誰說拼多多非押注即時零售不可？

即時零售，不是拼多多戰(zhàn)略布局中的必選項。

文 | 佘宗明

即時零售牌桌上不存在「三缺一」，可總有吃瓜群「媒」樂見即時零售戰(zhàn)局像晉西北那樣亂成一鍋粥——他們儼然比拼多多更希望看到拼多多加入戰(zhàn)團。

前兩天，晚點LatePost披露，多多買菜正在上海等一線城市試驗自建商品倉庫、最快將于今年8 月上線即時配送服務(wù)。

這是多多買菜對既有履約時效優(yōu)化動作的延續(xù)，拼多多方面對此的口徑是「不能代表公司戰(zhàn)略方向」「無意加入即時零售大戰(zhàn)」。

饒是如此，許多人仍將其視作拼多多將在即時零售領(lǐng)域下一盤大棋的信號，渲染拼多多正「全面殺入即時零售萬億市場」。

但這可能是會錯了意。我從接近拼多多的人士和拼多多合作伙伴處得知，拼多多并沒有拿出之前在電商主站、百億補貼、多多買菜（社區(qū)團購）、Temu（全球化）四場戰(zhàn)役中的投入力度來應(yīng)對即時零售，多多買菜推即時配送服務(wù)遠未上升到「戰(zhàn)略」層面——這跟美團、阿里、京東將即時零售提到戰(zhàn)略高度有著明顯區(qū)別。

不排除多多買菜有意將社區(qū)團購領(lǐng)域積累的生鮮供應(yīng)鏈優(yōu)勢外溢以覆蓋部分即時性需求，但這不等于拼多多就要對即時零售進行戰(zhàn)略級押注。拼多多明確「不會涉足餐飲外賣」，且沒有高調(diào)吆喝，就是佐證：要知道，餐飲外賣本是即時零售的最佳切口；高調(diào)是平臺強化「萬物皆可外賣」心智的必要手段。

那，拼多多該不該將即時零售作為發(fā)展棋盤中的戰(zhàn)略落子？

如果是從電商行業(yè)看拼多多，被「再不入場就晚了」的追逐風(fēng)口思維推著走，那答案當(dāng)然是「該」。

可若是從拼多多看拼多多，從其自身優(yōu)勢特點出發(fā)，就免不了得思考一個問題：拼多多真有必要全面布局即時零售嗎？

在我看來，即時零售不是拼多多戰(zhàn)略布局中的必選項——哪怕很多人說即時零售是「零售業(yè)的下一個增長曲線」，拼多多也不必隨風(fēng)起舞。

01

首先，即時零售是某些平臺激活組織活力的「手術(shù)刀」，但拼多多用不著。

京東推出外賣后又宣布進軍酒旅市場；美團全面拓展閃購品類、重金加碼小象超市、推動優(yōu)選轉(zhuǎn)型升級；阿里將餓了么、飛豬并入阿里中國電商事業(yè)群……近段時間以來，京東、美團、阿里接連祭出大動作，共同所指就是在即時零售上加碼。

▲晚點LatePost梳理了幾家企業(yè)的商品供給、倉配、DAU情況。

結(jié)合三家企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整看不難發(fā)現(xiàn)，即時零售正成為它們架構(gòu)重整的重要契機。

2023年12月，劉強東曾在內(nèi)網(wǎng)反思京東「現(xiàn)在組織龐大臃腫低效」；前段時間，阿里離職員工發(fā)萬字長文談阿里病灶獲馬云回復(fù)，帖中說到阿里「戰(zhàn)略不清」的問題……問題指向了大廠病，問題背后的問題則是戰(zhàn)略迷失。

在此情形下，以新業(yè)務(wù)為錨點來校準(zhǔn)發(fā)展戰(zhàn)略、重塑組織活力，是很常見的做法。

阿里將本地生活服務(wù)跟淘系資源打通，以生態(tài)協(xié)同形成更強的綜合作戰(zhàn)能力，擺脫過往「大而全」架構(gòu)帶來的反應(yīng)遲緩頑疾；京東推動倉儲、配送、營銷等多部門協(xié)同作戰(zhàn)，避免條塊分割的掣肘……都是有的放矢。

可以說，即時零售成了以新業(yè)務(wù)撬動舊痼疾解決、以外部競爭帶動內(nèi)部問題治理的切入點。

但以架構(gòu)極簡人效高聞名的拼多多，還不存在通過即時零售重構(gòu)組織體系的緊迫性。

拼多多是個「科層味」沒那么濃的企業(yè)，其組織管理模式被業(yè)界歸結(jié)為「集權(quán)式扁平化管理」，決策鏈條短、響應(yīng)速度快，擅長集中資源打「殲滅戰(zhàn)」。

在現(xiàn)有架構(gòu)可以支撐核心業(yè)務(wù)高效運轉(zhuǎn)的背景下，拼多多以即時零售為引線來牽引組織架構(gòu)調(diào)整的需求并沒有那么急切。

02

其次，即時零售是大廠挖掘流量紅利的「洛陽鏟」，而拼多多有低流量成本優(yōu)勢。

幾天前，劉強東在小范圍分享會上曾說過：做餐飲外賣業(yè)務(wù)雖然虧錢，但40%的消費者會交叉購買電商產(chǎn)品，其投入比去抖音、騰訊買流量劃算。

劉強東說的「高頻打低頻」模式——用虧錢的高頻買賣（餐飲外賣）為低頻高利潤業(yè)務(wù)（酒旅、3C等）導(dǎo)流，正是美團阿里京東們布局即時零售的核心邏輯。

美團全面拓展閃購品類，實現(xiàn)從高頻到低頻的業(yè)務(wù)拓展；阿里跟京東將即時零售、電商、酒旅置于「大消費」的盤子里，推動流量多向轉(zhuǎn)化……就是基于這點。

這里面，撬動流量杠桿、突破流量瓶頸，成了發(fā)力即時零售的重要目的。

而拼多多就憑著獨特商業(yè)模式與強大流量聚合能力，在電商領(lǐng)域形成了顯著的低成本流量優(yōu)勢。

從電商角度看，高性價比永遠是最有效的流量獲取秘訣。「多快好省」，用戶總是在「省」和其他要素間尋求最優(yōu)解。

拼多多就用賣家零傭金+超短鏈模式+供需兩側(cè)補貼等托起的「高性價比」特點加上拼團、砍價等「社交裂變」玩法，獲得了大量免費流量。

時至今日，其用戶的購物頻次、停留時間、復(fù)購率都處于行業(yè)領(lǐng)先水平。

即時零售能提升用戶活躍度是不假，但鑒于履約的高成本跟生鮮、日用品等核心品類的低毛利率倒掛，在流量池相對充裕的情況下，拼多多將資源用在優(yōu)化現(xiàn)有流量的變現(xiàn)效率上，未嘗不是更優(yōu)選擇。

03

更重要的是，即時零售瞄準(zhǔn)的主要是一二線城市的「時間敏感型」消費者，很難覆蓋眾多的占總?cè)丝诮^大多數(shù)的「價格敏感型」消費者——這正是拼多多的主要用戶群體。

作為以即時配送體系為基礎(chǔ)、以「線上下單，線下30分鐘送達」為特征的高時效性到家消費業(yè)態(tài)，即時零售是應(yīng)消費者「即買即得」的即時滿足需求而生。

可履約成本占訂單金額超20%的情況決定了，即時零售得建立在「高履約成本+高用戶付費意愿」的基礎(chǔ)上。它就像是零售領(lǐng)域的奢侈品，面向的主力客群是部分愿意為商品更快送達支付更高價格的高線城市消費者。

但需要看到的是，國內(nèi)消費者的金字塔結(jié)構(gòu)并未發(fā)生根本性變化，處在塔基的低線城市和農(nóng)村地區(qū)消費者仍是「基本盤」。

現(xiàn)實就擺在那：在漸次完善的流通基礎(chǔ)設(shè)施與社會履約體系將商品配送時效差距變?yōu)椤赴胄r」跟「一兩天」之別的當(dāng)下，大多數(shù)消費者對「9.9包郵」的敏感度遠超「半小時達」，「價格再便宜10%」對他們的吸引力高于「配送速度再快幾小時」。

數(shù)據(jù)就顯示，即時零售訂單主要來自于一線新一線城市，在下沉市場的滲透率仍很低。

▲圖片由豆包AI生成。

事實上，阿里淘鮮達、京東秒送早就在即時零售上有布局，但此前進展緩慢。

晚點LatePost就將原因總結(jié)為：1小時送達當(dāng)然比兩天送達更好，但消費者通常并不愿意為此多花幾十幾百元，今天拼多多、淘寶下單，通常2-3天就能送到家，物流體驗已經(jīng)很好。經(jīng)過幾年投入，目前被驗證的即時零售品類還是以生鮮、酒水、醫(yī)藥、鮮花等為主，并沒有太多人買其他東西。「補貼結(jié)束后，即時零售到底能被多少消費者接受，還需要驗證。」

從用戶體驗維度看，即時零售被視作「定義下一代購物體驗」，很正常；但從整體需求層面看，即時零售興起是不是「小眾需求的出圈化」，仍待觀察。

回歸零售本質(zhì)，零售總是圍繞「多快好省」等維度展開。即時零售是對「快」的極端強化，但這不影響「省」依舊是更廣泛的需求。

拼多多此前已憑借C2M模式壓縮流通環(huán)節(jié)、用分布式供應(yīng)鏈替代中心化倉儲、以爆款邏輯提升單品規(guī)模效應(yīng)，在「省」上建立了相對優(yōu)勢。

哈佛大學(xué)教授、「競爭戰(zhàn)略之父」邁克爾·波特曾提出三種基本競爭戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略。

拼多多不需要搶占每個風(fēng)口，在巨頭們紛紛扎進即時零售深海之時，它可以延續(xù)昔日從電商板結(jié)化格局中殺出來的錯位競爭打法，繼續(xù)用性價比優(yōu)勢照拂大多數(shù)消費者對「省」的需求，而非用高履約成本去滿足少數(shù)消費者對極致的「快」的需要。

04

在討論拼多多是否該聚焦即時零售時，還有個不能忽視的維度是全球化。

即時零售，從國內(nèi)看，屬于增量拓展——它在滿足「隨時購物，即時收貨」需求中做大了消費蛋糕；從外部看，仍是存量挖掘——平臺免不了為搶奪用戶而卷。

既然底層邏輯都是尋找新增量，那就不必將視線限于國內(nèi)。跟高度依賴本地化資源與履約能力的「重資產(chǎn)」賽道即時零售比，全球化業(yè)務(wù)興許對應(yīng)著更廣袤的市場。

過去幾年里，多多跨境在海外市場異軍突起，用戶規(guī)模直逼亞馬遜。截至2024年底，多多跨境已覆蓋全球超過150個國家和地區(qū)，月活超2億，年銷售額突破100億美元，這些都是其全球化拓展能力的最直觀注解。

在全球化過程中，拼多多可以復(fù)用現(xiàn)有供應(yīng)鏈管理、成本控制和精細化運營能力，用在國內(nèi)跑通的「拼團+預(yù)售」玩法、直連工廠和C2M小單快反和模式適配海外市場，獲得確定性回報。

盡管眼下「關(guān)稅墻」橫亙，但在「一帶一路」與RCEP框架下，中國跨境電商仍有可待發(fā)掘的紅利，多多跨境在「中國制造的全球化突圍戰(zhàn)」中依舊可扮演帶頭沖鋒者角色。

對拼多多來說，在全球化拓展連著「星辰大海」圖景的情況下，與其為了即時零售而削足適履、分散精力，不如繼續(xù)將全球化放在更高的戰(zhàn)略優(yōu)先級，在優(yōu)勢點上做壓強式投入。

畢竟，從終局思維看，重要的不是贏下即時零售戰(zhàn)事，而是在新藍海里找到新增量。

若是將即時零售看成二維世界的巨頭必爭之地，那全球化興許就是三維世界的墾荒之所。即時零售是零售形態(tài)變革，將中國供應(yīng)鏈效能輸出全球則是另一種變革。

就此看，拼多多該做的是拼多多自己，而非另一個美團、阿里、京東——它可以保持戰(zhàn)略定力、善用自身優(yōu)勢，走在自己的時區(qū)里，按自己的節(jié)奏來，而不是跟風(fēng)趨時隨大流。

?作者 | 佘宗明

?運營 | 李玩

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