杉杉、娃哈哈代際傳承一地雞毛，雙星“鞋王”也陷家族內(nèi)斗

創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難，

但都難不過代際傳承

有點數(shù)·數(shù)字經(jīng)濟工作室原創(chuàng)

作 者 | 有 叔

微信ID | yds_sh

對于民營企業(yè)家來說，創(chuàng)業(yè)難守業(yè)更難；想順利實現(xiàn)二代接班，甚至可以說是難上加難。杉杉股份與娃哈哈這兩家知名浙商企業(yè)，在創(chuàng)始人去世之后，繼承人的狗血內(nèi)斗鬧得滿城風雨。有“鞋王”之稱的“雙星”創(chuàng)始人汪海，則在84歲高齡之際，向全體員工發(fā)布一封公開信，稱其兒子、兒媳、孫子公然“逼宮”。

家族企業(yè)的管理權(quán)之爭，可以視作代際傳承矛盾、治理結(jié)構(gòu)缺陷、利益分配不均以及品牌轉(zhuǎn)型困境等問題交織后集中爆發(fā)的結(jié)果。

國貨品牌開拓人

雙星的歷史，最早可追溯到始建于1921年的維新織帶廠。1956年，該廠被國家命名為“國營第九橡膠廠”，成為中國最早的國有制鞋企業(yè)。

1941年10月，汪海生于山東濟寧市微山縣，1974年，他當兵退伍后，被調(diào)入國營第九橡膠廠（雙星集團前身）工作。1983年，剛當上黨委書記的汪海帶領公司經(jīng)歷了“打破常規(guī)”的第一次。彼時，隨著生活水平提高，解放鞋不再受歡迎，導致大量庫存積壓。為了給工人發(fā)工資，汪海號召員工悄悄到市場上賣鞋，并在當年7月，注冊了“雙星”商標。在改革開放的大潮中，雙星成了第一個進市場賣鞋的國貨品牌。汪海和員工們奔波一年，最終將積壓的200多萬雙解放鞋售空。

作為第一批乃至第一位具有品牌意識的企業(yè)家，汪海此后全力打造雙星品牌。他和集團技術、設計、銷售人員，跑遍了大半個中國，只為研究大眾到底喜歡什么樣的鞋子，之后不到兩三年，廠里就制造出了籃球鞋、排球鞋、足球鞋、芭蕾鞋、體操鞋等20多個品種，150多個花色的膠鞋。

“雙星鞋”很快走向了全國市場，日產(chǎn)量從幾百雙增至1500雙，常常供不應求。從1983年到1985年，國營第九橡膠廠實現(xiàn)利潤平均每年遞增16%以上。1992年，國營第九橡膠廠更名為雙星集團。1999年，雙星集團發(fā)展到鼎盛時期，成為全國規(guī)模最大的制鞋企業(yè)，其產(chǎn)品遠銷30余個國家和地區(qū)。

“穿上雙星鞋，瀟灑走世界”，成為上個世紀90年代紅極一時的廣告語。在開拓美國市場的發(fā)布會上，有美國記者質(zhì)疑西裝革履的汪海所穿是否為雙星鞋時，他馬上脫下自己所穿的鞋，舉起來將鞋底上的商標給記者看，并用英語高呼：China Double Star！汪海這一舉動，讓自己坐實了“鞋王”這一稱號。

在此期間，汪海在雙星集團可謂一言九鼎，他曾任雙星集團總裁兼黨委書記、中國青島雙星集團公司總裁、青島雙星鞋業(yè)股份有限公司董事長等職。雙星名人官網(wǎng)公布，根據(jù)2005年的評估，雙星品牌價值492億元，汪海總裁榮獲國家級管理專家等近百個榮譽稱號，而汪海的自身價值達321億元。

公開控訴子孫“逼宮”

跨入新世紀后，雙星集團跨界涉足輪胎、機械制造行業(yè)，到了2003年，形成了“鞋業(yè)、輪胎、服裝、機械、熱電”五大支柱產(chǎn)業(yè)的新格局。2005年，雙星集團選擇與東風金獅輪胎有限公司簽訂重組合作協(xié)議，公司的輪胎生產(chǎn)能力也由此突破1000萬套。隔年，在雙星集團的整體銷售收入中，輪胎已占了將近80%的份額。

2002年，因推動國企改革、優(yōu)化資源配置等，雙星集團涉及鞋類資產(chǎn)的私有化改制拉開序幕。同年5月，雙星名人成立，注冊資本3153萬元，每股面值1元，自然人汪海持有690萬股，占21.88%。當時汪海等并沒有籌備足夠多的現(xiàn)金用于認購雙星名人的股份。為解決這一問題，隨后的幾個月內(nèi)，在政府的股權(quán)、期權(quán)以及雙星集團個人獎勵共同作用下，雙星集團管理層在一個月內(nèi)獲得了足夠資金，解決了汪海等人在雙星名人上的出資問題。

2006年，青島雙星與雙星名人簽署《資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓協(xié)議》，約定青島雙星將鞋類資產(chǎn)全部轉(zhuǎn)讓給雙星名人，轉(zhuǎn)讓價格約1.1億元，但此舉在當時因轉(zhuǎn)讓程序的合法性而遭到質(zhì)疑，進而被叫停。直到2008年初，雙星名人才以1.1億元購入青島雙星股份有限公司剝離出的鞋業(yè)資產(chǎn)。

2009年2月，雙星名人實業(yè)股份有限公司16.59%的國有產(chǎn)權(quán)，經(jīng)青島市國資委批準公開掛牌轉(zhuǎn)讓，轉(zhuǎn)讓價格為1585.02萬元。這一步完成后，雙星名人實現(xiàn)國有股權(quán)的全部退出，徹底轉(zhuǎn)制為民營企業(yè)。雙星集團（主營輪胎）與雙星名人集團（主營鞋服）已無股權(quán)關聯(lián)。

隨著年齡的增大，年逾八旬的汪海在接班人問題上也有所考慮。2022年，雙星名人股權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化。青島星邁達工貿(mào)有限公司通過增資成為雙星名人的第一大股東，持股56.96%。其中，兒媳徐英在星邁達的持股占比為80%，兒子汪軍的持股占比為10%。變更后，汪海退居第二大股東，但仍在雙星名人擔任董事長兼總經(jīng)理，其個人直接持股21.88%。而單從股份上看，雙星名人的實控人變?yōu)閮合毙煊ⅰ?/p>

今年4月末，風波驟起。汪海向全體雙星鞋服員工發(fā)出一封公開信，內(nèi)容直指其子汪軍、徐英夫婦及孫子汪子棟等相關人員存在擬搶奪雙星名人集團公章及威逼交出集團管理權(quán)等行為，此舉無疑將家族內(nèi)部矛盾公開化。

公開信中，汪海除了提及汪子棟反復威逼讓其交出集團管理權(quán)、限制其人身自由，汪軍、徐英夫婦阻撓集團會議召開，計劃搶奪集團公章等行為外，還指出“他們完全剝奪了我這個雙星品牌締造者、企業(yè)法人、董事長，職工代表大會選舉公認的終身總裁對人、財、物等一切生產(chǎn)經(jīng)營的正常管理決策指揮權(quán)”。

汪軍、徐英夫婦此后雖未對汪海的公開信進行直接回應，但雙星名人鞋服公眾號于5月8日發(fā)表一篇名為《直面挑戰(zhàn)，破局重生，以變革與行動重塑品牌未來》的文章稱，雙星名人集團于今年4月29日搬離了30多年前建成的雙星海富樓辦公大樓，搬入新建的名人海廣場，“搬遷也意味著破舊立新的開始”。

5月25日，青島雙星名人集團董事長、總裁汪海再度發(fā)布公開聲明稱，根據(jù)《公司法》及公司章程的規(guī)定，此前通過公開媒體以青島雙星名人集團董事會名義發(fā)布的《公告》中關于董事長職務及公司公章的聲明（免去汪海本公司董事長職務，選舉徐英擔任本公司董事長、法定代表人）純屬非法無效，其仍為公司唯一合法董事長及法定代表人。同時，汪海要求徐英等相關人員立即撤回違法公告，通過同渠道公開澄清，以消除不良影響，并立即停止干擾公司治理、損害公司正常經(jīng)營的各種行為，其將依法追究相關人員違法行為的法律責任。

家族企業(yè)為何難傳承

若非創(chuàng)始人家族的內(nèi)斗風波，這個曾經(jīng)的老國貨品牌或許很難引發(fā)如此大規(guī)模的關注。而這場內(nèi)斗不僅牽動著一個國貨品牌的未來走向，也讓家族企業(yè)內(nèi)部治理與代際傳承等現(xiàn)實問題再次凸顯。

打下江山的企業(yè)創(chuàng)始人，輕易不會讓出控制權(quán)。“企二代”即便身居高位卻難免實權(quán)不足，改革與創(chuàng)新乏力。兩代人思維和行事方式的差異，因缺乏有效的溝通協(xié)調(diào)機制，便會使得潛規(guī)則常凌駕于顯性制度之上。最終，企業(yè)面臨決策和執(zhí)行成本攀升、內(nèi)部可能出現(xiàn)分裂等問題，陽奉陰違的軟抵抗也時有發(fā)生。“鞋王”家族的管理權(quán)之爭，正是代際傳承矛盾、治理結(jié)構(gòu)缺陷、利益分配不均以及品牌轉(zhuǎn)型困境等問題交織后集中爆發(fā)的結(jié)果。

數(shù)據(jù)顯示，國內(nèi)第一代非公有制經(jīng)濟人士平均年齡已達63.5歲；預測未來5年，將有80%的企業(yè)進入交接班階段，其中95%將選擇代際傳承。盡管如此，中國內(nèi)地只有約16%的企業(yè)家族制定了初步的、未經(jīng)修訂的繼任計劃，只有3%的家族有已經(jīng)過修訂的繼任計劃。

家族企業(yè)為什么難以順利傳承？一系列家族企業(yè)傳承的案例表明，在繼任問題上，接班人的能力、心智的確是需要考慮的重要因素，《2024年家族晴雨表》調(diào)查顯示，有25%的代際財富轉(zhuǎn)移失敗案例主因是繼承人準備不足。而準備不足的主要原因，則是創(chuàng)始人不愿主動放權(quán)。

家族企業(yè)的早期成功往往依賴創(chuàng)始人的個人權(quán)威。比如宗慶后對娃哈哈的絕對掌控、鄭永剛對杉杉的戰(zhàn)略主導，這種模式在創(chuàng)業(yè)期或許有極高的效率，但時間一長，權(quán)威的存續(xù)會完全依賴創(chuàng)始人的存在，甚至連一些企業(yè)制度都無法代替?zhèn)€人意志。杉杉的危機直接源于鄭永剛猝然離世，由于沒有提前約定股權(quán)分配規(guī)則，導致遺孀與子女的股權(quán)邊界一度模糊；娃哈哈雖在很早以前就默認宗馥莉接班，但實際上，宗慶后未公開信托安排，也未明確繼承人與老臣的權(quán)責劃分。

雖然很少提前計劃傳承問題，但國內(nèi)的民營企業(yè)卻很注重家族制，并下意識排斥“外人”。然而家族成員往往不能在接班人選上達成一致，杉杉、娃哈哈、雙星似乎都與這一因素脫不開關系。

實際上，家族企業(yè)能傳到二代已經(jīng)實屬不易。麥肯錫的一份報告指出，全球家族企業(yè)的平均壽命為24年，恰好與企業(yè)創(chuàng)始人的平均工作年限相同；有30%的家族企業(yè)可以傳到第二代手中，其中有不到三分之二的企業(yè)能夠傳到第三代，后者中大約僅有13%的企業(yè)能夠傳出第三代。

更早規(guī)劃、更早培養(yǎng)、更早接班，是這些順利傳承案例中的關鍵詞。比如借鑒“曹德旺模式”，在健康時（如50歲之前）啟動系統(tǒng)規(guī)劃，通過嚴謹?shù)倪z囑公證明確資產(chǎn)分配，合理運用家族信托、家族辦公室等工具。另外，將股權(quán)交給子女，將管理權(quán)交給職業(yè)經(jīng)理人，也開始成為一代企業(yè)家們越來越常見的選擇。

THE END

出品人：曉東

作者：有叔運營：風輕言重

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