「低質低價」競爭頻被約談 靠低價內卷能否卷贏市場？

文 | 周天財經

周天財經 原創(chuàng)出品

今年以來，京東高調入局外賣，一場席卷全國的外賣大戰(zhàn)，烽煙再起，攪動著用戶和行業(yè)。

但很快，我們注意到，各地近期出現(xiàn)了一波監(jiān)管約談行動。比如，5月22日由四川天府新區(qū)發(fā)起的約談會上，新區(qū)市場監(jiān)管局通報了前期網絡餐飲食品安全專項檢查情況，以及「京東外賣」平臺存在的部分商家在平臺公示的經營場所圖片與線下門店實際不符、部分商家超范圍經營、部分商家存在低價低質競爭擾亂市場秩序等問題，要求嚴肅整改現(xiàn)有問題，加強自查自糾，做到立查立改。

同一天，云南省蒙自市市場監(jiān)督管理局針對外賣行業(yè)競爭中存在的突出問題，對云南京邦達物流科技有限公司蒙自分公司 (京東外賣代理商）進行了行政約談。要求新進入的平臺，需嚴格商戶資質準入審查，確保入網商戶證照齊全、真實有效，要避免「內卷式」競爭。

就從這兩天開始，央視、人民日報、經濟日報三大央媒紛紛刊文，呼吁對「外賣大戰(zhàn)」中出現(xiàn)的「內卷競爭」及時治理。譬如要健全常態(tài)化監(jiān)管機制，及時叫停、有效防范「內卷」； 遵循商業(yè)底線，拒絕低價內卷和營銷炒作，發(fā)揮就業(yè)「蓄水池」作用，確保行業(yè)在規(guī)范軌道上運行。

從高層面來看，已有一些脈絡可循。5月13日市場監(jiān)管總局會同中央社會工作部、中央網信辦、人力資源社會保障部、商務部，針對當前外賣行業(yè)競爭中存在的突出問題，約談京東、美團、餓了么等平臺企業(yè)，也談到要「公平有序競爭，共同營造良好市場環(huán)境」。

再到5月16日市場監(jiān)管總局局長發(fā)表署名文章談內卷治理，短短十天內，從中央到地方，從市監(jiān)到消協(xié)，多方密集點名，都指向了一個清晰趨勢：低質低價式內卷競爭已經不符合決策層共識，要及時干預和糾偏。

監(jiān)管部門敏銳察覺到，「補貼換流量、低價換市場」的競爭策略，在餐飲食品領域掀起價格戰(zhàn)，短期有效但長期可能會破壞利潤微薄的餐飲生態(tài)。此前就有專家撰文指出，這種人為制造出的大規(guī)模超低價競爭，會對餐飲產業(yè)上下游帶來扭曲信號，造成新型內卷。關于內卷的危害，可以參考《「極限擠壓」，產業(yè)秦制化的難以承受之重》一文。

01 亂象背后的本質問題

太陽底下沒有新事，亂象摻雜其實也在意料之中。系統(tǒng)混亂、供給良莠不齊是新平臺運營能力與其市場擴張速度不匹配的一種自然結果。外賣作為一個涉及餐飲制作、訂單處理、線路運籌、物流配送等多個環(huán)節(jié)的復雜業(yè)務，對平臺運營能力提出了很高要求，當新平臺尚未建立起成熟的運營體系，就急于通過低價策略快速擴張時，問題便會接踵而至。

例如，為了維持不可持續(xù)的低價策略，新平臺一般會要求商家分攤補貼費用，加重商家負擔；當商家被迫在成本與價格之間做艱難取舍時，服務品質容易出現(xiàn)下滑，還有的商家為了應對短時間爆單，多招幾個人，然而一旦潮水褪去，又不得不辭退員工，徒增矛盾，線下的摩擦成本如此之高，是需要平臺謹慎思慮的。

據商家反饋，近期以來，某新入局平臺不斷調整百億補貼活動規(guī)則。一開始，活動上線時補貼成本全部由平臺承擔。一周后，商家需承擔30%-50%不等。而按最新規(guī)則，商家承擔比例已上調至50%。如「滿11減10」「滿15減14」「滿40減20」等活動，商家需承擔30%-50%不等的成本。此類活動的調整也引得商家不滿，在社交媒體曬圖吐槽。

除了運營能力的短板外，新平臺的IT系統(tǒng)初期往往也難以承接外賣業(yè)務的復雜需求。比如需要處理海量訂單、精準計算配送時間、優(yōu)化騎手路線，同時還要確保系統(tǒng)穩(wěn)定性和安全性。這些技術挑戰(zhàn)對于剛入局的新平臺而言，往往超出其現(xiàn)有IT能力范圍。用戶反饋中普遍提及的新平臺「騎手超時」嚴重問題，正是IT系統(tǒng)優(yōu)化不足和運力不均的典型表現(xiàn)。

而針對超時原因，有騎手也反映「某東現(xiàn)在更傾向于給全職小隊派單，不夠重視其他騎手，不夠公平合理。」在訂單超時嚴重，商家爆單的情況下，卻存在眾包騎手無單可送的情況，各商家只得自行承擔餐損。

與純線上業(yè)務不同，外賣平臺需要管理數(shù)以百萬計的商家和騎手，這些都是真實的人和實體，而非簡單的數(shù)字和代碼。線下的復雜性使得標準化管理變得異常困難，單一環(huán)節(jié)的疏漏都可能導致服務質量大幅波動。再加上，餐飲本就是供給彈性較低，騎手供給彈性也較低，需求暴增與供給彈性不足，會存在結構性矛盾。

此外，新平臺為了快速擴張市場份額，往往會采用激進的地推策略，給予地推人員高額提成激勵。這種激勵機制在短期內確實能帶來商家數(shù)量的快速增長，但在高額激勵的驅動下，地推人員可能會放寬商家準入標準，甚至忽視必要的資質審核，包裝美化一些不符合衛(wèi)生條件、無堂食資質的商家，拉入平臺湊數(shù)，完成KPI。這種情況在新平臺擴張初期尤為常見，也是「線上精致如濾鏡、線下臟亂如工地」現(xiàn)象的主要成因之一。

從根本上來看，互聯(lián)網有自身的擴張幾板斧和增長壓力，一旦遇到的是復雜、繁瑣、糾紛頻發(fā)的線下環(huán)節(jié)，本該是精耕細作的生意，遇到洪流沖刷一般的流量，就會變形。

一個不完全貼切的類比是，這些年有一個體感，互聯(lián)網大廠白領一旦離職到線下開實體店，往往結果都不太理想，從處理鄰里糾紛，到施工選材如何不被坑錢，甚至是沒有市政化糞池如何解決廁所問題，謀篇布局是都包含著夢想，但執(zhí)行細節(jié)里全是意外，幾乎所有人都交過一波學費，對線下介入的程度越來越深，是一個easy money到hard money的過程。

這里還是得開脫一句，京東外賣實際上遭遇的是「新入場者窘境」，從應對補貼刺激下的爆單和騎手峰谷調配，到處理糾紛安撫用戶，新平臺總有一個野蠻生長的階段需要闖關，行業(yè)里的學費，新平臺得都交一遍的，只是今天留給交學費的空間，無論是投資人耐心還是市場期待，都沒有以前那么多了。

02 新入場者窘境簡史

當前新入局的外賣平臺面臨的窘境，實際上是中國互聯(lián)網發(fā)展史上一個反復上演的劇情。新平臺入場時往往會重走前人走過的路，趟過同樣的坑，這似乎已成為一種「必經之路」。

中國商業(yè)史上不乏補貼大戰(zhàn)泡沫破裂的案例，這些案例為我們提供了寶貴的歷史教訓。

易到用車曾是中國最早的網約車平臺之一，在2010年成立之初憑借精準的市場定位和相對優(yōu)質的服務獲得市場認可。然而，在滴滴與快的打響補貼戰(zhàn)后，易到被迫加入這場燒錢競賽，最終因資金鏈斷裂而陷入困境。截至2019年，易到已欠下司機約16億元的未結算款項，其市場份額也從巔峰時期的約15%跌至不足1%。

易到失敗的關鍵在于，它無法在資本實力上與滴滴、快的相抗衡，同時在補貼戰(zhàn)中又逐漸偏離了自身的核心價值主張——高品質的專車服務。當補貼成為主要競爭手段時，服務質量和用戶體驗反而被忽視，這最終導致了平臺的衰落。

ofo共享單車的故事更為戲劇性。2016年至2017年間，ofo與摩拜等共享單車平臺展開了激烈的補貼戰(zhàn)，單車價格從每小時2元迅速下降至幾毫錢，甚至免費騎行。這種不可持續(xù)的競爭最終導致ofo資金鏈斷裂，迄今還有大量的用戶押金難以退還。據報道，ofo在巔峰時期擁有超過2000萬輛單車，但如今這些單車大多淪為廢鐵，造成資源浪費。

ofo的失敗深刻揭示了補貼戰(zhàn)的危害：它不僅消耗了大量資金，還扭曲了市場價格機制，最終導致資源的嚴重浪費和社會信任的損失。當企業(yè)將補貼作為核心競爭策略時，往往會忽視基礎運營能力和可持續(xù)商業(yè)模式的建設，這種做法在短期內或許能帶來用戶增長，但長期來看難以為繼。

百度外賣的案例則直接與當前的外賣大戰(zhàn)形成鮮明對照。2014年，百度外賣入局時也采用了大量補貼策略，一度占據了約13%的市場份額。然而，隨著補貼力度減弱，其市場份額迅速下滑。2017年，百度外賣以約5億美元的價格被餓了么收購，退出市場，遠低于其投入的成本。

百度外賣失利的關鍵在于，它未能將補貼轉化為持久的用戶黏性和服務優(yōu)勢。當補貼停止后，用戶迅速流失，這充分說明了在外賣這樣的高頻剛需服務中，用戶最終還是會根據服務質量和體驗做出選擇，而非僅僅被短期的價格優(yōu)勢所吸引。

這些案例無一例外地證明，在缺乏核心運營能力和可持續(xù)商業(yè)模式的情況下，單純依靠補貼進行的「破壞式創(chuàng)新」最終只會導致資源浪費和市場秩序混亂。

從市場運行情況來看，新平臺也暴露出不少實際問題，不管是監(jiān)管約談的「低質低價」「圖不符實」，還是媒體曝光的「商家分攤補貼」「騎手超時罰款」等等，都對「品質外賣」的商業(yè)邏輯本身形成挑戰(zhàn)，如何能讓訂單可持續(xù)增長，讓商家實現(xiàn)健康盈利，騎手獲得合理收入，這些都不是一時補貼就能包辦的，需要更深的思考。

新入場窘境在互聯(lián)網行業(yè)的發(fā)展歷程中如此的屢見不鮮，也告訴我們，如果不能趟過新手期，把坑踩完，盡快脫離低質低價式競爭，最終構建的商業(yè)體量可能成為曇花一現(xiàn)的泡沫。

03 回歸商業(yè)常識

歷史經驗表明，違背商業(yè)常識的競爭最終都難以持久。外賣作為本地供給生意，其核心競爭力在于供給網絡、訂單密度和履約能力，這些都需要長期積累和精細運營。

從易到用車到ofo，再到百度外賣，這些案例共同構成了一部補貼大戰(zhàn)的窘境簡史。它們的教訓告訴我們，破壞式創(chuàng)新固然可以在短期內獲得市場關注，但如果缺乏可持續(xù)的商業(yè)模式和核心運營能力支撐，最終結果難以達到預期。

需要明確的是，本文并非不歡迎新平臺和新的競爭。恰恰相反，良性市場競爭是推動行業(yè)進步的重要動力。然而，問題在于，新入局者不應簡單復制過去已被證明行不通的模式，而應從歷史教訓中汲取經驗，避免重蹈覆轍。正如市場監(jiān)管總局所倡導的，要從「同質化低效能競爭轉向高質量高水平競爭」。

當下，外賣行業(yè)已經進入存量競爭，更是有必要回歸常識：外賣作為本地供給生意，比拼的是供給網絡、訂單密度、履約能力，不管是哪家新入局平臺，都要有足夠耐心長期經營這門苦生意，才能在商業(yè)長跑中有一席之地。所有的高調創(chuàng)新，都不能停留在「破壞式口號」創(chuàng)新上，而是要回歸常識、尊重市場，在最基礎的商業(yè)能力上有所領先。

歷史不會簡單重復，但它總會以不同的方式給我們啟示。希望外賣行業(yè)的參與者能夠從過去的失敗案例中汲取教訓，避免重走老路。尊重商業(yè)規(guī)律，摒棄「內卷式」競爭，回歸理性發(fā)展軌道。

*僅介紹公司，不構成推薦股票的建議