江蘇退伍軍人賣吸塵器，年入百億

萊克電氣創(chuàng)始人 倪祖根

作者 | 邱鑫浩

來源 | 邱處機

在中國制造業(yè)的汪洋大海中，有這樣一位"隱形冠軍"。

他出身貧寒農(nóng)家，13歲便下地干農(nóng)活；他17歲參軍入伍，在軍營中自學成才；他37歲借3萬美元創(chuàng)業(yè)，如今公司年營收近百億，產(chǎn)品遠銷全球120多個國家和地區(qū)。

他就是萊克電氣創(chuàng)始人倪祖根，一個用30年時間將中國吸塵器做到全球第一的退伍軍人。

從代工出口到自主品牌，從單一品類到多元布局，從國內(nèi)龍頭到海外建廠，這位"中國清潔電器之王"的創(chuàng)業(yè)歷程，堪稱一部中國制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級的鮮活教科書。

一

軍營走出的技術(shù)狂人

1957年，倪祖根出生于江蘇一個貧苦農(nóng)村家庭。

13歲時，他便跟著大人下地干農(nóng)活，后來又跟著父親學習用竹子編織農(nóng)具。在那個物質(zhì)匱乏的年代，農(nóng)村孩子的出路極為有限，但1974年的一次征兵改變了他的人生軌跡。

17歲的倪祖根應征入伍，成為了一名軍人。

在部隊的13年時間里，倪祖根展現(xiàn)出了驚人的學習能力。他利用業(yè)余時間自學中央人民廣播電視大學電機與自動化控制專業(yè)課程，并以基礎課、專業(yè)課全優(yōu)的成績通過全國統(tǒng)一考試。

這段軍旅生涯不僅磨練了他堅韌不拔的意志品質(zhì)，更為他日后在電機技術(shù)領(lǐng)域的突破打下了堅實基礎。

1987年，倪祖根轉(zhuǎn)業(yè)回到地方，被分配到蘇州春花吸塵器總廠工作。

當時國內(nèi)吸塵器行業(yè)剛剛起步，核心部件電機完全依賴進口，每分鐘2萬轉(zhuǎn)以上的高速整流子電機技術(shù)在國內(nèi)還是一片空白。全國十幾家企業(yè)生產(chǎn)出來的電機，燒毀等質(zhì)量問題層出不窮。

"轉(zhuǎn)業(yè)進廠的第一天，我就接到了技術(shù)攻關(guān)任務，時間緊、任務重。"倪祖根后來回憶道。

這位從軍營走出的技術(shù)能手一頭扎進車間，沒日沒夜地研究日本質(zhì)量管理的先進理念和方法，深入到每一道工序改進工藝質(zhì)量。

僅用三個月時間，倪祖根就成功解決了國產(chǎn)高速吸塵器電機燒機等可靠性差的嚴重質(zhì)量問題，研發(fā)出的第一臺電機使用壽命達到史無前例的300小時以上，填補了國內(nèi)電機研發(fā)的技術(shù)空白。

這一技術(shù)突破讓中國吸塵器行業(yè)電機不再依賴進口，倪祖根也因此從一名普通技術(shù)員晉升為技術(shù)質(zhì)量副廠長。然而，這位"技術(shù)狂人"并不滿足于在國企按部就班地工作。

1994年，37歲的倪祖根做出了一個大膽決定：放棄"鐵飯碗"，他借來3萬美元創(chuàng)辦了蘇州金萊克電器有限公司（萊克電氣前身）。

二

從3萬美元到全球第一

創(chuàng)業(yè)之初，倪祖根就給公司取了一個雄心勃勃的英文名"KingClean"（清潔之王），立志要造出世界上最好的吸塵器。

當時中國家電企業(yè)大多采用代工模式，賺取微薄的加工費，但技術(shù)出身的倪祖根選擇了一條更難走的路——自主研發(fā)設計的ODM模式（原始設計制造商）。

"我們的模式，可針對全球不同地域的市場需求，憑借自主創(chuàng)新和自主研發(fā)能力，為客戶提供個性化需求產(chǎn)品，萊克因此有了更高的產(chǎn)品價值。"倪祖根曾經(jīng)談到。

他將借來的大部分資金投入產(chǎn)品研發(fā)，親自設計了第一款吸塵器：采用子彈頭汽車式外觀和迷宮式風道設計，實現(xiàn)了強吸力與降噪的完美結(jié)合。

這款產(chǎn)品最終一炮而紅，短短兩年就銷售了85萬臺。

1997年，萊克再次展現(xiàn)出驚人的研發(fā)實力，成功研發(fā)出國內(nèi)首臺轉(zhuǎn)速超過3萬轉(zhuǎn)/分鐘的高性能、長壽命吸塵器電機。與當時國內(nèi)主流電機相比，這款電機轉(zhuǎn)速提高40%，重量降低30%，效率提高了20%。

這一突破性技術(shù)讓萊克在行業(yè)內(nèi)確立了領(lǐng)先地位，隨后公司建成了10條世界先進的電機生產(chǎn)線，進一步鞏固了在吸塵器和電機行業(yè)的領(lǐng)導地位。

到2004年，萊克電氣吸塵器年產(chǎn)銷量突破800萬臺，成為全球最大的吸塵器研發(fā)制造企業(yè)。此時的萊克，已經(jīng)成為飛利浦、伊萊克斯、博世、日立等全球知名品牌的合作伙伴。

然而，倪祖根并沒有止步于此。他敏銳地察覺到全球大尺寸吸塵器市場增速放緩（每年僅約3%），開始推動企業(yè)多元化發(fā)展。

但與許多企業(yè)盲目擴張不同，萊克的多元化始終圍繞電機技術(shù)這一核心優(yōu)勢展開。先是進入園林工具領(lǐng)域，開發(fā)割草機、綠籬機等產(chǎn)品；后又進入廚房小家電領(lǐng)域，推出空氣凈化、水凈化等產(chǎn)品；2007年更是憑借電機技術(shù)沉淀殺入汽車電機領(lǐng)域，拿下了福特、豐田、馬自達等知名客戶。

"這些看似不太相關(guān)的產(chǎn)品業(yè)務，其實全都以電機驅(qū)動為核心，吸塵器工廠生產(chǎn)有淡旺季之分，多元化業(yè)務恰好能夠平衡生產(chǎn)安排，提升工廠效率。"倪祖根解釋道。

這種基于技術(shù)協(xié)同的多元化戰(zhàn)略，讓萊克成功規(guī)避了單一品類依賴的風險，為企業(yè)持續(xù)增長注入了新動能。

三

品牌突圍戰(zhàn)

盡管萊克在ODM領(lǐng)域已經(jīng)做到全球領(lǐng)先，但倪祖根深知，沒有自主品牌的企業(yè)永遠只能賺取產(chǎn)業(yè)鏈末端的微薄利潤。

2008年全球金融危機爆發(fā)，許多代工企業(yè)陷入困境，倪祖根卻看到了轉(zhuǎn)型的契機。2009年，他果斷推出自主品牌"LEXY萊克"，帶領(lǐng)企業(yè)從一家貼牌出口型企業(yè)向自主品牌企業(yè)轉(zhuǎn)型。

這一決定在當時引發(fā)了諸多質(zhì)疑："如果與國外同業(yè)巨頭正面交鋒，萊克能有幾成勝算？"

倪祖根的應對策略是：差異化創(chuàng)新，解決中國消費者的獨特痛點。他敏銳地發(fā)現(xiàn)，西方家庭以地毯為主，中國家庭則以地板為主，傳統(tǒng)吸塵器并不完全適合中國市場。

2011年，萊克推出了一款能擦地的"潔旋風"吸塵器，解決了中國家庭吸完地還要拖地的煩惱，這款產(chǎn)品讓萊克成功坐上中國吸塵器市場的頭把交椅。

此后，萊克又陸續(xù)推出了多款針對中國市場的創(chuàng)新產(chǎn)品。

比如將吸塵器風動地刷升級為電動地刷，把平均單價從1399元拉升到2199元；開發(fā)出國內(nèi)第一臺10萬轉(zhuǎn)直流數(shù)碼吸塵器電機；獨創(chuàng)立式/手持多功能無線吸塵器設計。

其2019年推出的魔潔M12系列吸塵器搭載了轉(zhuǎn)速高達10萬轉(zhuǎn)/分的超級無刷數(shù)碼電機，整機吸入功率高達160AW，70分鐘續(xù)航時間也是創(chuàng)下業(yè)界新高。

這些創(chuàng)新產(chǎn)品讓萊克成功打破了外資品牌對中國高端吸塵器市場的壟斷。到2021年，萊克品牌在立式吸塵器細分類目線上線下零售額市占率分別達到27%和95%，線下市場成為了絕對龍頭。

隨著品牌戰(zhàn)略的深入推進，萊克逐步構(gòu)建起多品牌矩陣：除了高端的"LEXY萊克"，還推出了主打年輕時尚的"吉米JIMMY"、高端凈水品牌"碧云泉"、高端廚電品牌"西曼帝克"和互聯(lián)網(wǎng)廚房品牌"萊小廚"。

這種差異化品牌策略，讓萊克能夠覆蓋更廣泛的市場需求。

四

全球布局

2018年，隨著中美貿(mào)易戰(zhàn)打響和國內(nèi)勞動力成本上升，中國制造業(yè)的成本優(yōu)勢逐漸減弱。

面對這個挑戰(zhàn)，倪祖根再次展現(xiàn)出軍人雷厲風行的決策風格：出海建廠！

出于謹慎，萊克將海外第一站選在了與中國距離近、文化差異較小的越南。

不過還是發(fā)生了意外。2019年，萊克在胡志明市新建工廠，原計劃7月完工、11月投產(chǎn)。然而由于當?shù)厥┕栴}，工期被拖延到9月，而此時美國客戶已經(jīng)按計劃下達訂單，留給倪祖根的時間只剩2個月。

面對困境，倪祖根精心挑選17名骨干成員前往越南。

當他們到達工廠時，眼前的景象讓人傻眼："新工廠就像一個空盒子，連一盞電燈都沒有，地面還是未經(jīng)處理的泥土"。

按常規(guī)流程推進，他們要在兩個月內(nèi)完成廠房裝修、設備安裝、產(chǎn)線搭建和人員培訓等工作根本不可能。

但這位退伍軍人出身的老板帶領(lǐng)團隊采取了超常規(guī)操作：將所有工作同步開展。

當遇到越南工人不愿加班的問題時，倪祖根不惜"大出血"，多招聘一倍員工，通過錯開休息時間來確保24小時生產(chǎn)。

最終，這個近乎空殼的工廠在10月底奇跡般地變成了現(xiàn)代化生產(chǎn)基地并開始投產(chǎn)，創(chuàng)造了令美國客戶和當?shù)卣几械讲豢伤甲h的"萊克速度"。

兩年后，萊克越南工廠產(chǎn)能較初期提升了一倍。到2024年，公司進一步加大海外布局，在越南和泰國購置土地新建生產(chǎn)基地。

這些海外布局不僅幫助萊克規(guī)避了貿(mào)易摩擦風險，更讓企業(yè)能夠更好地服務全球市場。

五

步履不停

如今，萊克電氣已經(jīng)發(fā)展成為年營收近百億、凈利潤達12.3億的清潔電器巨頭。截至2024年，其累計生產(chǎn)小家電2.7億臺，其中吸塵器超過2億臺。倪祖根也以200億身家位列2024年胡潤百富榜第239位，被譽為"蘇州隱形富豪"。

但這位68歲的企業(yè)家并未停下腳步。

近年來，萊克正在從單一的清潔電器制造商向"健康生活解決方案提供商"轉(zhuǎn)型。公司以高速電機技術(shù)為核心，將業(yè)務拓展至空氣凈化器、凈水機、智能電風扇等領(lǐng)域，倪祖根稱之為"高品質(zhì)健康生活產(chǎn)品"。

與此同時，萊克也在積極布局新能源汽車零部件等新興領(lǐng)域。2021年，公司投資13.5億元建設年產(chǎn)8000萬件新能源汽車、5G通信設備和工業(yè)自動化產(chǎn)業(yè)配套的關(guān)鍵零部件新項目，并以12.16億元收購汽車鋁合金零部件企業(yè)上海帕捷。這些布局，為萊克打開了更大的增長空間。

回顧30年的創(chuàng)業(yè)歷程，倪祖根將萊克的成功歸結(jié)為"創(chuàng)新"二字："我們一直都在追求技術(shù)上的極致創(chuàng)新"。

即使在公司規(guī)模擴大后，萊克仍保持著高比例的研發(fā)投入，研發(fā)費用占比始終保持在5%以上，創(chuàng)業(yè)初期甚至高達10%。

截至2024年，公司累計擁有專利1600余項，全球研發(fā)中心擁有800多名工程師和設計師，設立了博士后工作站和國家級CNAS實驗室，每年技術(shù)專利申請量達200余項。

從借3萬美元創(chuàng)業(yè)到年入百億，從代工出口到自主品牌，從單一品類到多元布局，倪祖根帶領(lǐng)萊克走出了一條中國制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級的典范之路。

這位退伍軍人出身的"技術(shù)狂人"用30年時間證明：中國制造不僅能做到規(guī)模第一，更能在技術(shù)創(chuàng)新和品牌建設上與國際巨頭一較高下。

"這個時代正在快速的變化，我們必須堅持自主創(chuàng)新，才能在時代的變革中實現(xiàn)理想。"倪祖根談到。

在制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級的大潮中，這位"中國清潔電器之王"的故事，或許能給更多中國企業(yè)以啟示。

（全文完）

【邱處機簡介】

福建龍巖人，現(xiàn)在常駐北京。公眾號專注于撰寫商業(yè)牛人的成長經(jīng)歷和認知升級，讓我們一起向他們學習，不斷成長，不斷進化。