盈利吧！中國 SaaS

文｜崔強

6月份，我去杭州拜訪了有贊創始人白鴉，他對我說：“你應該寫一篇‘盈利吧！中國 SaaS’。”

我笑著回應：“那你肯定看過我之前寫的兩篇文章——‘醒醒吧！中國 SaaS’ 和 ‘加油吧！中國 SaaS’，否則不會給我這樣一個命題。”

那天，我們大概聊了一個多小時，話題雖然散，但最終還是得出了一些結論。我們一致認為，資本退潮（其實是退場）之后，反而鞭策中國的 SaaS 公司快速進入盈利時期。當 SaaS 創業者們收起膨脹的野心，放下高傲的身段，把不切實際的幻想拋之腦后，重新審視創業和商業時，他們努力地讓自己變得從容，當然這并非易事，但創業征途漫漫，絕非一朝一夕之功。

這周最火的事無疑是紛享銷客獲得 7500 萬美元的投資，老羅（紛享銷客創始人羅旭）絕對是一把融資的好手。截至目前，紛享銷客共融了 11 輪，總融資額大約在 35 億人民幣。在如此惡劣的資本環境下還能獲得融資，不禁讓人感嘆之余又豎起大拇指：“老羅真牛 B！”很多朋友私信問我，為什么在這個時間節點，紛享銷客還能融到這么多錢？

我也在視頻號里發了一段視頻，講了幾個核心點：一是產品，二是組織效率，三是節奏。（文末觀看這段視頻）

我還發了信息祝賀他們獲得新一輪融資，我說：“祝賀融資發布，感謝你對行業的帶動，終于有些積極的聲音了。”

他連續回復了我三條微信：

“壓力也大啊老兄！”

“當年我們也是融了大錢，結果膨脹了。”

“現在我是天天給大家講價值，講效率營銷。”

我能理解他所說的膨脹，這其實是人性使然。當一大筆錢在手，膨脹和迷失幾乎是必然的。如果你說自己不會，那你可能是還沒拿到足夠讓你膨脹的金額。

無論是白鴉還是羅旭，他們都有一個共同點：都是資本的寵兒，都經歷了大起大落，都曾面對無數次生死攸關的抉擇。然而，他們都依然倔強地重新站起來，一手抓產品，一手抓組織，同時還要抑制住內心的沖動，控制好節奏。其實，這三者無一例外都指向了“價值”這兩個字。

看到這里，肯定會有人問，今天不是要聊盈利嗎？怎么會談到產品、組織和節奏？我認為，這三者缺一不可，如果拋開這三個方面來談盈利，無疑是空中樓閣。

產品：盈利的基石

我一直強調，產品是 1 ，產品是 SaaS 公司盈利的根基。

事實上，大家都知道產品很重要，但真正重視并把它提到核心級位置，或者說能夠在企業快速發展中始終堅守初心的人卻少之又少。一位創始人曾對我說：“2014 年到 2024 年，這波 SaaS 公司其實挺可惜的。大家都拿了不少融資，理論上如果大家都重視和堅持住產品邊界，中國是有機會出現一批優秀的 SaaS 公司的。但可惜的是，大家在資本的裹挾和競爭中迷失了，浪費了大量的資金和機會。”

試問，如果沒有一個成功的產品，盈利又從談起？

首先，優秀的產品應該有共同的特質。比如，清晰的價值傳遞，能夠明確地回答無論是開源還是節流的具體問題，可以讓客戶準確地判斷采購產品的價值。

其次，過于復雜的功能可能會讓用戶望而卻步，而過于簡單的功能又可能無法滿足用戶的實際需求。要在復雜的業務需求和簡單的用戶操作之間找到平衡。今年杭州論劍（每年6月崔牛會會組織20多位CEO封閉兩天，討論行業的問題）上，有一位創始人提出了一個觀點：“對于 to B 產品，用戶體驗重要嗎？與客戶的關系和滿足需求才重要。”

乍一聽好像有幾分道理，但真的是這樣嗎？這些年，我在拜訪 SaaS 創始人時發現了一個規律：產品研發出身的創始人和銷售管理出身的創始人，他們對產品的態度差別很大。

產品出身的創始人對產品有基本的敬畏之心，他們個人就表現為產品力強而銷售力偏弱，也因此在產品上下足了功夫。他們認為產品是最好的銷售工具，會慣性地讓產品說話；而銷售管理出身的創始人恰恰相反，他們能搞定客戶的商務關系，第一次成交會相對容易，但久而久之就難以判斷究竟是產品好還是商務關系強了。

兩者對產品的態度會影響在產品端的投入度。我們也見過產品和銷售都優秀的創始人，但這樣的例子極少。

組織：盈利的引擎

2021 年是中國 SaaS 市場最瘋狂的一年，美聯儲開啟印鈔機后，一位創始人用這樣一句話形容當時融資市場的火爆：“只要你的故事合理，有多大盆就接多少水。”

可以說，從 2014 年到 2022 年，這八年里，中國 SaaS 迎來了為數不多的黃金融資期。盡管資本有波動，但整體的態勢是向上的。在資本快速推動下，擴張成為了主旋律，但大多數情況下，這種擴張是盲目的，虛榮的，甚至不堪一擊的。

有一次，一位資深的 to B 投資人在我辦公室聊起這個話題時開玩笑說：“以后我們的投資協議里要加上一條，拿到融資后的三年里，公司不能換大辦公室。”他復盤了他們基金之前投的項目，發現企業拿到錢（融資）后，第一時間都搬到了大辦公室，并且裝修得富麗堂皇，現在想想完全沒有必要。

“搬到大的辦公室后，空了那么多空位，你很難忍住不招人。不把人裝滿會帶來兩個問題：一是員工會覺得公司是不是出問題了，為什么換了辦公室，規模卻沒變大？二是創始人內心的虛榮心會驅使著擴招。”一位財稅軟件企業創始人表達了他對換大辦公室的看法。他們 30 多個人還擠在不到 150 平的空間里辦公。當我問他為什么不搬到大點的辦公室時，他跟我說了這段話。

當然，還有一個前提是他們沒有融到太多的錢。如果融到了很多錢，我不確定他是否能忍得住。這兩年，我見到的創始人們提到最多的一個詞是“算賬”。這里的“算賬”不僅僅指財務的賬，還指組織效率的賬。這幾乎和前面提到的產品投入是一樣的道理。在資本市場好的時候犯的錯，會在資本市場冷卻時還債。

“原來一個人干的活，后來又招了一個人，本想著效率會翻倍，結果這兩個人溝通總有問題，于是又招了一個人來協調前兩個人。”一位創始人回想起當時擴張時的情景，組織管理能力沒有提升的情況下，擴張是極度危險的。

最終，這家公司經歷了痛苦的裁員過程，開始重視組織效率的優化和提升。

節奏：盈利的保障

因為認知的問題，即使復盤，我相信很多創始人都會覺得當時的決策是最優的。無論是當時的極速擴張，還是現在決絕的裁員，無論是堅持 SaaS 部署，還是轉頭做了私有部署，當時的決策都不能算錯。為何當時胸有成竹的決策，多年后卻顯得經不起推敲，甚至變成了一個笑話？

一個成功的 SaaS 公司需要在擴張與穩健之間找到平衡，既要抓住市場機遇，又要避免過度擴張帶來的風險，但在這個過程中，創始人的“貪婪”和“恐懼”往往是失去節奏的罪魁禍首，成為了企業最大的成本。

要通過機制把創始人的過度權力關進“籠子”里，限制 CEO 的指手劃腳，從而應對風險。

去年（2023年），崔牛會組織幾十家 SaaS 企業的高管走進北森云，這家成立二十二年的企業引入了華為的流程管理。我記得紀偉國（北森云 CEO）講了這樣一個觀點：“流程管理的優點是產品研發都是來自于客戶確定性的需求，因此在華為永遠不會誕生像抖音這樣的物種。”

當時學習的感受是，現在北森研發管理的顆粒度有多細，他們當年研發的問題就有多痛。我還清楚地記得老紀工位旁的一面墻上是北森未來產品研發、測試、發布的詳細戰略圖。

另一個失去節奏的原因是投資人的壓力，一方面要求創業者快速花錢，把資金用出效率；另一方面又用明確的收入、利潤、上市時間表來卡著。早期創始人和團隊還能堅持自己的節奏，但是隨著投資人的增加，拿小鞭子（施壓）的人也越來越多，創始人的節奏在催促下漸漸變得沒了章法，最終局面也逐漸變得一發不可收拾。

今目標關閉清算之后，有一次我碰到了文榮（今目標創始人），我問他：“今目標到關閉前兩年你應該就有所察覺，為什么不在那時開始妥善處理這件事？是不能‘死’？還是不想‘死’？” 那一刻略顯尷尬，很顯然我又犯了媒體人的毛病。文榮看著我停頓了幾秒，才開口說：“那時的今目標就像一輛在高速上狂飆的汽車，120 邁，我不能把速度一下降到零，那一定是車毀人亡。我只能階段性地讓車速慢下來，但當車最終停下來的時候，想處理也已經來不及了。”

我能理解，當時無論是資本、市場環境還是客戶關系的節奏都已經亂了，對于今目標，文榮也回天乏術。

盈利吧！中國 SaaS

“你知道現在有多少家 SaaS 廠商在未來兩到三年會實現規模化盈利？”白鴉問我。

“你怎么定義規模化盈利？”我順著他的話問道。

“年收入 1 億美元，利潤 1000 萬美元”，他給出了一個具體的數字。

于是我們倆就掰著手指頭開始理，究竟未來兩到三年會有多少家 SaaS 廠商可能實現規模化盈利。理來理去，最后也就盤出來兩個巴掌（10家左右）。

我突然沒有之前那么悲壯了，反而有了一種在 “SaaS 行業全軍覆滅”中突圍重生的輕松感。我一直在說行業在回歸理性，但一直找不到一句話來清晰地描述回歸理性的狀態。此刻，我找到了——敬畏產品、強化組織、控制節奏，讓企業經營有“數”（精細），同時也讓企業經營有“術”（方法）。

接下來，可以喊出憋悶已久的話——“盈利吧！中國 SaaS ”。

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