名創(chuàng)優(yōu)品，抄了全球經(jīng)濟的底

苦了三年的葉國富老師，終于揚眉吐氣了一回。

過去三年里，做線下生意的名創(chuàng)優(yōu)品在水深火熱里掙扎：多開了近一千家店，但是營收卻幾乎沒有變化；股價一路向下，由最高點的33.4美元一路跌至4.38美元。

熬到了今年，隨著線下消費逐步恢復，名創(chuàng)優(yōu)品也終于畫出了V型反轉(zhuǎn)。

首先是營收占比66%的國內(nèi)市場，在大批加盟商投懷送抱之下，名創(chuàng)優(yōu)品新增門店477家，創(chuàng)下新高。

更大的亮點在海外市場。名創(chuàng)優(yōu)品高調(diào)將門店開到紐約時代廣場，比鄰一眾奢侈大牌。輕奢人設立下，反手又送出了感人的價格，給美國人民帶來了中國義烏的小小震撼。

多重利好之下，名創(chuàng)優(yōu)品的營收和利潤紛紛跑步向前。三季度入賬37.9億元，凈賺6.4億元，刷新了歷史記錄。

股價也從底部反轉(zhuǎn)，一度飆升至29.92美元，年內(nèi)漲幅高達176.4%。

短短一年里，從萎靡不振到快速反轉(zhuǎn)，名創(chuàng)優(yōu)品到底憑什么？

先給加盟商磕一個

加盟商是名創(chuàng)優(yōu)品的錢袋子，它在國內(nèi)有3802家門店，其中只有20家是直營。

創(chuàng)業(yè)之初，葉國富帶著初出茅廬的名創(chuàng)優(yōu)品，只花了兩年的時間，門店數(shù)量就突破了千家，而這家十元店”能夠吸引加盟商的原因就在于——名創(chuàng)優(yōu)品吃肉，加盟商也能喝湯喝到飽。

傳統(tǒng)加盟模式，主打一個只收錢不管事，割一筆就跑。但名創(chuàng)優(yōu)品的加盟模式，則是提倡共同富裕，加盟商只需要付錢進場，把店開起來，后續(xù)勞心費力的門店運營交由名創(chuàng)優(yōu)品。

也就是說，名創(chuàng)優(yōu)品的加盟商就是一個甩手掌柜，既不用費心思運營門店，也不用考慮倉庫里賣不掉的庫存，只需要在家等著名創(chuàng)優(yōu)品給自己分錢就行。

這樣一來，名創(chuàng)優(yōu)品不僅可以快速回籠資金擴張門店，還能利用規(guī)模向上游工廠拿到低價產(chǎn)品。在大環(huán)境好的時候，名創(chuàng)優(yōu)品門店開的越多就越賺錢，同時加盟商也能多分點。

理想情況下， 名創(chuàng)優(yōu)品擴大規(guī)模—進一步壓價—盈利空間提升—吸引更多加盟商 ，堪稱一套完美的正循環(huán)模式。但這套模式能夠持續(xù)奏效的前提是，大環(huán)境要好。

到了2019財年，特朗普吹響逆全球化的號角，寒氣逐步傳遞到了國內(nèi)。感染風寒的名創(chuàng)優(yōu)品，開店速度開始大不如前，一年僅擴張約200家門店至2311家。而為了調(diào)動加盟商的熱情，名創(chuàng)優(yōu)品不得不下調(diào)加盟門檻，光是保證金就直降40萬。

2020財年，又一只黑天鵝突然降臨，加盟新規(guī)不僅沒能幫名創(chuàng)優(yōu)品招徠更多加盟商，新增加盟商反倒擠占了原本的盈利空間。這一年里，名創(chuàng)優(yōu)品的門店增至2533家，營收卻反倒降至60.4億。

也就是說，加盟商分到的錢更少了。

過去三年都是這種情況，名創(chuàng)優(yōu)品門店每年都在增加，但總營收幾乎停滯不前。為了挽救頹勢，名創(chuàng)優(yōu)品不得不開辟第二增長曲線。2020年末泡泡瑪特頂著“潮玩第一股”的名號上市時，名創(chuàng)優(yōu)品覺得機會來了，聲勢浩大的成立了TOP TOYS，定位全球潮玩集合店。

然而，一通操作下來，TOP TOYS至今只開了 122家店 ，相比泡泡瑪特340家門店、2185臺自動販賣機的渠道網(wǎng)絡還差得遠。第二增長曲線宣告失敗，名創(chuàng)優(yōu)品加盟商們的信心依然不足。

直到熬到了2023年，因為眾所周知的原因，名創(chuàng)優(yōu)品及一眾線下門店，才恢復了元氣。

2023年6月，借著皮克斯動畫IP聯(lián)名的風，位于北京路商圈的名創(chuàng)優(yōu)品廣州旗艦店排起了長隊，并以500萬的單月成績，刷新了國內(nèi)單月銷售記錄[2]；賣義烏小商品也能月入500萬，這個戰(zhàn)績比葉國富碰瓷馬云都更能吸引加盟商。

另一方面，大量尋找疫情后致富機會的加盟商正在嗷嗷待哺。不管是開奶茶的，還是賣咖啡的，都在瘋狂擴店。一時之間，門店破萬、營收沖刺百億、IPO門口大排長龍，加盟成了轟轟烈烈的時代潮流。

和加盟商必須要親力親為打奶茶的模式相比，名創(chuàng)優(yōu)品的80萬加盟門檻和甩手掌柜模式，顯得頗具性價比，自然也就成了備受加盟商青睞的選項之一。

今年以來，僅僅三個季度，名創(chuàng)優(yōu)品在國內(nèi)的門店就凈增加了477家，是最近5年門店數(shù)量增長最快的一年。

命運的齒輪開始轉(zhuǎn)動，葉國富與加盟商之間的共同富裕路，也從曲折蜿蜒走向一馬平川。

加盟商們撐起了名創(chuàng)優(yōu)品的營收基本盤，這話不假。但若論盈利能力，還得看名創(chuàng)優(yōu)品的海外大店。

揚長避短開大店

名創(chuàng)優(yōu)品能夠在海外市場大賺特賺，得益于更高的毛利以及更低的運營成本。前者源于幣種的差別，后者則得益于代理模式。

葉國富出海，雖然做的依舊是十元店的生意，但卻悄悄將人民幣換成了美元。

門店貨架陳列著與國內(nèi)相差無幾的日用百貨、毛絨玩具和無火香薰，價格卻讓家鄉(xiāng)網(wǎng)友不敢相認——20美元的頸枕和水杯，打完六折還要5美元一顆的美妝蛋，同一款盲盒掛上海外官網(wǎng)、起手就是三倍價差。

盡管出海需要額外付出報關費、海/空運費以清關費等成本，但在美元定價的加持下，海外的毛利率依然能比國內(nèi)更高出10個百分點：

Q4財報電話會上，葉國富提到， “國際業(yè)務毛利率約為45%，較國內(nèi)的35%高出許多”。

變得不止是計價貨幣，經(jīng)營模式也由加盟為主變成了代理為主。海外2313家門店，直營僅為202家，剩余的2111家門店，約90%都由代理商管理。

這兩種模式的核心區(qū)別在于，代理商除了出錢開店，還需要出力運營，葉國富反倒成為了那個甩手掌柜。

海外代理商，通常是當?shù)刂闶燮髽I(yè)，非常了解本土消費者。這樣做的好處在于，不僅可以快速適應當?shù)厥袌觯瓿杀就粱€能夠節(jié)省下一大筆運營成本。

但劣勢也很明顯，名創(chuàng)優(yōu)品分到的錢更少了。舉個例子，在加盟模式下，加盟店每賣出 100塊錢 的商品，名創(chuàng)優(yōu)品可以分到 62元 ；但在代理模式下，名創(chuàng)優(yōu)品也許只能分到 50塊 ，甚至更少。

體現(xiàn)在財務報表上，名創(chuàng)優(yōu)品海外整體能拿到的單店收入一直都低于國內(nèi)。差距最大2021財年，整體的單店收入僅為100萬元，同時期國內(nèi)為250萬元。

一句話總結海外市場：長板是超高的利潤，短板是較低的單店收入。

名創(chuàng)優(yōu)品揚長避短的方式是，開大型直營店。

去年8月，名創(chuàng)優(yōu)品在寸土寸金的曼哈頓開了一家旗艦店，和愛馬仕、LV、香奈兒當鄰居，成功擠進了美國中上層階級的朋友圈；今年5月，信心爆棚的葉國富更進一步，把名創(chuàng)優(yōu)品的大紅色logo打在了“世界的十字路口”，讓美國人直面中國特色小商品帶來的震撼。

2022年，葉國富接受CNBC訪談時表示：美國直營店，月均銷售額為50萬美元，當年12月收入能達到月均100萬美元，毛利率遠在50%以上[3]。

按照2023財年披露的數(shù)據(jù)來看，這幾乎意味著，一家美國直營店干一周，約等于海外普通門店干一年。

今年，葉國富加快了海外直營店的開店速度，截止三季度，海外直營門店凈增加49家，約等于去年的兩倍。

效果也很明顯，今年前三個季度，海外營收增速均在40%以上，毛利潤增速更是超過了60%。喜出望外的葉國富也在財報中忍不住贊嘆： “感謝直營門店，帶動海外市場毛利率進一步增長”。

中國式性價比的勝利

就在名創(chuàng)優(yōu)品在海外創(chuàng)下新高的同時，還有Shein和Temu等一眾中國品牌，憑借中國強大的供應鏈，在海外市場也大獲全勝。

美國Z世代們最愛的服裝品牌Shein，在2022年以290億美元的銷售額首次完成了對Zara的反超，并在今年依然以40%的速度維持高增長[4]。

擔負拼多多全球化使命的Temu，也在去年9月上線。僅一年時間，APP就被下載了2億次。在中國互聯(lián)網(wǎng)出海的歷史上，此前只有TikTok做到了這一點。

今年9月，Temu平均每天發(fā)出160萬個包裹，接近Shein 2022年初的水平[5]。Temu取得的巨大成功，拼多多母憑子貴：11月29日，拼多多的市值超越老大哥阿里巴巴。

在中國品牌出海勢如破竹的同時，美國零售商們正在節(jié)節(jié)敗退。

全美擁有6700多家門店的Dollar General，原本幾乎壟斷著一元店的市場份額，今年的市場份額大幅度下滑，由1月份的57%跌至11月份的43%；同病相憐的還有Dollar Tree，其市場份額由32%跌至28%[6]。

每況愈下的Dollar General，已經(jīng)連續(xù)三次下調(diào)了年度利潤預期。

線上零售的王者亞馬遜也不太好過，2023年4月至7月間，亞馬遜美國用戶流量急劇下降，從日活用戶由每天5400萬降至4600萬[7]；同時期的Temu日活增長至1700萬，成功躋身美國第二大購物應用。

作為全球第一大消費市場，美國缺的不是供給，而是性價比。這正是中國品牌能夠在此攻城略地的核心原因。

居高不下的通脹，加劇了美國人的消費焦慮。消費者只能花更長時間在購物軟件上，苦苦尋覓更便宜的商品。

據(jù)Coresight Research調(diào)查，“在網(wǎng)上尋找低價商品”是美國消費發(fā)現(xiàn)Temu的第四大來源[6]。

彭博社更是一針見血地指出：感謝Temu、Shein和名創(chuàng)優(yōu)品，美國人過圣誕節(jié)買的全是中國貨[8]。

名創(chuàng)優(yōu)品們征服的不止是美國，還有年輕的東南亞。

今年10月，名創(chuàng)優(yōu)品為了慶祝首家三麗鷗IP限定主題店開業(yè)，在首都雅加達附近的購物中心Margo City，搭建了一個臨時舞臺，吸引了里三層外三層的圍觀群眾。

為了買到限量版盲盒，人們不惜等待足足四個小時。一個月后，這家門店銷售額超過了 600萬 人民幣，創(chuàng)下了名創(chuàng)優(yōu)品東南亞門店新高[9]。

名創(chuàng)優(yōu)品在印尼的火爆并非偶然，一方面，印尼人口結構年輕，蘊藏著大量且多樣的消費需求，而名創(chuàng)優(yōu)品擁有8800+SKU，覆蓋生活全品類的產(chǎn)品，可以完美適配。

另一方面，盡管印尼月均收入只有1500元，但名創(chuàng)優(yōu)品兼具輕奢人設和感人價格，哪個年輕人看了不迷糊？

眼下，不論是Temu、Shein還是名創(chuàng)優(yōu)品，它們之所以能夠橫掃北美及東南亞市場，背后都是相似的邏輯：依托國內(nèi)超強的供應鏈，抄全球經(jīng)濟的底。

尾聲

名創(chuàng)優(yōu)品在創(chuàng)立之初，是照著無印良品的樣子來的。

它標榜自己是個日式潮流生活方式品牌，借著日系風格的包裝和更便宜的價格，以無印良品“平替”之姿，在大型購物中心里風生水起。

十年過去，名創(chuàng)優(yōu)品依然火爆，無印良品卻黯然失色。2018年，它在中國市場首次出現(xiàn)負增長，此后連續(xù)降價十一次，陸續(xù)跨界開餐廳和菜市場，仍是無濟于事。

不光是中國人不愛無印良品了。它在美國的日子更為糟糕，疫情的沖擊下，無印良品的美國分公司不得不申請破產(chǎn)保護，大量線下門店被迫關閉，銷售渠道被迫向線上轉(zhuǎn)移。

沒想到的是，十年過去，反倒是名創(chuàng)優(yōu)品這個曾經(jīng)的學徒，一躍成為全球人民的新寵。

日系審美淪為時代眼淚，呆在周期底部的人們集體奔向了同一套消費哲學：花小錢買快樂，便宜夠用就好了。

參考資料

[1] 名創(chuàng)優(yōu)品財報

[2] 名創(chuàng)優(yōu)品門店數(shù)量超6000家，押寶“大店”，零售商業(yè)評論

[3] 名創(chuàng)優(yōu)品在美國：已有52家門店，計劃5年內(nèi)國際市場收入占七成，明亮公司

[4] Temu“起高樓”，Shein“宴賓客”，中跨展ICEIE

[5] Temu 狂奔一年：47 個國家、2 億用戶、美國月度 GMV 逼近 Shein，晚點LatePost

[6] 卷不過Temu，美國一元店撐不住了，跨境必讀

[7] Temu們狂卷價格，跨境電商巨頭亞馬遜著急了，推類托管模式爭奪中國賣家，時代周報

[8] All Americans Want for Christmas Is Piles of Chinese Junk，Bloomberg

[9] 中國“海外連鎖之王”｜商業(yè)頭條No.4 ，界面新聞

作者：嚴張攀

編輯：胡曉琪

制圖：嚴張攀

設計：疏睿

責任編輯：胡曉琪