專訪｜林肯賈鳴鏑：以“穩(wěn)”為基調(diào)，打造小而精品牌

賈鳴鏑用“穩(wěn)”字總結(jié)林肯過(guò)去8個(gè)月的表現(xiàn)。

盡管市場(chǎng)壓力巨大，林肯并未通過(guò)大幅降價(jià)換量，而是堅(jiān)持品牌調(diào)性與經(jīng)銷商健康度。“占有率從年初的1.6%回升至1.8%-1.9%。”成都車展上，林肯中國(guó)總裁賈鳴鏑在接受包括筆者在內(nèi)的媒體采訪時(shí)如是說(shuō)。

在當(dāng)下中國(guó)汽車市場(chǎng)激烈洗牌的背景下，林肯目光長(zhǎng)遠(yuǎn)，以“穩(wěn)”為戰(zhàn)略，試圖在豪華品牌中找準(zhǔn)自己的航向。這種“穩(wěn)”并非保守，而是基于對(duì)品牌自身定位的清晰認(rèn)知：林肯不做 “過(guò)于激進(jìn)冒險(xiǎn)的事情”，而是通過(guò)穩(wěn)固渠道、穩(wěn)定產(chǎn)品價(jià)值、穩(wěn)住用戶體驗(yàn)，在動(dòng)蕩的市場(chǎng)中建立確定性。

新產(chǎn)品豐富產(chǎn)品矩陣

在成都車展的產(chǎn)品發(fā)布中，林肯航海家（參數(shù)丨圖片）總裁版與啟航版推出——這背后并非簡(jiǎn)單的車型擴(kuò)充，而是品牌對(duì)核心產(chǎn)品戰(zhàn)略的一次精準(zhǔn)落地。

賈鳴鏑在采訪中表示，林肯現(xiàn)有產(chǎn)品線下，領(lǐng)航員與飛行家承擔(dān)“立品牌”的使命，銷量并非重點(diǎn)；林肯Z與冒險(xiǎn)家則瞄準(zhǔn)20萬(wàn)左右及以下市場(chǎng)；而航海家才是品牌當(dāng)前的“主力核心產(chǎn)品”。

此次推出的航海家總裁版，以39.88萬(wàn)元的廠商建議零售價(jià)向上突破，價(jià)格接近飛行家低配車型，通過(guò)重新定義美式豪華SUV旗艦標(biāo)準(zhǔn)，填補(bǔ)了航海家與飛行家之間的產(chǎn)品空白；而啟航版以25.88萬(wàn)元的搶先預(yù)訂價(jià)向下延伸，作為兩驅(qū)版本，在保留72項(xiàng)豪華配置的同時(shí)，以更優(yōu)的燃油經(jīng)濟(jì)性貼近冒險(xiǎn)家價(jià)格帶，彌補(bǔ)了產(chǎn)品矩陣的空白地帶。

此外，啟航版的推出更是基于用戶需求的精準(zhǔn)設(shè)計(jì)。賈鳴鏑表示：“消費(fèi)者日常城市用車其實(shí)不需要四驅(qū)。”這種對(duì)用戶實(shí)際使用場(chǎng)景的洞察，讓啟航版在降低門檻的同時(shí)，并未犧牲核心豪華體驗(yàn)，避免了“以價(jià)換量”對(duì)品牌價(jià)值的損害。

這一產(chǎn)品策略，使得航海家的價(jià)格覆蓋范圍從25萬(wàn)至40萬(wàn)，形成了一條完整的產(chǎn)品價(jià)格帶。從市場(chǎng)邏輯來(lái)看，這一舉措不僅能覆蓋更多消費(fèi)群體，更能通過(guò)核心車型的戰(zhàn)線拉長(zhǎng)，強(qiáng)化品牌在中型豪華SUV市場(chǎng)的存在感，進(jìn)而帶動(dòng)整體銷量的穩(wěn)定增長(zhǎng)。

“星火燎原”的渠道變革

在產(chǎn)品布局之外，林肯當(dāng)前的另一大戰(zhàn)略重點(diǎn)，是通過(guò)“星火燎原”計(jì)劃推動(dòng)渠道的輕量化變革。

林肯現(xiàn)有100家經(jīng)銷商中，約20%-25%因市場(chǎng)環(huán)境或集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整經(jīng)營(yíng)不善，因此，品牌的核心訴求并非“擴(kuò)網(wǎng)”，而是“更替”——通過(guò)引入新的輕量化門店，替換經(jīng)營(yíng)不佳的經(jīng)銷商，同時(shí)對(duì)現(xiàn)有75-80家運(yùn)營(yíng)良好的經(jīng)銷商進(jìn)行輕量化改造，最終實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)內(nèi)良好運(yùn)營(yíng)經(jīng)銷商比例超過(guò)80%-90%。

這一計(jì)劃的核心邏輯，是通過(guò)“降本”解決經(jīng)銷商的盈利痛點(diǎn)。

過(guò)去，一家林肯4S店的投資需2000-3000萬(wàn)元，而“星火燎原”計(jì)劃下的輕量化門店投資僅需400萬(wàn)元，單店投資成本降低超80%；同時(shí)，現(xiàn)有經(jīng)銷商展廳面積從數(shù)千甚至上萬(wàn)平方米縮減至約1000平方米，運(yùn)營(yíng)成本可下降40%。按照林肯的測(cè)算，若超過(guò) 50%的經(jīng)銷商完成輕量化改造，整個(gè)網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)營(yíng)成本可下降30%。

成本的大幅降低，直接改善了經(jīng)銷商的“零服吸收率”——即售后服務(wù)收入覆蓋運(yùn)營(yíng)成本的比例。此前，林肯經(jīng)銷商的零服吸收率約為60%-70%，剩余30%需靠新車銷售利潤(rùn)覆蓋，一旦新車市場(chǎng)波動(dòng)，盈利壓力便會(huì)陡增；而輕量化門店因成本下降，部分已實(shí)現(xiàn)零服吸收率大于1，即售后服務(wù)可完全覆蓋運(yùn)營(yíng)成本，新車銷售利潤(rùn)直接轉(zhuǎn)化為盈利，這也是青島、杭州等地部分新店能“當(dāng)月開業(yè)當(dāng)月盈利”的關(guān)鍵。

也因此，林肯的渠道變革跳出了“要么擴(kuò)網(wǎng)、要么縮網(wǎng)”的傳統(tǒng)思維，而是以“精準(zhǔn)更替+ 輕量化改造”的組合拳，實(shí)現(xiàn)了“網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量”的提升。這種降本不降質(zhì)的思路，既保障了經(jīng)銷商的盈利能力，又維護(hù)了品牌的豪華調(diào)性，形成了廠商、經(jīng)銷商、用戶三方共贏。

有路必達(dá)的穩(wěn)步前行

當(dāng)被問及電動(dòng)化布局時(shí)，賈鳴鏑再次體現(xiàn)出了林肯的“穩(wěn)”。

他表示，林肯未來(lái)不會(huì)拓展更多細(xì)分市場(chǎng)，而是基于現(xiàn)有5款車型進(jìn)行迭代更新。“如果要做新能源，也會(huì)在同樣細(xì)分市場(chǎng)推出全新產(chǎn)品。”

面對(duì)中國(guó)品牌在“大空間豪華”領(lǐng)域的快速逼近，賈鳴鏑并不避諱林肯面臨的挑戰(zhàn)。“空間大、舒適、靜音、馬力大——這四點(diǎn)在新勢(shì)力面前已不再是高門檻。”但他認(rèn)為，林肯真正的護(hù)城河在于“全路況能力”。“有路必達(dá)”，是林肯的追求。

在新能源轉(zhuǎn)型方面，林肯并未盲目跟風(fēng) “全面電動(dòng)化”，而是采取了 “雙線并行” 的策略：一方面，繼續(xù)鞏固燃油車市場(chǎng)，尤其是在領(lǐng)航員、飛行家等車型上堅(jiān)持汽油機(jī)技術(shù)，如3.0升雙渦輪增壓、3.5升發(fā)動(dòng)機(jī)，保持品牌在傳統(tǒng)豪華領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)。

另一方面，在航海家、冒險(xiǎn)家、林肯Z等車型上布局FHEV油電混動(dòng)技術(shù)，利用福特成熟的FHEV技術(shù)，在油耗、續(xù)航與動(dòng)力之間找到平衡，同時(shí)開始規(guī)劃插電、增程等電驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品，以適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的政策與消費(fèi)趨勢(shì)。

林肯的思路清晰：不會(huì)為了 “電動(dòng)化” 而放棄自身優(yōu)勢(shì)，而是在現(xiàn)有細(xì)分市場(chǎng)基礎(chǔ)上進(jìn)行新能源產(chǎn)品的迭代，“不會(huì)再做更多的細(xì)分市場(chǎng)”，這種 “聚焦而非擴(kuò)張” 的策略，既符合品牌 “小而美” 的定位，也避免了新能源轉(zhuǎn)型中的資源浪費(fèi)。

在快速迭代的中國(guó)汽車市場(chǎng)，林肯的“穩(wěn)”更是基于對(duì)用戶價(jià)值的深度思考。顯然，林肯選擇的是一條更穩(wěn)健、更長(zhǎng)期的道路——不以銷量論英雄，而以用戶價(jià)值和網(wǎng)絡(luò)健康度為錨點(diǎn)，在風(fēng)高浪急的市場(chǎng)中，穩(wěn)步前行。