許思敏，飲料帝國的轉型密碼

年僅31歲的許思敏，就掌舵千億體量企業日常運營，是過渡還是轉型？

董事長這一核心職務的空缺，意味著背后的博弈依然暗流涌動。

據多家權威媒體報道，10月10日娃哈哈集團召開董事會，除了通過宗馥莉辭職事項外，還任命許思敏為娃哈哈集團總經理，董事長職務空缺。

消息傳出后，資本市場與經銷商網絡同時陷入震動，這個承載著三代人集體記憶的民族品牌，正站在家族傳承斷裂與治理結構重塑的十字路口。

值得一提的是，就在娃哈哈宣布人事變動的當天，一個認證主體為宏勝飲料集團的“娃小宗”微博賬號進入公眾視野。

這個審核通過于9月30日的賬號，雖未發布任何內容，卻揭開了宗馥莉辭職的真正底牌，她早已謀劃“另起爐灶”。

本文將暫時放下宗馥莉的故事，把目光聚焦在新任總經理許思敏身上。

對于多數人而言，“許思敏”是個陌生的名字。

但在娃哈哈內部權力圖譜中，他的崛起早已埋下伏筆。

企查查數據顯示，截至2025年10月，許思敏已關聯6家娃哈哈體系核心企業，他既是集團總部及創投公司的監事，也是吉林、重慶兩大生產基地的法定代表人兼總經理，同時兼任實業股份公司董事。

從2024年8月進入集團高管層擔任監事，到2025年密集接管核心業務，許思敏的晉升速度堪稱“火箭式”，而這一切都發生在宗馥莉主導的權力布局期。

這場人事變動的背后，是娃哈哈延續數年的治理危機。

自創始人宗慶后去世后，集團形成“國資46%、宗馥莉29.4%、職工持股 24.6%”的三足股權結構，且因2018年股權回購糾紛未決，職工持股會的權屬始終處于爭議中。

這種制衡格局使得“娃哈哈”這一價值900億元的核心商標陷入使用困境。

2025年，宗馥莉推動商標轉讓至自有公司的嘗試，因涉嫌國有資產流失被緊急叫停，甚至導致上海子公司被迫推出“滬小娃”替代品牌求生。多重矛盾疊加下，宗馥莉的二次辭職成為必然，而許思敏的接任總經理一職，則被視作各方勢力妥協的結果。

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許思敏的職業生涯充滿了戲劇性轉折，其商業認知的構建始于一次失敗的創業嘗試。

1994年出生的他，在2015年以21歲的年紀投身餐飲行業，創辦了名為“原牛道”的中西快餐品牌，親自擔任法人與經營者。

“餐飲行業的現金流管理、合規經營壓力，其實和快消行業有共通之處，尤其是處理客訴、供應鏈糾紛的經驗，都是實戰積累。”一位接近宏勝集團的人士如此評價。

2015年成為許思敏職業道路的重要分水嶺。

在餐飲創業遭遇瓶頸后，他選擇跨界進入法律領域，加入與娃哈哈淵源深厚的宏勝集團法務部。

宏勝集團由宗馥莉實際控制，是娃哈哈最重要的生產與供應鏈伙伴，這一職場選擇為他接入核心商業網絡搭建了橋梁。

入職不久，他便深度參與娃哈哈與達能的商標權后續爭議。

2009年，雙方曾因“娃哈哈”商標使用權限對簿公堂，雖達成和解，但后續衍生的子品牌授權問題持續發酵。

許思敏主導梳理了300余件商標的使用臺賬，厘清了宏勝與娃哈哈在代工生產中的商標權責邊界。其嚴謹的工作風格獲得宗馥莉賞識。

2021年，許思敏的職業生涯迎來關鍵轉折點。

這一年，宏勝集團旗下多家工廠因環保標準升級面臨整改，許思敏牽頭與地方環保部門協商。

他提出創新性解決方案，把改造分成幾個階段進行，同時申請技術升級補貼。這個方案不僅讓工廠不用停產，避免了大筆損失，更通過政策紅利節省近千萬元改造成本。

這次危機處理讓他從法務專員破格晉升為法務部部長，成為宏勝核心管理團隊成員。

2024年8月，宗馥莉在宗慶后去世后全面接管娃哈哈，一場自上而下的人事調整隨即展開。

彼時，許思敏以“宏勝核心骨干”身份進入娃哈哈集團，擔任監事職務，邁出了權力進階的關鍵一步。

接下來的14個月里，他的職務變動密度驚人。

2024年底接管吉林娃哈哈生產基地，該基地承擔著東北三省60%的娃哈哈產品供應，2025年3月兼任重慶涪陵娃哈哈經理，掌控西南市場核心產能，同年6月進入創投公司決策層，涉足資本運作領域。

這種“法務+生產+資本”的復合履歷，在娃哈哈歷史上尚無先例。

值得注意的是，關于許思敏的身份標簽始終存在爭議。有報道稱他是“宗馥莉的心腹”，因其長期任職于宏勝體系且參與宗馥莉主導的多個項目。

但另有消息指出，他同時獲得國資股東信任，其律師背景與合規經驗被視作化解股權糾紛的關鍵力量。

這種“雙重信任”特質，在娃哈哈當前權力格局中尤為珍貴。

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娃哈哈董事會選擇許思敏，本質是在多重利益博弈中尋找最優解，核心邏輯可從股權制衡、能力匹配與轉型需求三個維度拆解。

從股權制衡看，娃哈哈“三足股權結構”決定任何決策需兼顧三方利益：持股46%的杭州上城區文商旅集團（代表國資，關注資產安全與合規）、持股 29.4%的宗馥莉（維護家族利益與品牌控制權）、持股24.6%的職工持股會（涉及50余名退休員工歷史遺留問題）。

許思敏的特殊之處在于，他兼具“宗馥莉體系出身”與“國資信任背書”——既在宏勝深度參與決策，又因處理合規事務與國資股東建立良好溝通基礎。

2025年5月，娃哈哈核心商標轉讓工作叫停，成為股權方矛盾爆發點。

國資股東要求厘清商標權屬，宗馥莉以“歷史出資未完成”回應，雙方分歧致協商停滯。兼具宏勝履歷與國資信任的許思敏，被視為潛在破局者。

從企業危機與管理適配性看，娃哈哈面臨經銷商動蕩、品牌沖突、決策低效三大難題，而許思敏過往經驗或能破局。

從轉型需求看，娃哈哈長期受家族式管理束縛：從宗慶后的“一言堂”到宗馥莉的“強管控”，近年來面對康師傅、農夫山泉等對手的數字化轉型，集團內部“去家族化”、建立職業經理人制度的呼聲日益高漲。

許思敏的任命，正是這一轉型的重要信號，與宗氏父女不同，他無家族背景，晉升完全依賴職業能力。

盡管許思敏的履歷與娃哈哈當前需求高度契合，但他接手的仍是一個布滿難題的“爛攤子”，這些挑戰不僅關乎企業發展，更決定他能否真正站穩腳跟。

首當其沖的是“娃哈哈”商標權屬問題。

目前集團僅能通過“臨時許可”使用商標，且需按銷售額3%向商標持有方支付費用，這一懸而未決的問題如同“達摩克利斯之劍”，隨時可能影響品牌運營。

其次是外部市場競爭的白熱化。農夫山泉憑“天然水”概念占據包裝水市場康師傅通過“下沉市場精耕”鞏固茶飲優勢，元氣森林等新品牌則快速滲透年輕群體。

反觀娃哈哈，AD鈣奶、營養快線等核心產品市場份額已連續5年下滑，2024年營收同比下降8%，市場壓力持續加大。

再者是內部治理的隱憂。

董事長職位空缺導致權責分散，許思敏作為總經理僅負責日常經營，重大戰略決策仍需董事會表決，而國資、宗馥莉、職工持股會三方的制衡，可能導致決策拖延。

更關鍵的是與宗馥莉的“隱性博弈”。

宗馥莉雖已辭職，但仍通過宏勝集團持有娃哈哈核心生產資產；“娃小宗” 品牌的推廣也可能分流集團資源。

有消息稱，宏勝已在浙江、廣東等地鋪設“娃小宗”專屬渠道，與娃哈哈現有經銷商網絡形成直接競爭。

如何界定與宗馥莉的權力邊界、平衡“娃哈哈”與“娃小宗”的發展，將是許思敏的長期考驗。

不過也有分析指出：“他現在更像個‘過渡掌柜’，如果不能在1-2年內拿出業績，很可能成為權力斗爭的犧牲品。”

許思敏接棒，標志著娃哈哈正式告別“宗氏時代”，進入治理結構重塑的關鍵期。

對這個擁有35年歷史的國民品牌而言，這場轉型既是危機也是機遇。

31歲的許思敏，站在了傳承與革新的十字路口。他的每一個決策，不僅關乎個人職業生涯的高度，更將決定這個國民品牌的未來命運。