宗馥莉重啟娃哈哈，全劇終！

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作者 | 八個(gè)橙

來(lái)源 | 營(yíng)銷報(bào)

10月23日， 多家媒體確認(rèn)宏勝集團(tuán)2026年繼續(xù)使用“娃哈哈”品牌。距離9月12日官宣換用“娃小宗”，不過(guò)41天。

圖源：36氪

這場(chǎng)急轉(zhuǎn)彎的直接推手，是市場(chǎng)的冰冷反饋。宏勝5月推出的“娃小宗”無(wú)糖茶，定價(jià)4元且主打年輕化設(shè)計(jì)，但銷量慘淡，連東方樹(shù)葉的零頭都不及。

反觀“娃哈哈”這塊金字招牌，2024年宗慶后離世后，單靠情懷就帶動(dòng)天貓銷量暴漲500%。

河北經(jīng)銷商的吐槽很實(shí)在：“AD鈣奶靠‘娃哈哈’三個(gè)字就能走貨，換品牌要重新鋪渠道，風(fēng)險(xiǎn)全壓在我們身上”。

宗馥莉不會(huì)不懂這個(gè)道理。但當(dāng)初力推新品牌，根源在商標(biāo)使用權(quán)的法律枷鎖——“娃哈哈”商標(biāo)使用需全體股東一致同意。這層約束，成了她繞不開(kāi)的坎。

現(xiàn)在來(lái)看，供應(yīng)鏈再?gòu)?qiáng)也抵不過(guò)品牌缺失。

宏勝集團(tuán)掌控著娃哈哈60%新品試制和1/3生產(chǎn)，年凈利潤(rùn)達(dá)47.67億元。但沒(méi)了“娃哈哈”背書(shū)，生產(chǎn)能力再?gòu)?qiáng)也只是無(wú)根之木。

“娃小宗”的慘淡銷量證明：消費(fèi)者認(rèn)的是30年積淀的老品牌，不是宗家的姓氏。

國(guó)資的隱性壓力更關(guān)鍵。表面上看，持股46%的國(guó)資分紅占比不足0.39%，像是“失語(yǔ)者”。但它手里握著商標(biāo)使用權(quán)的否決權(quán)。

宗馥莉曾試圖將商標(biāo)轉(zhuǎn)入宏勝未果，這次推新品牌更像一次試探。而國(guó)資的態(tài)度很明確：維護(hù)“娃哈哈”品牌價(jià)值，就是保障資產(chǎn)保值。

圖源：同花順

這場(chǎng)品牌反轉(zhuǎn)，本質(zhì)是宗馥莉的“休克療法”撞上了娃哈哈的舊體系。

她上位后的動(dòng)作確實(shí)夠“激進(jìn)”：推動(dòng)“大經(jīng)銷商制”，想取代盤(pán)根錯(cuò)節(jié)的聯(lián)銷體；強(qiáng)制采購(gòu)智能冰柜，要打通新零售數(shù)據(jù)鏈路；甚至想厘清商標(biāo)權(quán)屬的歷史遺留問(wèn)題。

這些改革在現(xiàn)代企業(yè)治理中本無(wú)錯(cuò)，但錯(cuò)在忽視了娃哈哈的“人情社會(huì)”。

宗慶后時(shí)代留下的聯(lián)銷體，是靠數(shù)十年人情維系的渠道網(wǎng)絡(luò)。宗馥莉清退中小經(jīng)銷商的舉動(dòng)，直接動(dòng)搖了這支“地面部隊(duì)”的忠誠(chéng)。

內(nèi)部更甚，元老們靠職工持股會(huì)的24.6%股權(quán)坐享分紅，改革意味著重新切分蛋糕。

她想打破“老員工靠分紅，新員工沒(méi)激勵(lì)”的僵局，卻觸發(fā)了既得利益群體的集體反擊。

如今品牌重啟不是終點(diǎn)，而是新的起點(diǎn)。宗馥莉的下一步，大概率要走“妥協(xié)式改革”的路線。

她首先要處理的，是與國(guó)資的利益綁定。既然商標(biāo)使用權(quán)離不開(kāi)股東共識(shí)，不如將宏勝的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)與國(guó)資的品牌優(yōu)勢(shì)深度捆綁。

比如以“品牌+供應(yīng)鏈”的模式分潤(rùn)，既保障國(guó)資分紅，又為改革爭(zhēng)取空間——這總比兩敗俱傷的博弈劃算。

產(chǎn)品創(chuàng)新要跳出“老三樣”依賴。娃哈哈不是沒(méi)有研發(fā)能力，而是舊體系殺死了創(chuàng)新——新品會(huì)動(dòng)到老生產(chǎn)線的奶酪。

宗馥莉可以用宏勝的生產(chǎn)線單獨(dú)孵化新品，再借“娃哈哈”品牌推向市場(chǎng)，既降低內(nèi)部阻力，又能快速試錯(cuò)。

這場(chǎng)41天的反轉(zhuǎn)，給所有企業(yè)上了一課：生產(chǎn)能力是骨架，品牌才是靈魂。

宏勝的生產(chǎn)線再先進(jìn)，年賺47億又如何？沒(méi)了“娃哈哈”的品牌溢價(jià)，終究只是代工廠的命。

反觀農(nóng)夫山泉，靠“大自然的搬運(yùn)工”的品牌認(rèn)知，就能在瓶裝水市場(chǎng)碾壓對(duì)手。這印證了一個(gè)樸素的道理：消費(fèi)者買的不是水，是品牌背后的信任與情感。

宗馥莉的試錯(cuò)代價(jià)不小，但也算及時(shí)回頭。她終于明白，改革不是砸掉過(guò)去，而是帶著歷史往前走。

娃哈哈的未來(lái)，不在“娃小宗”的新標(biāo)簽里，而在“娃哈哈”三個(gè)字背后的30年記憶里。

接下來(lái)的關(guān)鍵，看她能不能在“守”與“變”之間找到平衡。

參考消息：

湖南日?qǐng)?bào)：《宗馥莉重新啟用娃哈哈 》

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