爸爸糖吐司，如何賣到年銷10億？

今天爸爸糖還活著，就有時間改變、有機會成長。

8月，曹國亮兩次飛往美國，他準備將爸爸糖的門店開到海外去，把在中國內卷十年、迭代出無數創新口味的吐司，直接開到最愛吃吐司的地方。

這個選擇乍看上去很不可思議。畢竟，吐司之于美國，好比米飯之于中國或面條之于意大利，一個中國人卻想把吐司賣“回去”。

底氣，或來自他在烘焙市場摸爬滾打的十年。

2015年，從第一個創業項目離開后不久，29歲的曹國亮選擇進入烘焙市場，創立了吐司品牌爸爸糖。2021年，爸爸糖獲得由IDG資本領投的過億元A輪融資。巔峰時期門店數超500家。

此后十年，在面向C端的爸爸糖品牌之外，曹國亮在烘焙市場越扎越深。2023年，他與盒馬合資建立的糖盒工廠落地昆山，占地面積約6000平，是國內首個實現“從一粒小麥到一只面包”全鏈路生產的烘焙工廠，每天為盒馬生產7萬多包吐司。

可就在同一年，整個烘焙賽道迎來了又一次大洗牌。

紅餐大數據顯示，截至2023年10月，面包烘焙賽道新增門店12.2萬家，關店12.01萬家，凈增長門店數1874家。整體來看，當年全國面包烘焙總門店數的增長率只有1%。無論是老牌烘焙品牌克莉絲汀，還是風光無限的新中式烘焙，形勢都急轉直下。

在2023年門店數量達高峰后，爸爸糖的門店也步入調整期。對于“關店”傳聞，他對《中國企業家》稱，關閉的門店可以分為兩種：一種是主動關閉，因為在當下，公司必須盈利，背負過高成本沒有意義，所以爸爸糖選擇將不盈利的店陸續關掉；另一種則是被動關閉，爸爸糖的部分門店開在商場里，如今頭部商場都是按網紅流量算法對商家進行“換血”，合同到期后，品牌熱度一旦出現下降趨勢，商場就不會選擇再續約。

爸爸糖算過氣的網紅品牌嗎？面對這一提問，曹國亮搖了搖頭，在他的體感中，爸爸糖從未真正“網紅”過，反而團隊的短板就在“經營流量”這四個字上。

而曹國亮也不想讓爸爸糖變成一個網紅。“我們已經活了10年，經歷過多輪中國烘焙市場的殘酷周期，不是‘網紅’兩字可以概括的，不過是一家勤勤懇懇、努力把面包做好的連鎖品牌而已。”

在他看來，十年間，開店、關店的調整都是再正常不過的商業現象。爸爸糖在關店，但也一直在開新店，品類也在擴容。

眼下，爸爸糖全國門店終端的GMV年銷約10億元。在無錫，幾十家直營新店接連落地，新店型里面包全部“裸放”陳列，把“現制”特色放到最大。下一步會把策略收斂到“以無錫為圓心”，先加密蘇錫常，再鋪滿江浙滬。

回望來路，曹國亮常感慨，他們這一代創業者，不過是搭上了中國經濟高速增長的順風車，靠時代紅利與運氣走到了現在，而未來十年，才是真正的大考。

“企業像人一樣會生病，也會痊愈，無論現階段遇到多少問題，我們都先改、再調整、再持續優化，扎扎實實把品牌運營好。我這人想法也很簡單，這輩子只想把面包這一件事做到極致?！彼f。

以下是曹國亮的自述（有刪節）：

連續創業者

爸爸糖不是我第一次創業，某種程度上，我也是一名連續創業者。

2007年，我剛走出校門就扎進奶茶行業，那一年年底，我和團隊在東莞大嶺山開出第一家“舞茶道”門店。2010年，創業第三年，全國門店逼近1000家。這個品牌應該能稱得上是中國奶茶行業1.0時代的頭號玩家，也算市場啟蒙者之一。

但“舞茶道”主打珍珠奶茶，沒有跟上2012年后奶蓋茶與水果茶的兩次行業迭代風潮，珍珠奶茶這一經典口味市場份額遭到擠壓，想掉頭時已經來不及了，一波創新品牌把各個價格帶的機會迅速切走了。

就這樣，曾經的頭部品牌，最終掉隊了。

當時，對于品牌的發展，公司內部也出現一些分歧。在“舞茶道”，我只是聯合創始人、高管團隊一員，話語權有限，于是我就萌生了自己單干的想法。

事實上，我對“舞茶道”這個品牌充滿了感情，我特別感恩大股東，當年肯給我這樣的年輕人平臺，讓我從0到1把品牌和市場做到千店規模，既鍛煉了能力，也讓我有了一定的再創業資本。

也正是出于感情，我想重新開始時，就發誓不在茶飲賽道與他正面搶市場，而是把戰場留給他，也給自己一次換賽道挑戰的機會。

重新選擇賽道時，我首先就想到了烘焙。茶飲與烘焙賽道之間的分界線并不明顯，做茶飲時我也順手探過烘焙賽道，且2014年、2015年的烘焙市場完全是“區域割據”，所謂全國連鎖其實就幾家：好利來、85度C、面包新語，巴黎貝甜，對我這樣的創業者而言，市場是有機會的。

只是烘焙這條河，比茶飲深多了。我盤完就發現，烘焙工藝復雜、供應鏈重、門店落地難、單店投入高，每一步都比茶飲要再上一個量級。且烘焙在中國還是個“大雜燴”概念：面包、蛋糕、點心甚至簡餐都能被塞進同一家店，這也對供應鏈提出了極致要求。

我大致算了一筆賬，按主流“中央廚房+門店”模式起步，一個能打出規模、做出標準化的烘焙中央廚房，砸進去的錢至少千萬元起跳，投入巨大。

即便對我這樣有一定資本的二次創業者來說，砸千萬元建中央廚房也不太可能，且如果門店的SKU太雜，還會拉低門店的效率，由此倒推，最好方式即做細分與差異化。

就這樣，我們先把戰略鎖死在一個詞：細分，并最終鎖定了烘焙賽道里的最大品類“吐司”。

吐司本屬主食，在日韓、歐美都是貨架第一大單品，相當于中國的米飯饅頭，而國內烘焙店卻只把它當成可有可無的結構性商品，并不重視。

此外，當時最直接的消費者痛點是中國人不習慣二次加工吐司，更習慣“拆袋即食”，但大多數白吐司、全麥吐司口感寡淡無味。

這些現實痛點正是我的創業機會：讓吐司變成面包店的主角，且“開袋即食”也能好吃。

就這樣，第二次創業的輪廓在我腦海里一點點顯現，但門店真正落地，卻是一年之后的事情了。

從0到1

2015年7月到2016年7月第一家門店落地的這一年時間里，賣什么、怎么賣、定什么價，全都沒有參照系，一切得靠我們從零摸索出來。

我們團隊的四五個人，每天的日常都排得滿滿當當。研發同事天天烤吐司、改口味，我則同步盯門店的標準化設計，確定門店人員配置、設備、動線流程等所有細節，再去找能落地的供應鏈。

事情雖雜，倒沒太多懸而未決的焦慮，上一段創業經歷已讓我對線下連鎖的節奏、方法、步驟都有數，更多的是親手從“0到1”去摸索一個新事物的忐忑，畢竟消費者和行業不會因為你從零開始就多給一分。

關于新品牌的名字，我們反復想了好久都沒定下來。當時我太太正懷孕，我即將第一次當爸爸，這也意味著未來要留更多時間給家庭。選擇糖是因為我是甘肅人，西北人哄孩子時就用糖，大人總說“別哭，給你買糖吃”，糖似乎就代表對美好生活的希望。于是最終將品牌名定為爸爸糖。

2016年7月，爸爸糖陸續在江蘇的無錫市、啟東市，浙江的溫州市開出了三家線下門店。這三家門店的運營模式相同，選址邏輯不同，比如，啟東店位于商業街，無錫店開在商場里，溫州門店則屬于社區店，這是三個不同的商圈屬性。

坦白講，這三家店落地時，我并沒有特別激動，那一刻心里多了一些踏實與堅定，我選的這條路沒走錯。

通過這三家門店，我們驗證了大眾對好吃的吐司是有真需求的。其次，爸爸糖的商業模式是能夠跑通的。說白了，我們所設想的“只賣吐司”的專店是賺錢的。

最初階段，爸爸糖只做社區和街邊店。那時候品牌沒人認識，進不了好商場，就先靠會員和回頭客把生意做實，所以最早的店都開在馬路兩邊。直到2018年，爸爸糖品牌升級，我們認定品牌想真正成為一個被大眾熟知的品牌、拿到高曝光，就得堅定進商場。于是，2018年、2019年，我們把社區店按下暫停鍵，全力擁抱商場。

爸爸糖一路向前，而我的事業也迎來了一個意外的分叉口。

2019年，爸爸糖門店開到了200多家時，供應鏈壓力立刻倍增，讓一款吐司在200家門店都保持同樣水準，變得極具挑戰。

于是，我們決定向制造業取經，建設先進的中央工廠，但爸爸糖體量有限、門店又分散，采取的是門店現制模式，自建歐美那種先進中央工廠根本不現實。恰好那段時間盒馬也想將烘焙這個板塊做起來，于是我就和盒馬創始人老菜（侯毅）達成了共識，由我來幫盒馬做烘焙板塊。

我們與盒馬合資建立的糖盒工廠，現在一天大概能生產七八萬包“盒馬吐司”，產出幾十萬粒麻薯、幾十萬粒羊角包，是一座超大、超自動化的工廠。

在糖盒之后，還建設了谷百分，這也是中國最大的單一貝果工廠，開市客、奧樂齊等零售體系里所有在售貝果，都出自我們產線。

若問糖盒的建設對爸爸糖品牌帶來了什么影響，我只能說二者基礎工業的邏輯是相通的，但卻是兩種生意，過去團隊有很多關于超級工廠的設想，卻苦于沒有龐大用戶托底，而盒馬正好提供了這樣的平臺，讓我們把設想一次性落地，超級工廠的重要性我也越來越篤定。

戰略調整是尊重市場

從去年開始，爸爸糖關了一些店，也開了一些新店，在社交平臺上也仍有關于爸爸糖貴的討論。

其實，通用的吐司模具是450克，所以市面上大多數在300克~350克的吐司，定價在10元~15元之間，但爸爸糖的一條吐司是600克，均價30元，實際換算下來是差不多的。

此外，爸爸糖的模式很“重”。全國有三四百家店，每一家都是“前店后廠”，簡單理解就是：一袋面粉進門，一塊吐司出爐，全部在爸爸糖門店由熟練師傅按SOP手工完成，并把品質鎖在最佳狀態，這也是我們核心競爭力的來源。

好處顯而易見，能夠確保產品最新鮮、品質上限更高。當然，代價同樣明顯，我們必須同時訓練并管理400個左右水平一致、能力在線的門店團隊，這背后的管理難度、成本可想而知。一旦門店主廚或整個伙伴團隊的能力不到位，“現制”反而成為一種負擔。

這樣的模式下，前期爸爸糖犯了一個很大的錯誤。我們最早把門店現烤的吐司用袋封裝，理論上這比裸放更能防塵、防干、防擠壓，但包裝把面包香味和顏值全遮住了，讓顧客體會不到現制面包實感。

這就導致顧客出現了“用現制的價格，買了一個預包裝面包”的不對等感知。如果將吐司全部裸放，老化速度成倍加快，我們對品質標準又高，只要超過時限就必須強制報廢，對于加盟門店來說，又會增加庫存與損耗管理的成本。

種種現實問題，我們都意識到了，調整也成了爸爸糖近期的關鍵詞。

今年，我們在無錫新開了一些門店，且全部為直營店，在這些店里，吐司全部呈裸放狀態，克重和價格也做了下調。商品結構也重新做了調整和升級，新店型里的吐司從唯一單品變成招牌產品，與此同時增加各類零食定位的烘焙產品，讓到店的消費者能有更多可選項。

過去，我們在設計商品結構時，都是基于主食定位，但其實普通家庭主食不會一次買好幾樣，一條就夠，小家庭起碼得吃兩天，而大家對以瑞士卷、小蛋糕等零食性的烘焙產品卻有更高頻的需求，這些零食需求本來也與主食需求不沖突。

這種戰略改變并不意味著爸爸糖初心丟了，過去走過的路是錯的。在爸爸糖之前沒人專注只做吐司，是爸爸糖的出現拉動了整個烘焙行業的吐司熱潮，自我們之后，所有從業者都把吐司當成核心單品重新投入、二次開發，對吐司的重視程度、工藝深度繼而被推高。

現階段，爸爸糖的所有調整，不過是尊重當下趨勢、尊重市場環境，遇到困難在持續找出路而已。這個過程中，我最看重的只有一件事：現金流必須穩健，先讓自己一直活下去，至于潑天的富貴，來得太快也接不住，一步一步來更踏實。

還活著，就有時間改變

我創業算早的，過去十幾年又正好趕上中國經濟一路狂奔，也可以說是運氣把我們這一批創業者托起來的。

到了今天，隨著市場挑戰的多樣，我愈發覺得接下來的十年才是真正的硬仗。是我們40歲上下這一代創業者必須主動面對不確定加劇的十年，可能又會淘汰掉一批品牌，那我們能做的就是保持堅定、真誠，不要催眠自己，而是要緊盯著眼前的環境，應對挑戰、擁抱變化。行就上，不行就下，坦然接受，失敗也沒什么大不了。

現階段，我的目標是將“做面包”這一件事做到極致。這些年，為了這個目標，所有能試的辦法我都試過，眼下這個階段，我一方面會繼續扎扎實實把品牌運營好、把商業模式調到位。

另一方面，我覺得中國烘焙工業的基礎依然很薄弱，為了把供應鏈的底子打牢，我現在90%的精力都放在供應鏈的建設上，我們準備實打實建幾座超級工廠，把生產效率提上去，讓爸爸糖在預包裝烘焙流通市場也占一席。與此同時，也會加快線上渠道的發展，把更多便宜又好吃的產品源源不斷地送到線上。

這些年，我很少回頭看，也很難將很多經歷歸結為挫折，這可能與我的成長經歷有關，我從小在甘肅農村長大，童年時期家庭條件不太好，十八九歲我就出門打工，經常吃不飽飯，自己明明是80后，卻吃了60后那輩的苦。大概也因此，比起懷舊，我更傾向于樂觀地專注當下。

明年我就40歲了，有時候我也會想，現在的我家庭美滿，孩子健康成長，這種價值感遠遠勝過商業上的任何數字，而就算我再怎么失敗，我也不用再擔心吃不飽飯，只要晚上還有飯吃，哪怕是一碗普通的牛肉面，日子都不至于太難。

我覺得創業和人生是一樣的，沒有誰的路能一直順風順水，烘焙行業更是如此，過去鮑師傅創始人曾說，烘焙行業每5年洗一次牌，現在我感覺幾乎是每年一洗牌。跟我們同期創業的全國性烘焙品牌，你能想起幾家還活著？

今天爸爸糖還活著，就有時間改變、有機會成長，這已經足夠幸運了。所以，上去的時候別驕傲膨脹，下來的時候也別沮喪、別自暴自棄。積極調整、積極改進，先活下去，總會有新一輪增長的機會。