馮侖：熟人之間的潛規則

封面圖 | 《去有風的地方》劇照

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問

馮叔，我是一個創業者，開了一家公司。一開始，公司規模不大，也招不到特別好的人才，所以員工基本上都是我和合伙人的親戚朋友、老熟人。最近這幾年公司規模不斷擴大，管理得跟上，我和合伙人在是否清退裙帶關系上出現了分歧，我也很矛盾，想請教馮叔，您覺得我該怎么辦？您曾經遇到過類似的問題嗎？

馮侖

很多民營企業都喜歡用熟人，認為熟人好辦事，熟人可靠。咱們又是人情社會，做事要講情面，要顧面子，熟人多，人情世故也多。

這是可以理解的。我們是定居的農耕民族，在過去幾千年里逐漸形成了一整套倫理規范和人情交往的模式。我們從小耳濡目染，在創業的初期，自然就會把它用在企業的經營管理上。

這套規范和模式也是有其合理性的。定居和農業生產的特點決定了在一定范圍的人群里，大家的關系基本上是固定的。一個村子里，只要沒有大規模的戰亂和災荒，若干個家庭或者家族，幾代人甚至十幾二十幾代人可以一直生活在那里。

因為都熟悉，最有利于所有人的規則就是大家都和和氣氣，見面了互相吹捧一下，遇到事情時最好還能互幫互助一下，即使有了矛盾和摩擦也是你給我個面子，我給你個面子，通過協商解決。只有這樣大家才能在同一個地方更好地生存下來。

這也讓咱們有了一些很有意思的特點，比如特別喜歡寫歷史，歷朝歷代都有修史的習慣。老百姓也一樣，你家對我家好或者對我家不好，互相都記著。

和我們完全不一樣的是，舊時代很多游牧部落的人都是趕著牛羊騎著馬，扛著刀槍劍戟殺來殺去，部落之間往往關系都不怎么樣，他們不是熟人社會打交道的模式。很多游牧民族也不在乎歷史，我們在非洲看到一些游牧部落完全不記錄歷史，幾代人之前的事情就都不知道了。哪怕是抓腐敗分子，咱們也能倒查幾十年，他們根本沒辦法倒查。

作為一名中國創業者，剛開始創業的時候，每天都要面對大量的利益關系、人際關系，這種復雜的關系交織起來，往往都被面子操控著。創業不懂得「面子的哲學」，在生意場上會顯得很笨拙。

古人說，「世事洞明皆學問，人情練達即文章」。所謂「人情練達」，就是能在面子之間游刃有余，在面子和里子之間找到一個巧妙的平衡點。

魯迅曾經說過一句非常深刻的話，「面子是中國人的精神綱領，就像頭上的辮子，抓住了面子就抓住了辮子，他的身體就會跟著過來?！?/p>

可見，要緊緊抓住在中國人精神世界中的這個面子，才可以打開一個人的心門，從而在實際的交往中變得更加游刃有余、進退有度、左右逢源。

作為創業者，如果了解人情社會的運行邏輯，懂得給人面子的重要性，在某些時候確實能夠更好地處理與投資者、客戶，以及員工的關系，從而促使自己的人際關系更潤滑，做事的阻力更小，公司的發展也更順利，這樣才能對創業有一個正向的積累。

但是，我們也需要去研究，一個企業里熟人越來越多的時候，管理效率究竟是提高了，還是降低了；管理的成本究竟是升高了，還是降低了？

就我的觀察，在現有的創業環境下，公司草創，員工只有十個二十個的時候，用熟人，的確可能會給企業降低成本，帶來了更高的效率和更多的收益。

如果企業規模越來越大，超過了幾十人，甚至上百人以后，熟人多了，通常并不會給企業帶來更多的直接利益。相反，因為管理的成本越來越高，人際關系越來越復雜，潛在的成本越來越高，實際上收入不增，可能還是遞減的。

很多案例都表明，熟人關系是超越制度，甚至是破壞制度的。

熟人之間的潛規則就是有選擇地超越規則。熟人之間有親疏、有利害，親密的、利害大的關系，超越制度就多一點，疏遠的、一般關系，就超越制度少一點，熟人越多的地方越沒法遵守制度，結果只能由習慣和傳統文化來支配。

比如鄉村社會法律比較少，主要是靠熟人、人情、情感、面子、宗族等支持社會的游戲規則。這時候村里老爺爺就說了算，全部都是熟人、面子關系，最后是潛規則占上風、習慣占上風、風俗占上風。

民營企業熟人用得越多，越相信內部的熟人關系，制度成本就高。所謂制度成本高就是制度被破壞的次數多，而且其他人也會有樣學樣，跟著使制度變成虛設。

好多年以前，我曾經讓公司的監事會專門對公司內部的執行情況做一個定量的研究，看哪些制度被執行，哪些制度沒被執行。后來發現，執行得最不好的是報銷制度，大概只執行了40%，因為報銷是一級一級地簽字，熟人給熟人簽，沒有人認真，很少有人認真核查每一張票，越是熟人越不好說不簽。

執行最好的是投資制度，因為投資是董事會的事，董事會有獨立董事，跟經理平時沒什么交往，算是不怎么見面的生人，所以在董事會討論關于投資的事，要得到批準就不那么容易，批準之后，執行率都是百分之百。

我意識到這幾乎成為一個規律：熟人多的地方、熟人多的公司執行力度一定不好，所以很多年前就在公司提出了建立生人文化。

也就是說，公司不主張用熟人，都用生人。從那以后，公司的制度執行比原來好很多。用人也都通過獵頭公司和網上招聘。

為了保證即使是熟人也能夠遵守制度，我們當時還提出了一個擔保制度，也就是，公司需要人時，大家可以推薦熟人。但是，你推薦你就得給這個被推薦人做擔保。如果你推薦的這個人犯了錯誤，給公司造成損失，你作為推薦人，要扣獎金，甚至要跟著連坐。

實行擔保制度以后，制度執行比原來又好很多，而且多數人也懶得推薦熟人，免得給自己惹麻煩，這樣一來，公司就能夠比較客觀地來選人用人。

很多民營企業長期不注意這一點，熟人介入最大的是家族企業。家族企業規則最難建立，比如，董事長兒子犯了錯誤，能把兒子炒了嗎？兒媳婦做出納把錢點錯了，能扣她獎金嗎？于是規則就虛設了。家族成員在公司內部全部超越規則，卻要求其他人都按規章制度辦事，那怎么能有凝聚力呢？熟人超越規則，就會給公司的制度帶來很大的破壞作用。

所以說，生人比熟人更有利于公司的發展，更有利于公司制度化，更有利于控制組織的成本，提高組織效率。

2

問

所以，我夾在所有人之間就挺為難的。如果嚴格執行規章制度，最早的一些人，確實已經該被開掉好幾回了。但是，把他們開了吧，不地道，不夠義氣。偏袒他們吧，公司的很多規章制度就形同虛設。這種情況下，我該怎么辦？

馮侖

很多創業公司在成長過程中都會碰到這樣的事。

有一個比較好的解決辦法是：把利益和做事分開。創業早期就在的人，你把他們的利益固定下來，然后把增量的利益和做事給新來的人。

也就是把存量的利益確定了，給這些老人分好。這樣的話，老人前幾年的工作，利益上得到了確認，他就會放心。然后調整他的工作崗位，他的接受度就比較高，甚至不做事，離開公司都可以。

歷史上有個事件，叫「杯酒釋兵權」。這也是一樣的，如果老人不愿意跟著公司前進的步伐前進，那就給他存量利益。

然后讓做事的人去獲得未來的增量利益。對新來的人而言，獲得存量利益的機會當然就比較少，但在未來的增量上，新來的人可以得到更多，這樣也能達到激勵的作用。

也就是說，可以通過利益的分配來化解這種新老的矛盾。

至于他們心氣兒上的不平衡，你自己得想明白這個事，然后穩定立場，不能左右搖擺。如果你一會這樣一會那樣，創業根本不可能成功。作為一個創業者、決策者，你必須去做決定，去想辦法解決問題，不能拖。

當然，在把利益分配好之后，一切都要按照公司的規矩、規則來辦。這樣的話，基本上就可以了。