建增量生意新陣地，餓了么“集合”品牌商

流通產業鏈正在變革，傳統渠道增量有限，品牌商們急需重構“新”渠道。

這里的“新”有兩層含義。一是使傳統渠道煥新。例如通過全盤掌握傳統流通渠道，提高可控性，從而避免此前“大而散”，區域間、業態間難以形成合力等問題；

二是挖掘新渠道。其中既包括發力即時零售等增量渠道，也包含通過場景塑造來激發消費者需求，以此推動品牌方觸達新客群及更多消費場景，達到業績增長目的。

上述構想難度不小。

有品牌商告訴《第三只眼看零售》，以全盤掌握傳統渠道來說，數字化能力等新型基礎設施搭建就是一大難點。同時，如何與傳統經銷體系協調，避免價格混亂，經銷商利益受損，也是品牌方需要慎重考慮的問題。

不過，依托于即時零售平臺的發展，品牌商正在看到優化問題的突破點。幫助品牌商聯合零售商、經銷商共同突破難點、做大蛋糕、合理化分配方式，也正是一些即時零售平臺現階段的發力重點。

一方面，即時零售平臺正在重新定義渠道價值。傳統零售商超、品類小店等渠道，先后開始重視即時零售機會，并隨之調整業態線上投入力度。這有利于品牌商在即時零售平臺上試水全渠道、一盤貨運營。

另一方面，品牌商重倉即時零售布局，也有利于推動大單品突破、整體GMV增長、直接觸達消費者三個實際落地價值。

基于此，餓了么、美團、京東到家平臺都在重點發力即時零售業務，但各家又呈現出不同的發展路徑和商業模式。

近期，餓了么在上海召開即時零售品牌商家大會，并面向行業正式發布“雙百計劃”，明確了在這條坡長雪厚的賽道所長期投入的方向及決心。對于廣大品牌商來說，背后的增長機遇和戰略價值，值得重點關注。

梳理渠道痛點

強化品牌商能動性

在傳統流通鏈路中，品牌商實際上很難強控渠道。但即時零售提供了這種可能，同時也為渠道端帶來了新的增長機會。

以傳統商超渠道為例，品牌商此前大多是通過區域經銷商鋪貨，對消費者需求、商品與商圈、門店之間的適配度等關鍵因素難以把握。因而只能大量鋪貨，以“題海戰術”取勝。由此帶來了退換貨成本高、渠道費用高、新品難打透等問題。

而且，在傳統渠道客流下降的大環境下，品牌商明顯受到出貨量減少的影響。有經銷商曾向《第三只眼看零售》透露，此前經營的一款進口黃油奶酪在西安某連鎖商超的銷售為15萬-20萬元/月，但今年則下降到了5萬-8萬元/月，降幅超過一半。河南新鄉一位休閑零食供應商則提到，目前公司銷售下降超過20%，利潤下降達到了40%。

這促使一部分經銷商主動“逃離”傳統渠道，尋找新業務線。與此同時，也有經銷商通過調整商品結構、拓展經營品類，以期獲得更大的增長空間；或從經銷商向專業的物流或服務商靠攏。

可以說，應對傳統流通鏈路變革，是參與者們共同的課題。通過即時零售平臺突破，已是一個明確方向。一些發力較早的品牌商表示，相關問題在一定程度上得到了改善。

例如雪花與餓了么從初步合作到達成戰略合作過程中，經歷了啤酒在即時零售行業滲透率達到13.7%；有60%啤酒用戶每周購買1-3單啤酒；61元以上訂單占比超過34%。雪花相關負責人表示，“從人群滲透、購買頻次和高客單價三方面綜合來看，預計即時零售整體啤酒行業2023年至2025年會達到30%以上的年度增速。”

這背后增長動因首先是：多種業態上線即時零售平臺，使品牌方能夠通過一個平臺，全盤運營多個渠道，避免渠道間、區域間各自為政，難以形成合力。品牌商針對不同渠道精準配貨，也就減輕了庫存滯銷壓力。

其次，消費者逐步養成即時零售購物習慣，從應急購買到日常選購等變化，為即時零售平臺積累了全品類、全渠道、多場景消費數據，因而能夠為品牌商提供決策參考。通過即時零售平臺精準營銷，也能讓品牌商營銷費用提升轉化率。

再次，即時零售模式催生了“倉店合一”、“菜場”等新模式，相當于為品牌商在現有渠道之外，再創新渠道。

再以雪花啤酒舉例來說，雪花啤酒在餓了么平臺上同時做了三個布局。一是渠道建設，做到連鎖渠道、新供給、餐零新渠道、官方旗艦店，持續優化供給上翻；二是聯合餓了么推動定制化營銷方案，制定出場景營銷、IP營銷、餐零新營銷的定制化方案；三是精準人群運營，包括人群篩選分層、分區分時投放、引爆話題共振、產品高質量增長等。

在餓了么一系列整合全域渠道的推進中，品牌商在即時零售上收獲了更大的增量挖掘。

需要指出的是，我們認為品牌商在此中可以實現能動性增強，并非忽略傳統零售商超等渠道價值，而是聯合平臺方發揮1+1+1大于3的作用。品牌商通過餓了么等即時零售平臺向目標消費者精準發券，也能直接帶動對應門店客流、銷售增長。

“比如說這個小店是否分銷了關鍵商品、銷售數據。30天目標商品在架率等數據，可以成為品牌商投資維度參考，因此十分關鍵。我們希望品牌商成為一個指揮棒，使渠道跟著品牌力度走，形成合力。例如規避不補貼就下架的問題。”餓了么副總裁陳彥峰對此解釋稱。

這實際上也是兩段價值。第一段是當期銷售價值，第二段是指揮棒的預期銷售價值，推動分銷、長線日銷等方面帶來規模化增長。“我們和10個品牌做了幾個月嘗試，ROI有50%以上提升。”陳彥峰表示。

此外，即時零售平臺通過場景塑造、需求喚醒，在一定程度上實際上創造了新的消費需求。

例如餓了么牽頭，推動王老吉+海底撈跨界合作。合作兩個月內，海底撈10個城市門店全面進貨王老吉，做外賣套餐，實現“怕上火喝王老吉”在火鍋場景下的強化。

目前該套餐銷量位列海底撈Top3。由于效果明顯，海底撈現決定全國門店上線、常規銷售王老吉外賣套餐。這對于王老吉來說，就是實實在在地開辟出一塊全新的增量生意，拓寬了滲透場景。

提供系統性方案

探索新業態

即時零售發展至今，零售商、品牌方也對平臺方提出新要求。這也是餓了么、美團、京東到家等即時零售平臺如今競爭的關鍵點。

可落地、能盈利，是零售商、品牌商的首要需求。這一方面是因為即時零售業務已經度過試水期，基礎設施建設基本完成，零售商需要看到實際業績增長；另一方面，即時零售業務占比不斷提升，成為消費者常規購物渠道，也使得零售商、品牌商重視度提升。

多家零售商向《第三只眼看零售》表示，即時零售占比20%-30%成為新常態，部分企業門店甚至能做到占比50%。占比提升意味著，零售商此前可以接受的負毛利比例，隨銷售額增長后，即變得難以承受，需要迅速推動營收轉正。

其次，零售商、品牌商的即時零售業務也基本從模塊化接入過渡到全面接入。這對即時零售平臺的要求更為全面，要求后者能夠提供全鏈路解決方案和外接“操盤手”職能。

尤其是“操盤手”角色。考慮到零售商、品牌商在線上一體化運營中相對缺少運營基因和經驗，即時零售平臺此時提供的戰略制定、策略分級、落地指導支持就顯得更為重要。

再次，持續迭代能力也是即時零售平臺面臨的考驗點。這不僅需要即時零售平臺對業務所需的各項能力持續優化，還需要平臺方分別站在零售商、品牌商視角，洞悉其本質需求，并針對他們的業績增長、效率提升、業務拓展等方面給出協同方案。

以餓了么為例，其核心競爭力主要有兩方面，一是長于阿里系的電商基因，對品牌的線上運營極為專業；二是餐飲起家的用戶規模和即時配送能力，提供了零售品牌最現實的拓展和滲透空間。

餓了么正嘗試將這兩種優勢，在服務零售品牌上轉化為具體的產品和能力。

如在跨界營銷上，今年杭州亞運會推動伊利安慕希和外婆家合作，在餓了么創造了全新的“餐零CP”跨界營銷。“一口安慕希，一口杭幫菜”的新吃法，帶來了139%的安慕希認知人群提升，42%的GMV增長。

與此同時，餓了么也針對商家運營痛點推出了針對性解決方案，包含品牌定制、場景營銷、區域定制營銷等營銷能力升級；推出“星云盤2.0”等產品能力升級；以及基于品牌的AIPL消費者資產運營的消費者能力升級。

“餓了么能幫助品牌在即時零售的業務土壤里，看清楚品牌新客從哪些品牌/品類中來，流失用戶流到了什么樣的品牌/品類，更加精準的把脈品牌用戶趨勢。”陳彥峰在大會上表示。

值得注意的是，餓了么與其他平臺的本質不同是走生態路線。

這意味著，餓了么非直營模式，并非簡單成為某個品牌的直采渠道，而是提供一個陣地，以及圍繞這個陣地建設各類工具和能力，讓品牌可以深度參與即時零售業務，讓品牌在即時零售的生意過程可控、有力增長、可持續及健康發展。

而且可以很明顯地看到，在渠道及能力建設上，餓了么追求“創新”的特點顯著，不止幫助品牌商做好存量渠道和生意提效，更不斷通過創新來找到全新增長增量。

為此，餓了么也在聯合生態合作伙伴持續探索新渠道，例如“倉店合一”、“菜場”等場景，進一步盤活全域資源、帶來增量可能、覆蓋更多消費者等。

在這里我們看到，餓了么其實正在重構品牌看待即時零售平臺的新視角——既是“新渠道”，更是“新陣地”。當工具、能力、生態不斷完善，平臺將不再只是一個傳統意義上的分銷“渠道”，更是一個品牌有機會投入、運營、收獲資產沉淀的綜合經營場。

“100家品牌，兩年時間，收獲100%的增長”。餓了么“雙百計劃”提出的“軍令狀”，對任何品牌商來說都無法拒絕。如何更好入局這場增長新浪潮，或是商家們面向2024年需要好好琢磨的課題。