“1+5個2”戰略，貝殼重構房產經紀生態

1

前段時間去深圳出差，和房產經紀人老張吃了頓飯，兩個人三個菜，筷子還沒動幾次，老張就悶了大半瓶老白干。

他說，現在房產經紀太難干了。

老張干房產經紀人十幾年，店長當了七八年，算是行業老兵，疫情最難的時候都熬過來了，但最近兩年，他有些堅持不下去。

拿最近來說，上個月老張的門店帶了30多組客戶，從早7點蹲到晚上11點，腿都快跑斷了，最后一個成交的都沒有。

老張的門店，論專業水平是區域內比較高的一家，有個客戶，他足足跟了5個月，從學區、貸款、稅費方案全給對方理得明明白白，結果因為價格，沒談攏。

最讓老張難繃的，是手下幾個得力干將接連離職，其中一個愛徒，手把手教了三年。

老張說，心里難受，但也能理解。有時候幾個月都開不了單，在深圳這樣的城市，根本活不下去。

酒過三巡，剩下的只有安慰。

老張的情況不是孤例。

當前，二手房市場的成交周期已不再如往年那般緊湊，掛牌后的等待時間被大幅拉長，對買賣雙方都提出了更高的耐心要求。

與此同時，相比五年前，門店減少速度加快、資深從業者流失更為顯著。

房產交易進入買方市場，買房人話語權逐漸提升，這是好事。但這無疑給房產經紀行業帶來了更多的挑戰。

一方面，客戶決策碎片化，精細化，服務難度提升。另一方面，成單周期延長，門店經營壓力驟增。

2

當然，“難”并不是沒辦法解決。

在房產經紀這個行業里，有三個角色最關鍵：

平臺、經紀門店、消費者。

過去大家一直關注的是“客戶滿意”、“用戶體驗”，平臺和門店也更多是圍繞C端在優化服務。

可現在看來，如果店東都經營困難、經紀人都待不住，那服務質量根本無從談起。

想讓行業好轉，讓服務者對行業有看長的信心，也有提供優質服務的能力，二者缺一不可。

6月10日，貝殼在成都舉辦了一場“看見好服務”助力門店發展戰略發布會。

會上，貝殼正式發布了“1+5個2”戰略體系，并宣布將投入4億元專項資源對店東好。

具體來說，“1+5個2”戰略體系包括：

• 1個組織：區域共治理事會；

• 5個方向：機制建設、公平透明、服務承諾、業務助力、榮譽打造。
  

• 每個方向下做2件事，推出包括門店積分制、品效商圈、服務承諾、風險兜底等在內的10項重點舉措。

可以理解為，貝殼希望通過這樣的系列舉措達成構建良好生態、提升店東收入、助力門店經營三大目標，而目標的底層邏輯，就是“對店東好”。

平臺服務好店東，店東服務好經紀人，經紀人才能服務好消費者，消費者最終信賴、選擇平臺，實現服務的正向循環。

4億的投入也并非靠資源拉動短期結果，而是把那些藏在系統里“跑不動”的地方，一個個找出來、修好。

我認為，這也是對整個房產經紀生態的一次重構。

3

其實，在房產經紀行業的鏈條上，最棘手的矛盾，不是C端和B端之間，而是存在于B端和B端之間。

同區域之間，房產經紀門店的競爭往往是殘酷的，A店做成了一單，意味著B店業務的流失。

這種矛盾，也會耗費門店的人力、財力、精力，導致服務能力下降，引發門店與消費者之間的矛盾。

曾經，C21成都“興百居家樂福店”與成都“鏈家燎原店”，就是這樣兩家“火藥味”十足的門店。

兩家店經營十多年的社區老店，由于長時間的資源競爭，導致門店之間互不信任，從不合作。門店經紀人搶單時有發生，經常打價格戰，也導致兩個門店效益普遍偏差，客訴較為頻繁。

轉折點，是去年貝殼珠江“區域共治理事會”的成立。

原本互不信任兩家門店，在珠江理事會的推動下通過3次登門、6次溝通、1次一笑泯恩仇團建，走向熟悉。

熟絡之后，店長達成共識，對各自經紀人進行約束，價格戰內卷的現象緩解，同步建立共同的資源交流群。

緊接著，在這個基礎上，一些跨店業務開始慢慢出現。

比如A店接到了一個客戶，但門店沒人手維護，就會求助B店，或者一些客戶訴求與B店的專業更對口，A店也會選擇將業務分享給B店。

業績則由雙方店長在共治理事會提前約定，共同分成。

競爭，走向了合作。

因為這種合作模式，客戶的每項訴求都能被更及時、更專業地響應，服務體驗大幅提升，好評率也隨之躍升。

最終，在這種“你房我售、我房你售”的模式下，兩家門店業績突飛猛進。

正式確立合作的次月，C21成都興百居家樂福店，中盤業績就超過30單，直接助力當月百萬業績目標達成。

區域共治理事會的建立，實質上是平臺通過機制重構，有效打破了同業間“卷而無效”的競爭困境。

如果在一套體系中，競爭雙方之間始終是以一方損失為代價的“零和博弈”，沒有相關的制度平衡，那最終一定會陷入低質內卷。

即便是某方勝利，也是慘勝，這對于雙方而言都是沒有意義的。

貝殼做法的本質，實際上是用規則設計，將“零和博弈”變為“正和博弈”。

將經紀人之間的對立，轉換為雙方優質交易流程的共同建設，變成利益共同體，發揮1+1>2效果。

貝殼希望從根源上解決房產經紀行業鏈條上三個可能出現的“矛盾”：

• 規則重建——用“共治生態”終結無序競爭

• 動力重構——用物質、榮譽雙激勵，告別服務躺平

• 能力進化——用清晰服務標準，引領專業升級

當然，僅靠“區域共治理事會”這樣大的框架，很難全面促成多門店之間共贏，它還需要更細節的激勵、兜底制度去維護。

在這方面，貝殼的制度建設已經非常完善。

比如，在一線經營者壓力聚焦的品質賠付環節，貝殼堅定地采用“先C后B、賠付共擔”的方式，積極站在壓力第一環，最大程度保障服務者的作業安全和經濟利益。

再比如，在有針對性對門店經營進行扶持方面，通過門店積分制規則的設計，那些能夠提升業績、主動合作、維護品質的門店都可獲得相應的權益，并成為真金白銀的收入；

在正式發布前，這套機制貝殼實踐得很成熟了。

截至2025年6月，貝殼在全國已建立1899個區域共治理事會，534個品效商圈，門店積分制已累積覆蓋門店超過12000家，發放權益值超1.1億，實現了多門店協同作業和資源共享。

4

門店間共贏的進一步，就是房產經紀人與客戶共贏。

其實上面我們已經提到，在打破內卷的過程中，房產服務的質量是和外部環境的穩定、從業者收入的可持續增長同步提升的，“溫飽”問題得到了解決，一些專業的經紀人也有動力留下來，為客戶提供更好的服務。

有一組數據很能說明問題：

截至2025年3月，在北京鏈家10年以上從業經歷的專業經紀人，流失率僅2%，遠低于行業平均水平。

另外，在門店積分制中，除了合作積分，門店的積分還和業績與客訴情況直接掛鉤。對于一些業績多，客訴少、合作暢的門店，就能獲得“高星評級”。

門店評星越高，享受到來自平臺的補貼和權益越多。

有了更多補貼和權益，門店店東更能把“對經紀人好”的理念落實為具體動作，如：

外出交流學習、加強對經紀人專業能力的培養，同時積極擴張門店面積、提高員工福利、組織團隊建設、獎勵店內標桿。

像成都的唐店長就是如此。

作為8星沖刺9星的店東，去年他斥資55萬元升級店面，同時升級員工辦公硬件，實行雙休，自發建立了一套“同店重客制度”，避免店內經紀人發生利益沖突。

相當于在終端環節對貝殼的共贏制度給到了實際的呈現。

成效非常顯著，唐店長門店團隊人數擴充到了55人，新人來了、老人留下了，整個隊伍業務能力扎實。門店非常看重的租賃業務，從當初的一個月2單，穩定提升至一個月50單以上。

門店客訴率也是直線下降，還收獲了客戶送來的錦旗。

通過建立目標，以及相應的激勵機制，門店主動提升業務能力，從而客戶享受到了更好的買房、租房體驗。

在整個鏈條中，貝殼通過“1+5個2”戰略體系為門店提供向上的動力，和看長的底氣。

平臺做好對店東的賦能，店東主動提升經紀人的服務水平，經紀人為消費者提供更優質的服務，消費者對行業更具好感與信賴、重新選擇平臺。

最終，構成了多方發展的正循環。

5

最后一個問題，站在客戶的角度上，沒有價格戰是否少了“實惠”？我們不妨想一想，買房、租房請經紀人，說到底為了兩個字：

服務。

高質量的服務，能省去大量時間成本、學習成本，找到真正合適自己的房子。只有高質量的服務，才是值得買單的。

貝殼讓B端活得更好，是對行業的一種正向引導，從而實現B/C雙端的利益最大化。

它不是偏向于交易中的某一方，而是追求一種尺度，構建多贏。

“雙邊市場理論” 指出，平臺價值取決于兩端用戶的規模與互動頻率。若平臺過度偏向會導致另一端流失，形成“破窗效應"，最終陷入"兩端失血"的困局。

有些時候，面對競爭，服務平臺方往往出于經濟考量，或者因為難度問題，選擇偏袒客戶，選擇短效刺激。比如外賣行業、打車平臺，瘋狂補貼客戶，短期獲得大量訂單。

結果是什么呢？

商家利潤被侵蝕，預制菜外賣橫飛，司機利益被侵蝕，服務越來越不用心......房產經紀行業，也有偏向門店，容忍虛假房源發布，侵蝕用戶信任的案例。

但短期偏袒某一方，最終只會加劇B /C端矛盾。

貝殼的做法，充分利他，通過解決房產經紀人的生存難題，提升服務能力，去解決房產服務行業的難題，用多贏模式收獲發展韌性。

在這個過程中，貝殼實現了身份的轉變，從B /C端的撮合者，變成了一個服務生態的構建者，本身也獲得了長足的發展空間，利他終究利己。

正視行業痛點，積極探索長效解決方案。

或許，這才是服務平臺，應該做的事。

本文完，如果喜歡，請點擊在看。關于投資分享、實操思路、人生感悟和一線資訊，都會放在星球，有需要的讀者，可掃描文末二維碼加入后閱讀。歡迎跟9800多投資愛好者共同成長，日富一日。