“1+5個(gè)2”戰(zhàn)略，貝殼重構(gòu)房產(chǎn)經(jīng)紀(jì)生態(tài)

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前段時(shí)間去深圳出差，和房產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人老張吃了頓飯，兩個(gè)人三個(gè)菜，筷子還沒(méi)動(dòng)幾次，老張就悶了大半瓶老白干。

他說(shuō)，現(xiàn)在房產(chǎn)經(jīng)紀(jì)太難干了。

老張干房產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人十幾年，店長(zhǎng)當(dāng)了七八年，算是行業(yè)老兵，疫情最難的時(shí)候都熬過(guò)來(lái)了，但最近兩年，他有些堅(jiān)持不下去。

拿最近來(lái)說(shuō)，上個(gè)月老張的門(mén)店帶了30多組客戶(hù)，從早7點(diǎn)蹲到晚上11點(diǎn)，腿都快跑斷了，最后一個(gè)成交的都沒(méi)有。

老張的門(mén)店，論專(zhuān)業(yè)水平是區(qū)域內(nèi)比較高的一家，有個(gè)客戶(hù)，他足足跟了5個(gè)月，從學(xué)區(qū)、貸款、稅費(fèi)方案全給對(duì)方理得明明白白，結(jié)果因?yàn)閮r(jià)格，沒(méi)談攏。

最讓老張難繃的，是手下幾個(gè)得力干將接連離職，其中一個(gè)愛(ài)徒，手把手教了三年。

老張說(shuō)，心里難受，但也能理解。有時(shí)候幾個(gè)月都開(kāi)不了單，在深圳這樣的城市，根本活不下去。

酒過(guò)三巡，剩下的只有安慰。

老張的情況不是孤例。

當(dāng)前，二手房市場(chǎng)的成交周期已不再如往年那般緊湊，掛牌后的等待時(shí)間被大幅拉長(zhǎng)，對(duì)買(mǎi)賣(mài)雙方都提出了更高的耐心要求。

與此同時(shí)，相比五年前，門(mén)店減少速度加快、資深從業(yè)者流失更為顯著。

房產(chǎn)交易進(jìn)入買(mǎi)方市場(chǎng)，買(mǎi)房人話語(yǔ)權(quán)逐漸提升，這是好事。但這無(wú)疑給房產(chǎn)經(jīng)紀(jì)行業(yè)帶來(lái)了更多的挑戰(zhàn)。

一方面，客戶(hù)決策碎片化，精細(xì)化，服務(wù)難度提升。另一方面，成單周期延長(zhǎng)，門(mén)店經(jīng)營(yíng)壓力驟增。

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當(dāng)然，“難”并不是沒(méi)辦法解決。

在房產(chǎn)經(jīng)紀(jì)這個(gè)行業(yè)里，有三個(gè)角色最關(guān)鍵：

平臺(tái)、經(jīng)紀(jì)門(mén)店、消費(fèi)者。

過(guò)去大家一直關(guān)注的是“客戶(hù)滿意”、“用戶(hù)體驗(yàn)”，平臺(tái)和門(mén)店也更多是圍繞C端在優(yōu)化服務(wù)。

可現(xiàn)在看來(lái)，如果店?yáng)|都經(jīng)營(yíng)困難、經(jīng)紀(jì)人都待不住，那服務(wù)質(zhì)量根本無(wú)從談起。

想讓行業(yè)好轉(zhuǎn)，讓服務(wù)者對(duì)行業(yè)有看長(zhǎng)的信心，也有提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的能力，二者缺一不可。

6月10日，貝殼在成都舉辦了一場(chǎng)“看見(jiàn)好服務(wù)”助力門(mén)店發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)布會(huì)。

會(huì)上，貝殼正式發(fā)布了“1+5個(gè)2”戰(zhàn)略體系，并宣布將投入4億元專(zhuān)項(xiàng)資源對(duì)店?yáng)|好。

具體來(lái)說(shuō)，“1+5個(gè)2”戰(zhàn)略體系包括：

• 1個(gè)組織：區(qū)域共治理事會(huì)；

• 5個(gè)方向：機(jī)制建設(shè)、公平透明、服務(wù)承諾、業(yè)務(wù)助力、榮譽(yù)打造。
  

• 每個(gè)方向下做2件事，推出包括門(mén)店積分制、品效商圈、服務(wù)承諾、風(fēng)險(xiǎn)兜底等在內(nèi)的10項(xiàng)重點(diǎn)舉措。

可以理解為，貝殼希望通過(guò)這樣的系列舉措達(dá)成構(gòu)建良好生態(tài)、提升店?yáng)|收入、助力門(mén)店經(jīng)營(yíng)三大目標(biāo)，而目標(biāo)的底層邏輯，就是“對(duì)店?yáng)|好”。

平臺(tái)服務(wù)好店?yáng)|，店?yáng)|服務(wù)好經(jīng)紀(jì)人，經(jīng)紀(jì)人才能服務(wù)好消費(fèi)者，消費(fèi)者最終信賴(lài)、選擇平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)服務(wù)的正向循環(huán)。

4億的投入也并非靠資源拉動(dòng)短期結(jié)果，而是把那些藏在系統(tǒng)里“跑不動(dòng)”的地方，一個(gè)個(gè)找出來(lái)、修好。

我認(rèn)為，這也是對(duì)整個(gè)房產(chǎn)經(jīng)紀(jì)生態(tài)的一次重構(gòu)。

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其實(shí)，在房產(chǎn)經(jīng)紀(jì)行業(yè)的鏈條上，最棘手的矛盾，不是C端和B端之間，而是存在于B端和B端之間。

同區(qū)域之間，房產(chǎn)經(jīng)紀(jì)門(mén)店的競(jìng)爭(zhēng)往往是殘酷的，A店做成了一單，意味著B(niǎo)店業(yè)務(wù)的流失。

這種矛盾，也會(huì)耗費(fèi)門(mén)店的人力、財(cái)力、精力，導(dǎo)致服務(wù)能力下降，引發(fā)門(mén)店與消費(fèi)者之間的矛盾。

曾經(jīng)，C21成都“興百居家樂(lè)福店”與成都“鏈家燎原店”，就是這樣兩家“火藥味”十足的門(mén)店。

兩家店經(jīng)營(yíng)十多年的社區(qū)老店，由于長(zhǎng)時(shí)間的資源競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致門(mén)店之間互不信任，從不合作。門(mén)店經(jīng)紀(jì)人搶單時(shí)有發(fā)生，經(jīng)常打價(jià)格戰(zhàn)，也導(dǎo)致兩個(gè)門(mén)店效益普遍偏差，客訴較為頻繁。

轉(zhuǎn)折點(diǎn)，是去年貝殼珠江“區(qū)域共治理事會(huì)”的成立。

原本互不信任兩家門(mén)店，在珠江理事會(huì)的推動(dòng)下通過(guò)3次登門(mén)、6次溝通、1次一笑泯恩仇團(tuán)建，走向熟悉。

熟絡(luò)之后，店長(zhǎng)達(dá)成共識(shí)，對(duì)各自經(jīng)紀(jì)人進(jìn)行約束，價(jià)格戰(zhàn)內(nèi)卷的現(xiàn)象緩解，同步建立共同的資源交流群。

緊接著，在這個(gè)基礎(chǔ)上，一些跨店業(yè)務(wù)開(kāi)始慢慢出現(xiàn)。

比如A店接到了一個(gè)客戶(hù)，但門(mén)店沒(méi)人手維護(hù)，就會(huì)求助B店，或者一些客戶(hù)訴求與B店的專(zhuān)業(yè)更對(duì)口，A店也會(huì)選擇將業(yè)務(wù)分享給B店。

業(yè)績(jī)則由雙方店長(zhǎng)在共治理事會(huì)提前約定，共同分成。

競(jìng)爭(zhēng)，走向了合作。

因?yàn)檫@種合作模式，客戶(hù)的每項(xiàng)訴求都能被更及時(shí)、更專(zhuān)業(yè)地響應(yīng)，服務(wù)體驗(yàn)大幅提升，好評(píng)率也隨之躍升。

最終，在這種“你房我售、我房你售”的模式下，兩家門(mén)店業(yè)績(jī)突飛猛進(jìn)。

正式確立合作的次月，C21成都興百居家樂(lè)福店，中盤(pán)業(yè)績(jī)就超過(guò)30單，直接助力當(dāng)月百萬(wàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)達(dá)成。

區(qū)域共治理事會(huì)的建立，實(shí)質(zhì)上是平臺(tái)通過(guò)機(jī)制重構(gòu)，有效打破了同業(yè)間“卷而無(wú)效”的競(jìng)爭(zhēng)困境。

如果在一套體系中，競(jìng)爭(zhēng)雙方之間始終是以一方損失為代價(jià)的“零和博弈”，沒(méi)有相關(guān)的制度平衡，那最終一定會(huì)陷入低質(zhì)內(nèi)卷。

即便是某方勝利，也是慘勝，這對(duì)于雙方而言都是沒(méi)有意義的。

貝殼做法的本質(zhì)，實(shí)際上是用規(guī)則設(shè)計(jì)，將“零和博弈”變?yōu)椤罢筒┺摹薄?/p>

將經(jīng)紀(jì)人之間的對(duì)立，轉(zhuǎn)換為雙方優(yōu)質(zhì)交易流程的共同建設(shè)，變成利益共同體，發(fā)揮1+1>2效果。

貝殼希望從根源上解決房產(chǎn)經(jīng)紀(jì)行業(yè)鏈條上三個(gè)可能出現(xiàn)的“矛盾”：

• 規(guī)則重建——用“共治生態(tài)”終結(jié)無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)

• 動(dòng)力重構(gòu)——用物質(zhì)、榮譽(yù)雙激勵(lì)，告別服務(wù)躺平

• 能力進(jìn)化——用清晰服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，引領(lǐng)專(zhuān)業(yè)升級(jí)

當(dāng)然，僅靠“區(qū)域共治理事會(huì)”這樣大的框架，很難全面促成多門(mén)店之間共贏，它還需要更細(xì)節(jié)的激勵(lì)、兜底制度去維護(hù)。

在這方面，貝殼的制度建設(shè)已經(jīng)非常完善。

比如，在一線經(jīng)營(yíng)者壓力聚焦的品質(zhì)賠付環(huán)節(jié)，貝殼堅(jiān)定地采用“先C后B、賠付共擔(dān)”的方式，積極站在壓力第一環(huán)，最大程度保障服務(wù)者的作業(yè)安全和經(jīng)濟(jì)利益。

再比如，在有針對(duì)性對(duì)門(mén)店經(jīng)營(yíng)進(jìn)行扶持方面，通過(guò)門(mén)店積分制規(guī)則的設(shè)計(jì)，那些能夠提升業(yè)績(jī)、主動(dòng)合作、維護(hù)品質(zhì)的門(mén)店都可獲得相應(yīng)的權(quán)益，并成為真金白銀的收入；

在正式發(fā)布前，這套機(jī)制貝殼實(shí)踐得很成熟了。

截至2025年6月，貝殼在全國(guó)已建立1899個(gè)區(qū)域共治理事會(huì)，534個(gè)品效商圈，門(mén)店積分制已累積覆蓋門(mén)店超過(guò)12000家，發(fā)放權(quán)益值超1.1億，實(shí)現(xiàn)了多門(mén)店協(xié)同作業(yè)和資源共享。

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門(mén)店間共贏的進(jìn)一步，就是房產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人與客戶(hù)共贏。

其實(shí)上面我們已經(jīng)提到，在打破內(nèi)卷的過(guò)程中，房產(chǎn)服務(wù)的質(zhì)量是和外部環(huán)境的穩(wěn)定、從業(yè)者收入的可持續(xù)增長(zhǎng)同步提升的，“溫飽”問(wèn)題得到了解決，一些專(zhuān)業(yè)的經(jīng)紀(jì)人也有動(dòng)力留下來(lái)，為客戶(hù)提供更好的服務(wù)。

有一組數(shù)據(jù)很能說(shuō)明問(wèn)題：

截至2025年3月，在北京鏈家10年以上從業(yè)經(jīng)歷的專(zhuān)業(yè)經(jīng)紀(jì)人，流失率僅2%，遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平。

另外，在門(mén)店積分制中，除了合作積分，門(mén)店的積分還和業(yè)績(jī)與客訴情況直接掛鉤。對(duì)于一些業(yè)績(jī)多，客訴少、合作暢的門(mén)店，就能獲得“高星評(píng)級(jí)”。

門(mén)店評(píng)星越高，享受到來(lái)自平臺(tái)的補(bǔ)貼和權(quán)益越多。

有了更多補(bǔ)貼和權(quán)益，門(mén)店店?yáng)|更能把“對(duì)經(jīng)紀(jì)人好”的理念落實(shí)為具體動(dòng)作，如：

外出交流學(xué)習(xí)、加強(qiáng)對(duì)經(jīng)紀(jì)人專(zhuān)業(yè)能力的培養(yǎng)，同時(shí)積極擴(kuò)張門(mén)店面積、提高員工福利、組織團(tuán)隊(duì)建設(shè)、獎(jiǎng)勵(lì)店內(nèi)標(biāo)桿。

像成都的唐店長(zhǎng)就是如此。

作為8星沖刺9星的店?yáng)|，去年他斥資55萬(wàn)元升級(jí)店面，同時(shí)升級(jí)員工辦公硬件，實(shí)行雙休，自發(fā)建立了一套“同店重客制度”，避免店內(nèi)經(jīng)紀(jì)人發(fā)生利益沖突。

相當(dāng)于在終端環(huán)節(jié)對(duì)貝殼的共贏制度給到了實(shí)際的呈現(xiàn)。

成效非常顯著，唐店長(zhǎng)門(mén)店團(tuán)隊(duì)人數(shù)擴(kuò)充到了55人，新人來(lái)了、老人留下了，整個(gè)隊(duì)伍業(yè)務(wù)能力扎實(shí)。門(mén)店非常看重的租賃業(yè)務(wù)，從當(dāng)初的一個(gè)月2單，穩(wěn)定提升至一個(gè)月50單以上。

門(mén)店客訴率也是直線下降，還收獲了客戶(hù)送來(lái)的錦旗。

通過(guò)建立目標(biāo)，以及相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，門(mén)店主動(dòng)提升業(yè)務(wù)能力，從而客戶(hù)享受到了更好的買(mǎi)房、租房體驗(yàn)。

在整個(gè)鏈條中，貝殼通過(guò)“1+5個(gè)2”戰(zhàn)略體系為門(mén)店提供向上的動(dòng)力，和看長(zhǎng)的底氣。

平臺(tái)做好對(duì)店?yáng)|的賦能，店?yáng)|主動(dòng)提升經(jīng)紀(jì)人的服務(wù)水平，經(jīng)紀(jì)人為消費(fèi)者提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，消費(fèi)者對(duì)行業(yè)更具好感與信賴(lài)、重新選擇平臺(tái)。

最終，構(gòu)成了多方發(fā)展的正循環(huán)。

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最后一個(gè)問(wèn)題，站在客戶(hù)的角度上，沒(méi)有價(jià)格戰(zhàn)是否少了“實(shí)惠”？我們不妨想一想，買(mǎi)房、租房請(qǐng)經(jīng)紀(jì)人，說(shuō)到底為了兩個(gè)字：

服務(wù)。

高質(zhì)量的服務(wù)，能省去大量時(shí)間成本、學(xué)習(xí)成本，找到真正合適自己的房子。只有高質(zhì)量的服務(wù)，才是值得買(mǎi)單的。

貝殼讓B端活得更好，是對(duì)行業(yè)的一種正向引導(dǎo)，從而實(shí)現(xiàn)B/C雙端的利益最大化。

它不是偏向于交易中的某一方，而是追求一種尺度，構(gòu)建多贏。

“雙邊市場(chǎng)理論” 指出，平臺(tái)價(jià)值取決于兩端用戶(hù)的規(guī)模與互動(dòng)頻率。若平臺(tái)過(guò)度偏向會(huì)導(dǎo)致另一端流失，形成“破窗效應(yīng)"，最終陷入"兩端失血"的困局。

有些時(shí)候，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，服務(wù)平臺(tái)方往往出于經(jīng)濟(jì)考量，或者因?yàn)殡y度問(wèn)題，選擇偏袒客戶(hù)，選擇短效刺激。比如外賣(mài)行業(yè)、打車(chē)平臺(tái)，瘋狂補(bǔ)貼客戶(hù)，短期獲得大量訂單。

結(jié)果是什么呢？

商家利潤(rùn)被侵蝕，預(yù)制菜外賣(mài)橫飛，司機(jī)利益被侵蝕，服務(wù)越來(lái)越不用心......房產(chǎn)經(jīng)紀(jì)行業(yè)，也有偏向門(mén)店，容忍虛假房源發(fā)布，侵蝕用戶(hù)信任的案例。

但短期偏袒某一方，最終只會(huì)加劇B /C端矛盾。

貝殼的做法，充分利他，通過(guò)解決房產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人的生存難題，提升服務(wù)能力，去解決房產(chǎn)服務(wù)行業(yè)的難題，用多贏模式收獲發(fā)展韌性。

在這個(gè)過(guò)程中，貝殼實(shí)現(xiàn)了身份的轉(zhuǎn)變，從B /C端的撮合者，變成了一個(gè)服務(wù)生態(tài)的構(gòu)建者，本身也獲得了長(zhǎng)足的發(fā)展空間，利他終究利己。

正視行業(yè)痛點(diǎn)，積極探索長(zhǎng)效解決方案。

或許，這才是服務(wù)平臺(tái)，應(yīng)該做的事。

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