯合營銷、開店拓展等等各項細則規劃。

11月15日，老板電器高級副總裁何亞東用了若干個最，近乎絕對性的語句表述在2023年與紅星美凱龍合作的決心和目標：實現雙場景（門店展廳與非標展廳）、雙套系（智慧烹飪中心+創造者I系列）、雙品牌（老板+名氣）的多維合作，做到All in品類，All in投入，進入紅星美凱龍的品類最全、產品最新、定位最高端，把紅星美凱龍打造成為廚電品類最全、廚電新品最優先、高端用戶首選的平臺。

紅星美凱龍與老板電器簽訂戰略合作

受益于高端電器品類的重磅打造，無論紅星美凱龍還是老板電器這樣的頭部品牌，由平臺、品牌和經銷商多方共同開辟出新的流量藍海。作為唯一高速增長的高端電器零售平臺，老板電器在未來對紅星美凱龍的興趣和野心被過去一年的業績而更大限度地放大。

重運營，在基本面上持續“做功”

早在2020年的春季大會上，紅星美凱龍集團提出“輕資產，重運營，降杠桿”的戰略。對于家居集團的方向，朱家桂提出“拓品類，重運營”。

如今看來，在外部不利的環境之下，“重運營”對任何一家零售企業而言，是多么重要又多么正確。重運營三個字，毫不炫酷，沒有高深的理論，更不是一個新概念，甚至只是一個“常識”。但恰恰具有挑戰性的是，能把常識做到極致者往往已經贏了一大半。

2018年，柳井正出版了一本薄薄的手冊《經營者養成筆記》。作為全球最大服裝零售企業之一的掌門人，柳井正同樣非常重視“經營”的價值。柳井正在《經營者養成筆記》中首先提出問題，什么是經營者？他給出的答案非常簡單：所謂經營者，就是取得成果的人。一個優秀的經營者要有四種能力：“變革的能力”——創造顧客、賺錢的能力——實現自己的經營成果、建設團隊的能力——領導者、追求理想的能力——認清自己的使命。

在紅星美凱龍內部，正在養成無數個這樣的“經營者”。紅星美凱龍在這些年更加注重的“成果的呈現”。董事長車建新一直強調“邊打邊贏，積小勝為大勝”，即是一種最樸素的“成果觀”。2022年，紅星美凱龍加快了大大小小成果的轉化和積累。

把時間的齒輪撥回到今年2月份。2月22日，紅星美凱龍在被吉尼斯世界紀錄認證為全球最高酒店餐廳的上海中心J Hotel開啟“潮向最高”的高端電器生態大會。會上，朱家桂宣布，要在兩年內打造100家超過1萬平方米的智能電器生活館。這100家頂配的電器館預計將為合作伙伴創造300億元的銷售額。

紅星美凱龍攜手眾多國內一線電器品牌高層開啟生態大會

這一年，顯然成為紅星美凱龍最重要的 “創造顧客”的一年。到目前為止，高端電器在紅星美凱龍體系內的經營面積比例已經達到8.4%。已經完成100多個超過萬方面積的智能電器生活館的打造。紅星美凱龍成為第一個吃螃蟹的人——從家居品類拓展到高端電器品類。但事實上，這只是紅星美凱龍重運營大戰略中的一場關鍵戰役。

2022年，紅星美凱龍將品類的劃分更加精細化、清晰化、高端化。朱家桂最經常講的話是“越細分越專業，越專業越高端”。品類運營這件事，無論對于B端的經銷商，還是對于C端的消費者，都具有積極意義。對消費者而言，品類的高度細分降低了選擇成本，進一步優化了家居家裝消費鏈條上的顆粒度。而對于經銷商，品類的集合，在終端商場形成鮮明的品類區域，以品類對流量的吸引力弱化品牌與品牌之間的差異，實現彼此賦能，均衡發展。

另一方面，為了始終確保每一家紅星美凱龍商場成為最重要的品牌價值和消費體驗輸出端口，始終保持在當地市場的“制高點”位置，2022年，紅星美凱龍全國近500家商場，超過三分之二開展了調場升級行動。通過調場，不斷提升品類的精細化和集中度，更重要是優化品牌結構，提升品牌檔次。

消費者與經銷商價值雙維驅動

營銷一直是紅星美凱龍主導市場的利器。

今年3月份的那場“搶收”行動讓紅星美凱龍的營銷軍團至今回憶起來依然覺得是一場“火中取粟”的險勝。今年3月份，全國的疫情多點散發，而上海更是處于爆發的前夜。對家裝市場來說，每年315的大促意味著“春裝”的重要節點。

但今年的3月份讓人糾結。復雜的背景之下，做還是不做？做多大的聲量，投入多少資源，風險如何預判和防范？這些對決策者來說都是讓人頭疼的選擇題。當然，紅星美凱龍最終還是選擇了“搶收”。以最快的速度，在最短的期限，以最密集的資源投入，實現最有效的“壓強原則”，在上半年的315大促中快準狠地斬獲春裝市場機會。

意想不到的是，回望整個2022年，在營銷端，幾乎始終要以“搶收”的姿態與市場周旋。六月份之后，上海城市恢復生機，紅星美凱龍再次快速行動，在7月份第一時間啟動“提申行動”，提出大干200天，奪回兩個月的階段目標。下半年的818大促繼續成為紅星美凱龍搶收市場的重大節點。

今年下半年最重要的818大促啟動會

作為家居零售的頭部企業，無論涉足電器品類、與上游品牌工廠的戰略合作、調場升級還是搶抓搶收市場營銷節點，紅星美凱龍重運營一系列動作背后的本質目標是要緊緊圍繞對“消費者價值和經銷商價值”的雙維驅動。

直觀可見的是，市場端正在發生巨大的改變。高端化的需求升級之后，消費者需要更加清晰的、可感知可直觀觸達的“解決方案”，需要“清晰的場景呈現”。這就要求所有的品類選擇更加具體聚焦到品牌、具體到產品，而且要深度配套，一體化集中供給。

與上游品牌工廠的戰略合作，表面上是營銷、品牌以及營銷層面的戰術性動作，但其實背后指向的是“共同解決方案的打造”。紅星美凱龍不僅僅是品牌的零售平臺，更是面向消費需求最靈敏的洞察者，同時還是連接不同品牌，消除品類與品類之間壁壘的那根“準繩”。

唯有不斷洞察新的消費轉向，才有可能為品牌商和經銷商創造價值。數以萬計的經銷商成為家居行業的“毛細血管”。對于營銷搶收、戰略合作、品類細分這一系列的重運營動作，最終都將實現從消費者價值向經銷商價值的轉化與輻射。

對紅星美凱龍來說，消費者價值和經銷商價值的雙維驅動，是確定中的確定，是基本功中的基本功。

穿越周期，篤行當下

太多的企業需要穿越這波周期。紅星美凱龍給出的答案是回歸基本面，從“重運營”開始，從扎實做好當下每一個具體而細微的經營動作開始。

只有在退潮的時候，才會知道誰在裸泳。從另一個側面解讀這句話，也只有在退潮的時候，才能檢驗誰才是真正經得起考驗的“經營者”。

零售是一個古老而迷人的行業。這個行業迄今為止依然并不需要太多的花哨，甚至對絕大部分行業而言，顛覆式創新并不是第一，第一位的恰恰在于基本功，在于給出成果的“微創新”能力。改善每一次的用戶體驗，改善消費鏈路，打造一個有韌性、有斗志的團隊，實現更積極的資源整合，紅星美凱龍的打樣，從一個最有效的維度給出了人人可觸達的解。