定價，可能是最被忽視的業務成功要素

撰 文|潘農菲 產品經營顧問、前深交所上市公司副董事長

為什么定價經常

被經營者忽視？

一流企業的定價策略是最核心的商業機密，很少公布出來。大多數企業又根本不具備定價權，也從未有機會學習到一流企業如何把定價作為業務成功的核心要素。

因此，在所有的企業經營戰略中，定價可能是最被忽視的一個要素。然而，定價卻在方方面面影響著業務的成與敗。

芯片巨擘臺積電的創始人張忠謀以人效來說明“定價”的重要性，他指出，“1000個工程師才能降低1%的成本，但CEO如果有能力調高定價1%，兩者結果其實是相同的，但定價不能隨便調整，定價取決于客戶與市場環境，只有客制品（差異化獨家產品）才有自定義價格的空間。”

企業出海與國際品牌競爭，如何贏在定價？

筆者認識的絕大多數企業，在出海業務的產品定價，都用了成本加成法，也就是計算出完全成本后，根據自己可以接受的利潤率定出一個基準價格。然后坐等客戶砍價。

然而，成本加成法是最差的定價策略。

那么，好的定價策略是什么呢？價值定價法（value-based pricing），在有些跨國企業，這個被量化成了一項指標：PFV (Pricing Fair Value)。

基本方法如下：

1.首先定義出自己產品的對標品牌。

2.基于客戶對自己產品品牌與對標品牌的價值認知，制定出PFV。

3.基于PFV，定出自己產品的市場價格。

4.基于自己的市場價格，制定自己產品的成本。

舉一個實際案例，當年聯想在海外，對標品牌選擇了惠普，ThinkPad品牌對惠普品牌，由于ThinkPad在商業高端客戶中的價值認知，PFV可以做到惠普的1.05~1.1，而Lenovo品牌由于在海外初來乍到，只能做到惠普的0.9~0.95。而通過在營銷和產品上的不斷投入，后來Lenovo品牌對惠普的PFV已經做到了1，在中國市場對惠普品牌更是有溢價。

可以看出，這和成本加成法是截然相反的定價策略，成本加成法是以產品供給側為出發點，推導出市場價格，然后試圖讓用戶接受這個價格做出購買行為。而價值定價法，是從用戶對產品與品牌的價值認知出發，推導出價格，再推導出成本。這里，用戶價值就真正起到了引領的作用。

這樣的定價方法有幾個益處：

1.用戶價值起到引領作用，并且有了量化指標。

2.營銷投入不再是蒙眼投入，也有了量化指標，用戶對產品價值的認可度反映在用戶愿意支付的價格，這個價格的升降就是衡量營銷投入的關鍵指標。

3.如果這樣推導出來的成本，產品部門根本無法做到，那就可以果斷放棄，不要硬上，硬上就會有硬傷。退一步，開始在產品和營銷上投入，提升用戶價值，從而使PFV指標上升，最終用戶愿意支付的價格區間上升，從而使成本空間上升，這樣就可以滿足達成產品合理成本。

這個案例是to C產品的價值定價法，在市場端需要用價格管控保證價格在各個渠道的穩定。

那對于to B市場，通常不是用一個固定的價格，而是基于充滿變化的市場、客戶與競爭對手，進行動態報價，爭取訂單并且贏得利潤。

這兩年，很多互聯網企業開始進入to B與to G市場，習慣to C業務打法的互聯網企業明顯感覺陌生，沒有好的參照學習對象。

其實，一個行業的難題，往往在另一個行業早已有成功案例。在代工制造業這種典型的to B行業，早已有不少最佳實踐，其中報價策略又是其中的關鍵。

我們就從代工巨人富士康集團的報價策略說起。

先進的報價策略是富士康贏得大客戶訂單的關鍵

筆者在企業經營中，因為贏得了亞馬遜等超級大客戶，為了能夠成功交付，專門向行業最卓越的企業富士康集團學習。筆者一直對富士康公司所謂的“赤字接單、黑字出貨”的能力很好奇，也就是富士康公司經常會以看似不賺錢的價格接到大客戶訂單，出貨的時候卻是賺錢盈利的。

行業中普遍的解釋是，有兩個原因：

第一：用超強執行力，提高生產效率和良品率，再壓成本，出貨就能賺錢了。但是，富士康的競爭對手也是大廠，也能這樣操作。通常希望通過虧本接單改造效率的乙方，事實上都很難在一個項目的期間內完成這樣的改造。

第二：整機不賺錢，靠結構件、外殼和關鍵零組件賺錢。但是，國際大客戶手上都有兩三家零組件供應商，除非有獨特的技術優勢做獨家供應商，零組件供應商也面臨激烈競爭。

然而，后來我得知，這兩個行業流傳最廣的解釋，都有所偏頗，未能觸及核心。當時我有幸結識了富士康集團一個上市事業群的退休CEO，專門請教了其中的奧妙。

真正的奧秘是什么呢？其實是先進的報價策略。這不僅可以應用在制造業，也普遍適用于科技業、互聯網業等新進入to B市場的企業。

真正要做好報價，以達到既有競爭力以獲取訂單，也能在交付訂單時實現盈利，背后是準確的精算，真實的成本，并基于戰略目標制定準確的報價。

這里分享下其中的關鍵：

1.徹底理解“成本”：三種成本

?變動成本(variable cost)：包括了料工費,這些都是與總產量成等比例增加的成本

直接材料

直接人工

變動制造費用（消耗用品、水電費等）

損耗

?銷貨成本（cost of goods sold）：

等于： 變動成本 + 固定制造費用

固定制造費用就是不隨著產量增減而改變的固定成本。例如：設備、廠房的折舊與租金等等。

一般而言，在有足夠的大客戶訂單在手，未來訂單量預期向上，才會投產新廠房，投資新設備等，就是因為固定制造費用。

對于芯片產業、面板產業這樣的重資產公司，例如臺積電，張忠謀就說過，董事長參加的會議是最重要的資本性支出的決策會議。

?運營成本（cost of operation）:

等于： 銷貨成本 + 管銷研

管銷研費用（管理費用、銷售費用、研發費用）也將按照“變動成本”與“固定成本”區分。

2.徹底理解“利潤”：三種利潤

?邊際貢獻利潤=營收 – 變動成本 （邊際貢獻率=邊際貢獻/營收）

?毛利=營收 – 銷貨成本（毛利率=毛利/營收）

?營業利潤=營收 – 運營成本 （營業利潤率=營業利潤/營收）

3.產能稼動率（utilization）：

通常公司報價，需要經過財務部門審核批準。初級的財務會僅僅僵化地以部門KPI為導向，根據成本會計準則，堅持報價要有一定的毛利率，或者一定比例的凈利率，而不會注意到工廠產能的“稼動率”。

稼動率公式：

? 稼動率=實際工作時間/計劃工作時間

? 計劃工作時間 = 實際工作時間 + 計劃外停線時間

4.為什么報價不應死守一個固定利潤率

當公司產品線的競爭力下降、經濟不景氣導致需求降低、或者公司增擴新廠，導致閑置產能增加的時候，固定制費占銷貨成本的比率就會大幅增加，間接促使銷貨成本上升。因為產品的單位成本必須背負更多閑置產能的折舊與租金。這時，如果財務部門仍然堅持報價要有固定的毛利率或者凈利率，就會導致產品價格沒有競爭力。此時，至少要有一些訂單，雖然是沒有營業利潤的，但是可以養廠養人。

放在科技行業，養廠的訂單就是養服務器，養寫字樓的訂單。

記得在有次會中，一位資深財務背景的外部董事看過業務的報價策略，馬上一針見血地指出，不應該用固定成本法靜態地報價，他用了一個極端的比喻，說你的廠房是1億元建的，假設目前只生產一件產品，難道要按1億元報價嗎？

報價需要分以下幾種情況和原則：

(一)邊際貢獻必須大于0

?無論任何時候，報價的邊際貢獻率都不能是零或負值，否則報價低于變動成本，賣得越多，虧損越大。

?因此，需要將變動成本準確的計算出來

BOM成本（材料成本）

直接人工

工廠設備的變動部分

設備因特定項目的變動部分，模具費由客戶支付

?管銷研的變動部分

管理費用比較少有特定項目的變動成本

銷售費用的變動成本也比較少，包括銷售人員的提成

請注意：研發費用在特定項目的變動成本，通常報價協商后由客戶直接支付，即所謂的NRE費用。

(二)產能稼動率<50%時

?產能稼動率低于50%時：要用邊際貢獻率來報價，而不用毛利率或者凈利率來報價。高固定制費的產業，即使零毛利或負毛利報價，仍然比產能閑置好，至少可以支付一部分固定制費（養廠）。

?透過有競爭力的報價爭取更多訂單、加速規模化、再透過種種手段降低變動成本、提高良率、降低損耗、提升效率、降低制費，經常可以扭虧為盈。

(三)產能稼動率在75%左右

?產能稼動率在75%左右時：此時雖然可以用低于公司的目標毛利率，甚至是零或負凈利來報價，以便爭取更多訂單、填飽產能，但是必須是正毛利率，才不至于虧損。

(四)產能滿載或者產能不足

?產能滿載或者產能不足時：如果產能滿載，但是受限于無法立即擴充產能或者利用外包時，可以透過漲價或者拉長交貨時間，來挑客戶、挑訂單。這時應該以凈利率為目標，增加公司的獲利。

?以上50%，75%，100%的分界點為參考，絕不能照搬，應在實踐中找到準確適應公司的幾個分界點。

?必須根據實際情況來靈活做出決策，例如，雖產能滿載，但是某個戰略性質的客戶的訂單，如需要以利潤換取該訂單，也可以做彈性處理。

5.第二種報價思路：盈虧平衡點

?另外一種報價方式，就是看是否達到全年的盈虧平衡點，以便改變報價策略。

?固定成本 = 運營成本 – 變動成本 = 固定制費+ 運營費用（管銷研）

?盈虧平衡營收= 固定成本 / 邊際貢獻率

?營收過了全年的盈虧平衡點時，即全年的固定成本已經完全攤平，之后的報價就可以很有彈性，因為過了盈虧平衡點之后，所有產品的邊際貢獻金額，都直接成為利潤。如果環境好，就可以提高報價多賺錢，如果競爭激烈，報價就可以大膽降低，爭取市場占有率。

通過如此動態地，結合自己產能與實時經營狀況，靈活的報價，富士康公司就可以做到既用有競爭力的報價贏得大客戶訂單，又能讓全年的經營中獲得最大利潤。

大家可以看出，報價在這里起到的決定性作用，而且對企業的實時經營各項指標要有精準及時的計算，定價能力就是企業綜合能力的集中體現。

定價權是企業綜合競爭力的集中體現

在筆者在《中歐商業評論》發表的“”中寫到經營的三大目標時，“既要高增長也要高毛利，這件事情就相當有挑戰，需要在根本上反思業務模式，在許多要素上仔細考慮。以定價舉例，

在經營結構第一模型：

經營結構 = 產品模式 × 擴張模式 × 盈利模式

定價是至關重要的要素，反映在里面的每一個方面。產品需要有定價，定價需要考慮到擴張的成本，盈利的結構。

雖然“定價”只是業務流程中的各個環節之一，但是能反映出公司一系列的問題。可以說，定價權是企業競爭力的集中體現。

當越來越多的領先互聯網企業進入to B市場，也開始降本增效。可見無論是互聯網企業，還是今天的AI企業，遲早都要回歸經營本質。如何實現可持續的盈利性增長，成為更長久更健康的企業，是無論哪個行業都必須重視的目標。

跨界學習，一直是企業尋求進步的重要方法。在這方面，造車新勢力向豐田生產方式的集體學習，就是好的榜樣。

企業的經營者，不應被動地理解定價，認為是產品做出來后再考慮的事情。To C產品的定價，to B客戶的報價，都是業務成敗的關鍵要素，而且，應該需要提前規劃并決策的核心戰略。

經營者應高度重視定價的重要性，而這也是擺脫內卷式惡性競爭的關鍵。