娃哈哈宮斗新一季！宗馥莉剛下臺，親叔叔高調反擊推出新品牌！

2025年的娃哈哈，成了中國家族企業研究的典型樣本。

從創始人宗慶后去世，到獨女宗馥莉接班，再到她被請下臺并遭遇全面“去宗馥莉化”，這場權力更迭只用了短短一年。

而在她離開之后，娃哈哈啟動了罕見的內部封鎖行動：人事調整、渠道限制、商標收回、經銷商二選一，幾乎切斷了宗馥莉所有的退路。

此時，她的親叔叔宗澤后，又推出與她新品牌“娃小宗”同類的飲品品牌“娃小智”，宣告家族分裂正式公開化。

這場持續升級的沖突，不僅是一次權力交替的失敗，更揭示了家族企業在創始人離世后，治理體系真空的風險。

宗馥莉接任娃哈哈集團董事長是在2024年8月31日。

她上任時，外界普遍認為傳承終于落地，她是宗慶后唯一的繼承人，在公司內部工作多年，且掌控著另一家與娃哈哈關系密切的宏勝集團。

她的目標也十分明確，通過產品年輕化、管理數字化、品牌升級，讓娃哈哈重回增長。

但宗馥莉真正面對的，是一個復雜而脆弱的權力結構。

根據工商信息，娃哈哈集團股權分散：

杭州市上城區文商旅投資控股集團（國資）持股約46%，宗馥莉持股約29.4%，員工持股會約占24.6%。

宗慶后時代，憑借其個人威望與執行力，實現了三方平衡。

但當創始人離世，這種人治下的平衡立刻失效。

宗馥莉雖然是宗慶后的繼承人，但并非控股股東。

她試圖推動的改革和整合計劃，不可避免地觸動了國資、老臣與內部員工的利益。

更關鍵的是，娃哈哈品牌和商標權并非她個人所有。

在集團層面，商標屬于公司共同資產，任何新品牌或資產轉移都需全體股東同意。

宗馥莉若要做出大規模品牌重組或資源劃轉，幾乎步步受限。

她嘗試以宏勝系為支點，推動飲料業務的獨立化運作，但這被集團高層視作“削弱主品牌”“轉移資產”的信號。

矛盾自此埋下。

2025年9月12日，宗馥莉正式辭去娃哈哈集團董事長、董事、法定代表人等職務。

表面上是個人原因，實際上是權力重組的結果。

她離開后，公司迅速展開全面調整，幾乎所有她任內建立的體系，都被清理重組。

宗馥莉時期的兩位核心高管，生產負責人嚴學峰、人事負責人祝麗丹被調任“待定”。

這是內部人事慣用的過渡性做法，意味著其權力被暫時凍結。

管理層普遍解讀為：“娃哈哈要重建舊體系。”

更具殺傷力的動作出現在渠道端。

娃哈哈向全國經銷商下發了“二選一”政策：

凡代理娃哈哈產品者，不得同時銷售宗馥莉創立的新品牌“娃小宗”，違者取消代理資格。

據行業媒體披露，這一政策已在浙江、安徽、湖北等地實施。部分地區經銷商被要求簽署補充協議。

對飲料行業而言，經銷網絡是品牌的生命線，宗馥莉剛剛建立的渠道體系，被直接切斷。

她原先曾將桶裝水業務轉移至宏勝集團旗下公司迅爾城通商貿，作為獨立銷售通路。

娃哈哈隨后立即收回該業務權，重新并入集團體系。

渠道之戰，成為這場內部斗爭最實質的攻防。

除人事、渠道外，娃哈哈還系統性地清理了宗馥莉時代推出的宣傳物料與品牌視覺。
廣告口號重新回歸“宗慶后精神”，營銷素材中去掉了“新生代”“年輕化”等詞匯。

官方對外口徑強調“延續傳統”，而非改革創新。

短短數周內，一個完整的權力體系被拆解。

如果說集團內部的封鎖是“權力行為”，那么宗澤后的出場，則讓事情徹底演變為家族戰爭。

宗澤后是宗慶后的弟弟，曾在娃哈哈體系任職多年。

在宗馥莉離職后，他創立了新品牌“娃小智”，并在公開場合表態將“與市場公平競爭”。

從產品類別來看，“娃小智”主攻瓶裝水、茶飲、八寶粥等，與宗馥莉的“娃小宗”幾乎完全重疊。

更引人關注的是招商策略：僅需10萬元首批貨款，即可獲得區域獨家代理權。

業內普遍認為，這是搶占經銷商的低價策略。

在朋友圈流傳的發言中，宗澤后還暗諷宗馥莉“資歷尚淺，難以獨當一面”。

宗氏家族的分裂由此公開化，侄女與叔叔在市場上正面交鋒。

同一時期，宗馥莉的堂弟也將上海娃哈哈飲用水公司改名為“滬小娃”，繼續在華東地區推廣瓶裝水業務。

對于消費者而言，品牌識別度混亂，對于經銷商而言，宗家產品彼此競爭，利潤空間被攤薄。

而這場宗氏品牌內耗，無疑讓娃哈哈集團的品牌資產進一步受損。

面對全面封殺，宗馥莉選擇獨立突圍。

她掌控的宏勝集團從2024年起，密集注冊“娃小宗”商標，覆蓋飲料、食品、乳品、日化等全品類。

2025年初，她提出宏大的目標，“娃小宗要在五年內做到年營收300億元。”

300億意味著什么？

幾乎等同于娃哈哈集團目前的年銷售規模。

但問題在于當前無糖飲料市場競爭已高度飽和，元氣森林、農夫山泉、可口可樂等巨頭早已占據頭部份額。

宗馥莉既缺乏差異化品牌認知，又失去了最重要的渠道網絡。

業內人士普遍認為，“娃小宗”要達到既定目標幾乎不可能。

它更像是一種情緒化的宣言，而非理性的商業計劃。

娃哈哈目前仍是中國飲料行業的重要玩家，但其增長勢頭已明顯放緩。

據行業數據顯示，2025年前三季度，集團實現營收約279億元，同比下降3.46%。

主力產品AD鈣奶在華東地區銷量下滑約37%，純凈水市場份額從18%降至12%。

這些數字背后，是品牌信任與渠道穩定性的雙重流失。

過去，娃哈哈代表的是“穩健”“國民”“老牌”。

如今，消費者更多聯想到的是“家族內斗”“人事變動”“品牌混亂”。

對飲料這種依賴渠道與品牌的行業而言，這種輿論印象極具殺傷力。

當品牌的公眾形象出現裂縫，經銷商信心下降，零售端自然跟著收縮。

內部斗爭，最終被市場放大為外部危機。

宗馥莉事件不是孤例，而是中國家族企業第二代接班困境的縮影。

在宗慶后掌舵時期，娃哈哈采用典型的創始人集權模式：決策集中、結構扁平、執行高效。
但這一模式的核心依賴，也就是創始人威望無法復制。

宗馥莉試圖將企業從“人治”轉向“制度化”，引入更現代的管理體系。

但這種改革在股權分散、家族情感、利益固化的環境下，極易被抵觸。

當改革的執行者又缺乏足夠的控制權時，沖突幾乎不可避免。

當初宗慶后以“娃哈哈”樹立起民族品牌典范時，外界常將其與日本的三得利、韓國的農心并列。
但如今的娃哈哈，卻因內部裂痕頻上新聞。

短期看，這場封殺讓宗馥莉失去了公司舞臺，長期看，整個品牌都將承擔信任損耗的代價。

家族企業的真正挑戰，不在財富傳承，而在治理傳承。

創始人的個人權威無法制度化，而制度化的建設往往被情感羈絆拖慢。

當“企業”與“家族”界限模糊，任何內部沖突最終都會演化為市場危機。

輸的不是宗馥莉，也不是娃哈哈，而是一個沒有完成現代化治理的中國家族企業。

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