“飲料公主”撕毀情感契約：我們懷念的不僅是AD鈣奶

5月15日，“娃哈哈客服回應純凈水由今麥郎代工”相關話題登上微博熱搜。

娃哈哈給出的解釋是，去年因水產(chǎn)品市場需求快速增長，故公司的產(chǎn)品結構對應調整，導致公司出現(xiàn)產(chǎn)能緊張，公司迅速啟動了應對措施，委托代工廠生產(chǎn)同時進行自有設備改造與投資新建工廠。

壹

宗慶后逝世的時候，曾經(jīng)引發(fā)了一場哀悼浪潮。

這位堪稱標桿的老人，不僅締造了國民飲料品牌，更以“布鞋老總”的樸素形象和家國情懷深入人心。

宗慶后生前簡樸的生活方式——坐經(jīng)濟艙、住辦公室、年個人開銷不足5萬元——與其千億身家的反差，進一步強化了公眾對其“企業(yè)家而非資本家”的認同。

民眾自發(fā)涌向杭州娃哈哈總部舊址，獻上鮮花、AD鈣奶和手寫卡片，傳遞著對這位“平民首富”的深切懷念。

宗慶后去世后，其女宗馥莉的接班成為焦點。盡管宗慶后早為女兒鋪路——2007年讓她執(zhí)掌宏勝飲料集團，2021年晉升為娃哈哈副董事長兼總經(jīng)理，并多次公開支持其改革。

不過，宗馥莉接班之后，這位“飲料公主”的改革，不止一次引發(fā)了輿論爭議。

貳

在離婚風波沒有傳出的時候，王力宏是一位與娃哈哈純凈水長達20年的合作，曾是國內消費品領域代言人與品牌深度綁定的經(jīng)典案例。

然而，宗馥莉以“審美疲勞”為由提出解約，一句“從20歲看到40歲，你們覺得不膩嗎？”的公開表態(tài)，暴露出的是其對品牌情感資產(chǎn)的輕視。

盡管后續(xù)王力宏的塌房讓輿論轉向，但這番“去王力宏化”的操作，已然折射出宗馥莉管理邏輯中的一些傾向——在她眼中，品牌價值似乎只是可量化的數(shù)據(jù)，而非數(shù)十年積累的情感共識。

接班之后，宗馥莉交出的首份成績單很亮眼：2024年娃哈哈營收重回700億元，接近2013年巔峰水平，新增30條自動化生產(chǎn)線，一線員工薪資增長超20%。

這一數(shù)據(jù)被部分媒體解讀為“二代接班的成功范本”，尤其是她通過全資控股核心子公司、重構經(jīng)銷渠道等舉措，展現(xiàn)了強硬的戰(zhàn)略執(zhí)行力。

叁

然而，光鮮數(shù)據(jù)背后暗流涌動。宗馥莉推行的改革——包括治理架構調整、裁員關廠、將員工勞動關系轉簽至宏勝——引發(fā)強烈反彈。

宗馥莉鋒芒畢露，上任不久，原董事吳建林、潘家杰等宗慶后時代的核心老臣相繼“被退休”，取而代之的是一批年輕團隊。

除了人事地震，娃哈哈的員工維權事件也時有發(fā)生。

今年2月末，就有消息稱，娃哈哈陜西公司乳品車間突發(fā)停產(chǎn)，收入大幅降低。

5月8日，杭州娃哈哈精密機械有限公司的四五十名員工由于降薪而沖進宏勝集團相關領導的辦公室，為自己討要說法。

想要捍衛(wèi)自身權益的“娃哈哈”人組成了“娃哈哈集團職工維權聯(lián)絡委員會”，據(jù)說人員規(guī)模已經(jīng)高達超過1500人次。

想起老宗總在世時的待遇，恐怕有些老員工要痛心疾首了。

從“家文化”到“績效主義”的撕裂，暴露了代際治理邏輯的沖突：宗慶后時代的溫情管理與宗馥莉的資本化、效率優(yōu)先策略難以兼容。

肆

更深的矛盾隱藏在資本版圖的悄然重構中。

宗馥莉多次公開表露推動娃哈哈上市的意圖，這與其父“永不上市”的承諾形成鮮明對立。

曾有舉報信披露：“宗馥莉以宏勝集團名義委托外加工工廠，貼牌加工娃哈哈純凈水，再賣給娃哈哈集團銷售公司，而國有持股的娃哈哈集團是唯一有權利對外委托加工娃哈哈品牌產(chǎn)品的公司，因此宏勝集團直接對外委托生產(chǎn)，不僅嚴重侵占了娃哈哈集團的權益，同時宏勝集團從中牟利也非法侵占了娃哈哈集團的利潤。”

近日娃哈哈官方賬號中曝光的“娃小宗”首款無糖茶新品，標簽由宏勝集團旗下松裕印刷包裝有限公司推出。

宗馥莉在試探什么？

今年2月，就有媒體發(fā)現(xiàn)，杭州娃哈哈集團有限公司正在對“娃哈哈”商標進行轉讓，設計10類娃哈哈商標，而其背后的接盤方正是宗馥莉。

這種“左手倒右手”的產(chǎn)能轉移，讓國資控股的娃哈哈集團與宏勝系之間的利益邊界愈發(fā)模糊。

伍

當消費者發(fā)現(xiàn)娃哈哈純凈水與今麥郎竟出自同一條生產(chǎn)線，品牌溢價的神話瞬間崩塌。

自宗馥莉上任以來，這家用數(shù)字化、年輕化、資本化的外衣包裹傳統(tǒng)企業(yè)，在疾馳中不斷遺落品牌最珍貴的信任資產(chǎn)。

或許，她不明白，消費者購買的從來不止是一瓶水，更是一種情感契約。