零售老板們的心氣恢復(fù)了

來源：第三只眼看零售 作者：張思遙

信心，是比金子還要寶貴的東西。

過去幾年，不少零售老板及從業(yè)者顯露出了肉眼可見的疲態(tài)。營收下降、客流下滑、利潤虧損等因素在一定階段內(nèi)讓他們不知所措。大環(huán)境疲軟讓消費者的錢袋子變得更緊、渠道分化讓客群進一步被瓜分。一些零售老板甚至流露出想把公司賣掉的想法。

這反映在經(jīng)營決策中以兩個現(xiàn)象影響較大。一是創(chuàng)新變少了。2018年前后層出不窮的新業(yè)態(tài)、新打法極少出現(xiàn)。當時行業(yè)里講消費升級，講業(yè)態(tài)創(chuàng)新，大家都鉚足了勁兒想要大干一場。就像受到資本關(guān)注的便利店業(yè)態(tài)，在那期間拿到熱錢的創(chuàng)業(yè)者們醞釀著“三年千店”、“五年上市”的宏大夢想。

二是長期性投入縮水或停滯。一位零售高管將其總結(jié)為讓CFO站上臺前。因為他們擅長計算投入產(chǎn)出比，可以讓企業(yè)在經(jīng)營困難的階段活下來。硬幣反面，則是零售企業(yè)很少再做長達5-10年的戰(zhàn)略規(guī)劃。

一個典型案例是，零售企業(yè)以前會談山姆會員店近幾年來的高速增長，離不開進入中國市場30年的長期規(guī)劃。那時候的零售業(yè)者還有心模仿，但近幾年只會說我們沒有時間了。市場競爭不允許我們做重資產(chǎn)的長期投入。

零售行業(yè)是做人的生意。但這些做生意的人，在一定階段內(nèi)都或多或少地喪失了心氣。

就拿采購這個零售行業(yè)的關(guān)鍵崗位來說，不少從業(yè)者都陷入過極度焦慮。流動性加快是典型表現(xiàn)。5-10年前，一名采購能在任職企業(yè)干上十余年；3-5年前，2-4年換一份工作是采購們跳槽的平均值。今天來看，不少采購表示，一年換一次工作根本不夸張。

“我以前是真的想在入行的那家大賣場干一輩子采購。現(xiàn)在大賣場都快沒有了。”一名資深采購負責人告訴《第三只眼看零售》。

零售業(yè)者是否真的一蹶不振了？《第三只眼看零售》認為，恰恰相反，近一年來，零售老板們的心氣漸漸恢復(fù)了。這種信心會向多方傳導(dǎo)，直至經(jīng)歷過這一輪周期變化的人，進入新的階段。

心氣恢復(fù)反映在三個方面。一是零售企業(yè)找到了重新可供投入的方向。類似于物美超值、盒馬NB、冠派客等部分企業(yè)瞄準了折扣店業(yè)態(tài)；華潤Ole’、盒馬鮮生、叮咚買菜等企業(yè)也看到了品類重構(gòu)、商品升級的機會點。

二是從業(yè)者重燃了工作動力，仍然有高質(zhì)量人才進入零售行業(yè)。比如說，冠派客創(chuàng)始人林永強同時是冠超市董事長。他表示現(xiàn)在的精力投入稱得上親力親為，每天通常半天在公司半天在門店；1991年出生的永輝“融才”管培生、北大碩士王守誠已成為永輝超市副總裁；曾經(jīng)陷入生存爭議的叮咚買菜表示新鮮吸納了500名管培生，連續(xù)多個季度盈利。

三是與供應(yīng)商等上下游的健康聯(lián)動進一步加強。越來越多的零售企業(yè)從傳統(tǒng)的采供關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)榕c供應(yīng)商協(xié)同開發(fā)，主動推進長期合作。“原來講零供關(guān)系，更多是說甲乙方互相割韭菜。現(xiàn)在是要站在消費者視角，研究雙方怎么更好地服務(wù)消費者。這種新型零供關(guān)系貴在共識，否則很難構(gòu)建起長期價值，也無法互相陪跑。”一位傳統(tǒng)超市負責人表示。

《第三只眼看零售》認為，上述變化，也是行業(yè)回暖的切面。背后成因，也有可能構(gòu)成下一個發(fā)展周期的新動力。

原因之一，正如《權(quán)力的游戲》中那句名言，“混亂是階梯”。行業(yè)巨變在一定程度上推動了舊版圖瓦解，新勢力崛起。不少新系統(tǒng)在這個階段內(nèi)抓住了機會，搶占消費者。

對比中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(CCFA)公布的“2024年中國超市Top100”和“2019年中國超市百強”可以看出，前十名位次變化極大。5年前的前三甲是華潤、大潤發(fā)、永輝；五年后則替換為沃爾瑪、大潤發(fā)、盒馬。曾經(jīng)名列第8位、第10位的家樂福、步步高已經(jīng)跌出前十。

同時，入圍百強的門檻也有所降低。2019年位列100位的人本超市銷售規(guī)模為5.98億元；2024年的第100名是天津勸寶超市，銷售規(guī)模4.79億元。而前3強、前10強、前20強的銷售規(guī)模分別從2019年的931億元、240億元、104億元，分別下降為2024年的750億元、136億元、78億元。

也就是說，新品牌拿到了重新分配的權(quán)利。例如有零售業(yè)者表示，盒馬NB每開到一個地方，周邊的傳統(tǒng)超市業(yè)態(tài)業(yè)績都會受到影響。“老板們很緊張”。盒馬NB把商品價格作為重要競爭力，對標周邊賣場售價的5-7折，是盒馬NB能夠吸引工薪階層進店購買一日三餐的重要原因。這推動著盒馬NB在跑通單店模型的基礎(chǔ)上開始大規(guī)模復(fù)制。

原因之二，是整個行業(yè)的認知正在更新。從業(yè)者意識到“躺著賺錢的日子”一去不復(fù)返，零售門店需要從簡單的商品搬運轉(zhuǎn)變?yōu)榇嫦M者與上游溝通的產(chǎn)品經(jīng)理，為他們提供更具性價比、差異化的商品，乃至給出具有領(lǐng)先半步的生活方式提案。

零售行業(yè)呈現(xiàn)出一種向兩極走的趨勢。不少零售企業(yè)選擇提升性價比，把常規(guī)品的價格打下來，為消費者提供“供應(yīng)鏈效率提升”帶來的成本優(yōu)化價值；像叮咚買菜這樣的企業(yè)則選擇當前這個看起來相對較小，前期更為難做的“品質(zhì)差異化”市場。

當然，兩級的要求相較之前都出現(xiàn)了明顯提升。例如做性價比也不能單純降價，那樣會陷入價格戰(zhàn)。尤其是把可口可樂買便宜這種事對于消費者的吸引力正在衰退。一些找方式，通過拆解成本，逐步優(yōu)化來開發(fā)自有品牌的企業(yè)，在性價比這條賽道上，暫時留住了顧客。

例如奧樂齊的牛油可頌面包售價僅6.5元，一般面包店價格在12元以上。意式恰巴塔面包奧樂齊售價為9元，面包店通常則在16元以上。而且奧樂齊用料更為扎實，羊角面包使用的歐洲進口黃油達到了33%以上，遠高于其他賣場。而且，奧樂齊的價格優(yōu)勢并不是以犧牲品質(zhì)體驗為代價的。而是更多滿足了消費者，省錢但追求品質(zhì)生活的需求。

同時，想讓消費者為品質(zhì)付費，也不能只是引進所謂的大牌商品、簡單貼上進口標簽等傳統(tǒng)提升品類價格帶的做法。例如叮咚買菜表示要為顧客持續(xù)開發(fā)好商品。這里的好商品是指：一是叫好又叫座；二是人有我優(yōu)、人無我有；三是高黏性，高好評。

原因之三，是零售行業(yè)的新基建正在逐步完善。包括物流履約、線上運營、AI技術(shù)、大數(shù)據(jù)等方面，都形成了各類可供零售企業(yè)使用的基礎(chǔ)設(shè)施。這意味著，零售企業(yè)之間因為規(guī)模大小而產(chǎn)生的投入能力差異，在一定程度上被縮小。

就拿近幾年規(guī)模化開店的折扣零售連鎖店來說，一位零售連鎖老板表示，之所以能夠快速開店，一大原因是得益于系統(tǒng)升級。這大大減少了門店管理的難度，提升了標準化運營能力，使得人效提升，從而支持總部跨區(qū)域管理。

再比如說，零售企業(yè)變革中的AI推動作用已經(jīng)顯現(xiàn)，行業(yè)正從中獲得新的想象空間。“之前和零售企業(yè)交流，很多人對AI不是很感興趣。但今年不講AI，大家可能就不愿意跟你聊了。”某SAAS平臺高管對《第三只眼看零售》說道。

包括盒馬、天虹在內(nèi)的眾多零售企業(yè)，已經(jīng)有所布局，不少零售企業(yè)將AI相關(guān)技術(shù)運用到了客服售后、商品開發(fā)、銷售預(yù)測、招聘用人等環(huán)節(jié)。這些舉措，在降本增效、提升決策準確性上發(fā)揮出了積極作用。

例如通過AI規(guī)劃物流倉配路線，一家零售企業(yè)的物流運輸次數(shù)能夠減少15%。美宜佳通過AI與物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的運用，根據(jù)客流，自動調(diào)節(jié)門店的燈光、溫度，使一家40平米門店每年能夠節(jié)省13000元電費。使用生鮮自動打折出清系統(tǒng)，物美的生鮮毛利提升超過了30%。

“三年前，如果有人說能夠根據(jù)門店以往數(shù)據(jù)精準預(yù)測未來的銷售情況，這是吹牛。但現(xiàn)在我們的算法，已經(jīng)完全可以做到這一點了。”浙江大學(xué)管理學(xué)院院長助理王小毅在今年5月召開的超市大會上分享道。

這也意味著，在上一輪淘汰賽中闖關(guān)成功的零售業(yè)者，正在基于新的行業(yè)認知，運用新的經(jīng)營邏輯來服務(wù)新的消費需求。雖然難度仍然存在，但對于逐步恢復(fù)信心的零售業(yè)者來說，不下牌桌就永遠還有機會。