建議收藏 | 國企末等調(diào)整和不勝任退出制度解讀及實施要點

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末等調(diào)整和不勝任退出的基本概念

一、末等調(diào)整和不勝任退出的定義

1、末等調(diào)整

（1）定義：末等調(diào)整是指員工年度績效考核不合格，或者在年度綜合考核中進入末位序列，其工作崗位、崗位職級、薪酬待遇發(fā)生相應調(diào)整變化的過程。

（2）目的：通過末等調(diào)整，激發(fā)企業(yè)員工的工作積極性，提高企業(yè)運營效率。

（3）形式：末等調(diào)整包括提醒、誡勉、留崗查看、調(diào)整崗位、降級降薪、培訓、待崗等形式。

2、不勝任退出

（1）定義：不勝任退出是指員工不符合崗位任職要求，不能勝任崗位工作，通過崗位調(diào)整、轉(zhuǎn)崗培訓等措施后仍不能勝任工作，按規(guī)定程序退出崗位解除（終止）勞動合同的過程。

（2）目的：通過不勝任退出，促使員工提高自身能力，優(yōu)化企業(yè)員工隊伍。

（3）形式：經(jīng)理層和中層管理人員因末等調(diào)整降級后，再次進入末等調(diào)整降級或撤免職務的，依法依規(guī)辭退（解除勞動合同）。基層員工因末等調(diào)整后按照規(guī)范的的程序進行培訓、轉(zhuǎn)崗等措施后仍不能勝任工作的，依法依規(guī)辭退（解除勞動合同）。

二、實施末等調(diào)整和不勝任退出的范圍

按《新公司法》規(guī)定，現(xiàn)國有企業(yè)主要劃分為國有獨資公司、國有全資公司、國有控股公司、國有參股公司和國有上市公司。

根據(jù)國有企業(yè)治理要求，國有企業(yè)董事會由國資監(jiān)管機構(gòu)進行聘任和考核，經(jīng)理層由董事會選聘，董事會和經(jīng)理層選聘公司中層管理人員和基層員工。

按照以上國有企業(yè)的分類和國有企業(yè)員工層級劃分，不同類別的國企實施末等調(diào)整和不勝任退出的范圍也有所不同。

1、國有獨資公司

國有獨資公司通常是國資監(jiān)管機構(gòu)設(shè)立的一級企業(yè)，其實施末等調(diào)整和不勝任退出的范圍包括公司經(jīng)理層、公司中層管理人員（含公司總部經(jīng)理層以下及部門副職以上）和基層員工（含基層管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和技能操作人員）。

2、國有全資公司

國有全資公司通常為二級或以下企業(yè)，其實施末等調(diào)整和不勝任退出的范圍包括公司領(lǐng)導班子（包括董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層）、公司中層管理人員（含公司經(jīng)理層以下及部門副職以上）和基層員工（含基層管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和技能操作人員）。

3、國有控股公司

國資監(jiān)管機構(gòu)或國有獨資公司擁有對國有控股公司絕對控制權(quán)，按照國有企業(yè)管控原則，國有控股公司可按照國有獨資公司或國有全資公司進行管理，其實施末等調(diào)整和不勝任退出的范圍與國有獨資公司或國有全資公司相同。

4、國有參股公司

國資監(jiān)管機構(gòu)或國有獨資公司對國有參股公司沒有控制權(quán)，國資監(jiān)管機構(gòu)或國有獨資公司一般是采取派駐高級管理人員的方式參與管理，因此國有參股公司實施末等調(diào)整和不勝任退出的范圍僅包括派駐的高級管理人員。

三、實施末等調(diào)整和不勝任退出的核心

三項制度改革目的是建立健全以合同管理為核心、以崗位管理為基礎(chǔ)的市場化用工制度。其中的改革重點是推進經(jīng)理層成員的任期制契約化改革，因此全面推進國有企業(yè)末等調(diào)整和不勝任退出制度的首要任務之一就是要將經(jīng)理層成員任期制契約化改革落到實處。

與職業(yè)經(jīng)理人制度相比，任期制契約化管理要兌現(xiàn)“兩能”，即“職務能上能下”“薪酬能多能少”；而職業(yè)經(jīng)理人是“三能”，即在“兩能”的基礎(chǔ)上，還要實現(xiàn)“能進能出”。任期制契約化可視為“半職業(yè)經(jīng)理人”制度。

在深化提升行動階段，任期制契約化要進一步提質(zhì)擴面，上升為中國特色現(xiàn)代企業(yè)的“新型經(jīng)營責任制”。具體而言，就是在任期制契約化的基礎(chǔ)上，一是橫向擴圍，從經(jīng)理層成員擴大到紀委書記、工會主席等非經(jīng)理層成員，同時做好精準考核，將政治責任與社會責任也納入考核范圍；二是縱向延伸，將中層干部和基層管理人員也納入其中。

?國有企業(yè)集團化、多元化用工合規(guī)盤點與競爭上崗、末等調(diào)整和不勝任退出機制重構(gòu)

2024年11月26日-30日（26日報到）北京市

2024年12月18日-22日（18日報到）重慶市

2025年01月09日-13日（09日報到）珠海市

詳情私信。

實施要點

一、建立科學規(guī)范、清晰透明的治理結(jié)構(gòu)

《全面推進國有企業(yè)末等調(diào)整和不勝任退出制度》的推行離不開企業(yè)建立科學規(guī)范、權(quán)責法定、權(quán)責透明的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。根據(jù)《新公司法》相關(guān)規(guī)定，國有企業(yè)需要建立具有中國特色現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)，即“五會一層”，由黨委會、股東會、董事會、監(jiān)事會、職代會和經(jīng)理層等六大治理主體構(gòu)成，其中黨委會、董事會、經(jīng)理層是核心治理主體。

明確企業(yè)中，黨委會作為國企的領(lǐng)導機構(gòu)，發(fā)揮把方向、管大局、保落實的領(lǐng)導作用，支持董事會、經(jīng)理層依法行使職權(quán)。

董事會作為國企的決策機構(gòu)，發(fā)揮定戰(zhàn)略、作決策、防風險的決策作用，提高董事會科學決策的能力和水平是完善公司治理的關(guān)鍵。

經(jīng)理層是國企的執(zhí)行機構(gòu)，是企業(yè)的經(jīng)營指揮中心，發(fā)揮謀經(jīng)營、抓落實、強管理的作用，董事會要充分向經(jīng)理層授權(quán)，提高企業(yè)經(jīng)營管理效率。

建立完善國有企業(yè)治理機制還需要從授權(quán)機制、內(nèi)部控制和監(jiān)督機制等方面入手，推動末等調(diào)整和不勝任退出制度的改革，為企業(yè)的健康發(fā)展提供有力保障。

1、建立完善科學的授權(quán)機制

科學合理的授權(quán)可以使相關(guān)治理主體間權(quán)責界面更加清晰，責、權(quán)、利更加對等，運營管理更加順暢。

在新《公司法》下，國有企業(yè)要健全授權(quán)機制，關(guān)于董事會、經(jīng)理層職權(quán)，一是董事會要建立向經(jīng)理層授權(quán)的制度，即在新型經(jīng)營責任制明確責任、強化考核的前提下，通過授權(quán)賦予經(jīng)理層充分、合理的行權(quán)空間，讓經(jīng)理層可以放心大膽承擔指揮生產(chǎn)經(jīng)營的責任，能夠為自己“謀經(jīng)營、抓落實、強管理”的決策行為負責。二是國有企業(yè)集團要建立向子企業(yè)董事會授權(quán)的制度，要把具體的經(jīng)營決策權(quán)真正交給離市場最近的子企業(yè)董事會，為子企業(yè)公司治理決策留足空間，國有企業(yè)集團原則上不再直接干預子企業(yè)的經(jīng)營管理事項，要依托子企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)、通過派出董事體現(xiàn)股東意志，支持子企業(yè)董事會依法合規(guī)行權(quán)履職，維護子企業(yè)自主經(jīng)營權(quán)。

2、加強內(nèi)部控制和監(jiān)督機制

建立完善的內(nèi)部控制體系，加強對公司財務狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量的監(jiān)控。建立有效的監(jiān)督機制，對董事會和經(jīng)理層的行為進行監(jiān)督約束，確保其按照既定的權(quán)責范圍行事，對違反規(guī)定的行為進行問責，以維護公司治理的嚴肅性和有效性。

在集團總部與子公司之間建立有效的制衡機制，防止權(quán)力過于集中或濫用。同時，加強外部審計和監(jiān)管機構(gòu)的監(jiān)督作用，確保公司的運營活動在法律和規(guī)范框架內(nèi)進行。

二、建立科學規(guī)范、清晰明確的組織體系

科學規(guī)范、清晰明確的組織體系是實現(xiàn)績效管理的基礎(chǔ)。建立科學規(guī)范、清晰明確的組織體系需要明確國有企業(yè)內(nèi)設(shè)部門和各崗位之間的職責邊界，梳理企業(yè)各項業(yè)務的工作流程，建立企業(yè)各崗位的任職資格體系。

1、明確部門與崗位的職責邊界

部門職責和崗位職責梳理的核心在于明確各部門的職責范圍和工作內(nèi)容，確保各部門的工作相互獨立、避免重疊和交叉，從而提高工作效率和管理效果。?

部門職責梳理的基本步驟和要求包括：

?（1）根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略和業(yè)務劃分明確部門職責模塊，按照部門通用職責、部門專業(yè)職責進行梳理。

（2）?確保職責清晰：各部門職責內(nèi)涵要明確清晰，避免相互交叉、含混不清?。

?（3）描述具體工作角色?：對于存在工作交叉或需要多部門共同完成的任務，應明確本部門的具體工作角色、環(huán)節(jié)或任務。

?（4）體現(xiàn)規(guī)范性和操作性?：職責梳理應體現(xiàn)規(guī)范性、可操作性，分工明確、前后銜接，便于劃分與調(diào)整工作。

崗位職責梳理的基本步驟和要求包括：

?（1）全面準確梳理?：各部門需全面準確、如實客觀地梳理本部門工作職責。

?（2）明確崗位職責?：部門負責人崗位職責包括全面主持部門工作、負責部門管理、黨風廉政建設(shè)等；部門副職崗位職責則包括協(xié)助部門負責人工作、統(tǒng)籌管理分管業(yè)務等。

?（3）避免職能交叉?：通過縱、橫雙維度進行平面化職能梳理，避免職能交叉、重疊和空缺。

?（4）細化工作職責?：將復雜的工作具體化，使之能夠執(zhí)行和落實。

2、建立規(guī)范的工作流程體系

?建立完善的流程體系需要從明確目標和需求、流程識別和建模、流程優(yōu)化和改進、流程標準化和規(guī)范化、流程監(jiān)控和控制以及持續(xù)改進和創(chuàng)新等方面入手。?

（1）明確目標和需求。需要明確提高效率、降低成本、提高質(zhì)量、增強競爭力等目標，并考慮組織的特點和發(fā)展階段，制定與之相適應的流程管理目標。

（2）流程識別和建模。通過對組織內(nèi)各個流程的識別和分析，了解流程的輸入、輸出、活動、參與者和規(guī)則等方面的情況，并使用流程建模工具將流程進行圖形化表示，以便更好地理解和分析。

（3）進行流程優(yōu)化和改進。包括消除冗余環(huán)節(jié)、簡化流程、優(yōu)化資源配置和合理分配工作量，以提高流程的效率和質(zhì)量，降低成本和風險。

（4）進行流程標準化和規(guī)范化。制定流程的標準操作規(guī)程、工作指導書和績效評估指標，確保流程的一致性和可控性。

（5）進行流程監(jiān)控和控制。制定監(jiān)控指標、建立控制機制、實施追蹤和反饋，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題，確保流程的穩(wěn)定和可持續(xù)性。

（6）持續(xù)改進和創(chuàng)新。建立流程管理體系是一個持續(xù)改進和創(chuàng)新的過程，需要不斷評估和調(diào)整流程，適應變化的環(huán)境和需求。

3、建立崗位任職資格體系

國有企業(yè)應建立完善多通道崗位體系，根據(jù)崗位體系和職級體系搭建任職資格體系，通過崗位職級體系與任職資格體系相互支撐，實現(xiàn)員工績效目標設(shè)置在公司內(nèi)部有章可循，同時為員工打開晉升通道、制定職業(yè)發(fā)展目標提供了有力的依據(jù)。

任職資格體系需要從勝任力標準（素質(zhì)、知識、技能）、行為標準（工作行為、職業(yè)行為）、貢獻標準（工作成果、解決問題、知識貢獻）進行梳理，確定公司崗位的任職資格要求，以便于公司進行考核時有據(jù)可依。

三、建立符合國有企業(yè)發(fā)展的薪酬體系

針對國有企業(yè)薪酬市場化改革不到位的難點，在全面推進末等調(diào)整和不勝任退出制度過程中的改革要點主要聚焦于薪酬市場化及分配公平，主要表現(xiàn)在如下方面：

1、經(jīng)理層分類管理

國有企業(yè)經(jīng)理層人事任免受任期制及契約化管理，同時伴隨職業(yè)經(jīng)理人制度的推行，經(jīng)理層分類管理十分必要，《國有企業(yè)內(nèi)部薪酬分配指引》（人社廳發(fā)〔2023〕14號）（以下簡稱“《指引》”）第七十四條規(guī)定：“結(jié)合不同類型企業(yè)負責人特點，統(tǒng)籌合理確定內(nèi)部不同類別企業(yè)負責人薪酬水平，形成組織任命管理企業(yè)負責人、職業(yè)經(jīng)理人等不同管理形式企業(yè)負責人之間合理分配關(guān)系”。在充分激發(fā)經(jīng)營管理層動力方面，需務必注重權(quán)責利對等，既要防止“唯級別”平均主義，也要避免不合理的薪酬“倒掛”，《指引》第七十八條規(guī)定：“企業(yè)負責人實行薪酬與業(yè)績考核目標值強掛鉤，并開展業(yè)績和薪酬的市場雙對標”。

2、崗位管理科學化

崗位管理是薪酬分配制定的基礎(chǔ)，《指引》第十四條規(guī)定：“依托企業(yè)內(nèi)部組織機構(gòu)框架，根據(jù)工作崗位性質(zhì)和職責不同，科學劃分企業(yè)內(nèi)部崗位序列”“崗位序列一般分位管理、專業(yè)等序列，也可分為管理、技術(shù)技能、營銷，或管理、技術(shù)、技能、營銷等序列，結(jié)合企業(yè)實際還可劃分更細的序列”。在崗位管理基礎(chǔ)上形成的崗位等級才能科學反映企業(yè)內(nèi)部的相對價值，為后續(xù)“以崗定薪”奠定基礎(chǔ)，實現(xiàn)內(nèi)部公平，《指引》第十六條規(guī)定：“采取科學的崗位評估方法，對不同崗位在企業(yè)中的工作責任、創(chuàng)新要求、工作強度、工作條件、市場稀缺程度等進行評價，確定各個崗位在企業(yè)中的相對價值，形成崗位等級”。

3、薪酬水平市場化

薪酬水平市場化對于職業(yè)經(jīng)理人及優(yōu)秀人才的引進至關(guān)重要，一定程度上也體現(xiàn)外部公平，側(cè)面反映企業(yè)在招聘市場上的競爭力，《指引》第四十二條規(guī)定：“結(jié)合企業(yè)經(jīng)營狀況、職工隊伍因素，開展薪酬水平市場調(diào)研對標，科學制定企業(yè)薪酬策略，合理確定企業(yè)薪酬水平”。薪酬水平市場化對標切忌形式主義，應該多方參考，以合適的參考值作為企業(yè)薪酬水平設(shè)計的最低值、中位值及最高值等，《指引》第四十三條規(guī)定：“薪酬水平市場對標可選取政府人力資源社會保障、統(tǒng)計部門以及上市公司、協(xié)會商會、權(quán)威咨詢機構(gòu)等發(fā)布的薪酬數(shù)據(jù)進行對標。對標數(shù)據(jù)應具可比較、可信任的特點，加強與不同來源渠道的數(shù)據(jù)對比，避免過于依賴單一數(shù)據(jù)來源”。

4、薪酬比例更彈性

薪酬比例更具彈性的目的旨在增加激勵性，通過個人績效表現(xiàn)差異進一步拉開薪酬差距，實現(xiàn)個人公平，《指引》第六十條規(guī)定：“根據(jù)企業(yè)崗位特點和職位等級，一般職級越高，越靠近市場前端，崗位基本薪酬占比越低，績效薪酬占比越高；職級越低，工作性質(zhì)相對穩(wěn)定，崗位基本薪酬占比越高，績效薪酬占比越小”。

5、推進中長期激勵

?（1）推進中長期激勵可實現(xiàn)經(jīng)營責任與激勵力度對等?：通過推行中長期激勵，可以將經(jīng)營者的收入與經(jīng)營責任和企業(yè)效益直接掛鉤，激勵他們更好地完成或超額完成任務目標，從而提升企業(yè)經(jīng)營效益和個人激勵收益。

?（2）推進中長期激勵是完善薪酬結(jié)構(gòu)的有效方式?：國有企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)主要包括基本年薪、績效年薪和任期激勵。然而，任期激勵僅是績效年薪的延期支付，并不產(chǎn)生額外的激勵效應。中長期激勵形式多樣且靈活，能夠提升薪酬的競爭力，對經(jīng)營者、核心技術(shù)和管理骨干人員賦予更市場化的薪酬。

?（3）推進中長期激勵可兼顧企業(yè)短期效益與長遠發(fā)展?：現(xiàn)有的年薪制考核主要側(cè)重年度業(yè)績，任期制雖有一定的長期捆綁效果，但更多體現(xiàn)短期業(yè)績。中長期激勵能夠?qū)€人利益與企業(yè)長期業(yè)績更緊密地聯(lián)系在一起，促進企業(yè)可持續(xù)的穩(wěn)健發(fā)展。

四、建立完善的績效管理體系

為了解決國有企業(yè)在績效管理工作中存在各項問題，國有企業(yè)在開展績效考核工作時需要綜合考慮多方面因素，通過優(yōu)化指標選擇、加強數(shù)據(jù)管理、明確考核主體與職責、清晰劃分業(yè)務類別、引入柔性管理特點以及充分利用考核結(jié)果等措施，以提高企業(yè)的績效管理水平，夯實末位調(diào)整及不勝任退出的相關(guān)制度依據(jù)。

1、優(yōu)化指標選擇，建立科學合理的指標體系

國有企業(yè)應結(jié)合自身特點和經(jīng)營目標，選取客觀、可量化的指標，建立科學合理的指標體系。同時，要綜合考慮經(jīng)濟效益、社會效益、環(huán)境效益等多方面因素，確保考核的全面性和準確性。為保證評價的公平性和合理性，也可以邀請第三方機構(gòu)或?qū)＜覍衅髽I(yè)的績效考核指標進行評估和審核。

2、加強數(shù)據(jù)管理，完善信息系統(tǒng)，強化數(shù)據(jù)質(zhì)量監(jiān)控

國有企業(yè)應加強信息化建設(shè)，完善企業(yè)管理信息系統(tǒng)，確保數(shù)據(jù)的準確性和及時性。通過數(shù)據(jù)集成、數(shù)據(jù)挖掘等技術(shù)手段，提高數(shù)據(jù)的獲取效率和利用效率。同時，需建立數(shù)據(jù)質(zhì)量監(jiān)控機制，定期對數(shù)據(jù)進行校驗和核查，確保數(shù)據(jù)的準確性和完整性。對于不準確或不完整的數(shù)據(jù)，要及時進行修正和補充。

3、明確考核主體與職責，加強溝通與協(xié)調(diào)

國有企業(yè)應明確企業(yè)高管層、中層管理人員及企業(yè)員工等各方主體在績效考核中的角色和職責，避免出現(xiàn)責任不清、推諉扯皮的情況。各方主體應加強溝通與協(xié)調(diào)，共同推動績效考核工作的順利開展。對于考核過程中出現(xiàn)的問題和困難，要及時進行溝通和解決。

4、清晰劃分業(yè)務類別，制定分類考核標準

國有企業(yè)應根據(jù)不同業(yè)務類型的特點和考核需求，制定分類考核標準和權(quán)重。對于不同類型的企業(yè)，采取不同的考核方式和指標。隨著國有企業(yè)業(yè)務的發(fā)展和變化，要及時對業(yè)務類別進行調(diào)整和更新。同時，也要加強對企業(yè)分類的動態(tài)管理，確保考核的準確性和有效性。

5、引入柔性管理特點，建立彈性考核體系

國有企業(yè)可以在績效考核中引入柔性管理特點，建立彈性考核體系。通過設(shè)定合理的考核周期、考核標準和權(quán)重，以及靈活的考核方式和反饋機制，增強企業(yè)經(jīng)營活力。在全員績效考核中，要注重對員工的創(chuàng)新能力和學習能力的考核和激勵。通過設(shè)立創(chuàng)新獎勵、學習補貼等措施，鼓勵員工積極參與創(chuàng)新和學習活動，提高企業(yè)的創(chuàng)新能力和核心競爭力。

6、充分利用考核結(jié)果，加強考核結(jié)果的分析和利用

國有企業(yè)應充分利用績效考核結(jié)果，對考核結(jié)果進行詳細分析，找出存在的問題和不足，并制定相應的改進措施。同時，要將考核結(jié)果與員工的薪酬、晉升、培訓等方面相結(jié)合，實現(xiàn)管理閉環(huán)。國有企業(yè)應建立反饋與輔導改進機制，定期對員工績效考核工作進行總結(jié)和評估，發(fā)現(xiàn)問題及時進行輔導。同時，要加強對績效考核工作的宣傳和培訓，提高員工的績效考核意識和能力。

五、企業(yè)領(lǐng)導要有推行的思想認識和魄力

1、掌握科學的思想方法和工作方法，提升企業(yè)領(lǐng)導專業(yè)化能力

一方面是加強對相關(guān)政策文件的學習，企業(yè)領(lǐng)導應深刻認識到政策環(huán)境對企業(yè)發(fā)展的重要性，不僅要關(guān)注與企業(yè)直接相關(guān)的政策，還要對宏觀經(jīng)濟政策、行業(yè)政策等保持高度敏感。可以通過定期組織政策解讀會、建立政策研究小組、參加政策培訓班等方式，確保領(lǐng)導層能夠及時、準確地掌握政策動態(tài)，為企業(yè)決策提供有力支持。另一方面就是加強自我能力的提升，熟悉國有企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實際情況，努力學習，刻苦鉆研，善于調(diào)查研究，了解市場、行業(yè)、基層和一線情況。企業(yè)領(lǐng)導作為企業(yè)的掌舵人，其能力水平直接影響企業(yè)的長遠發(fā)展。因此，領(lǐng)導層應不斷尋求自我提升的機會，通過參加高級管理課程、行業(yè)論壇、國際交流等活動，拓寬視野，提升戰(zhàn)略思維能力和創(chuàng)新管理能力。

2、健全基本培訓機制 ，強化專業(yè)訓練和實踐鍛煉

領(lǐng)導力的提升既靠自身努力，也要靠組織培養(yǎng)。企業(yè)要建立健全基本培訓機制，要注重培養(yǎng)七種領(lǐng)導能力：調(diào)查研究能力、科學決策能力、改革攻堅能力、應急處突能力、群眾工作能力、抓落實能力和識人選人用人能力。把理論學習與現(xiàn)場教學、案例解析、經(jīng)驗交流等結(jié)合起來。按需施訓、應訓盡訓，堅持分級分類、全面覆蓋。提升非一日之功，培訓周期是推動培訓常態(tài)化長效化的必要保證。要因應形勢變化和發(fā)展需求合理調(diào)整周期，確保領(lǐng)導學習的連貫性和有效性。同時實踐是最好的磨刀石，也是最好的試金石，要做起而行之的行動者，多一點“闖、冒、試”勁頭，這樣才能更好地推進改革，推進制度。