五十年連續增長的秘訣：7-Eleven的用戶洞察非常到位

最近我們一直在研究全球零售業的常青樹，發現了一個令人驚嘆的數字：

711在全球擁有80000多家門店，連續50多年持續增長。

更讓人驚訝的是，這家起源于美國的企業，被日本收購后不僅活了下來，還成為全球便利店霸主。

作為一名消費領域的觀察者，我不禁想問：711到底做對了什么？

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從賣冰塊到全球霸主

1927年，711的前身美國南方制冰公司還只是一家賣冰塊的小店。

他們發現顧客在買冰塊時，還希望順便買到牛奶、面包等日常用品，于是開始增加商品品類。這就是便利店模式的雛形。

但真正將711發揚光大的，是日本的鈴木敏文。

1973年，他所在的伊藤洋華堂將711引入日本，但沒有簡單照搬美國模式，而是進行了深度改造。

鈴木敏文有一個簡單卻深刻的理念：

“不斷把握需求變化推出高附加值新產品”。在他看來，便利店的競爭對手不是其他便利店，而是不斷變化的顧客需求。

02

連消費者自己都沒意識到的需求

711的用戶洞察能力堪稱“變態”。

2004年，711準備進入北京市場時，并沒有急著開店，而是先進行市場調研。

他們發現北京人喜歡吃熱乎乎的現煮食物，但當時的便利店只提供常溫食品。于是，711填補了這一空白，并根據當地人口味豐富了食物種類。

這種洞察力不僅體現在進入新市場時，更體現在日常經營中。711發現，消費者越來越注重食品的口味與鮮度，于是推出了“現烤直送”服務。

他們與擁有優秀冷凍技術的食品制造商合作，在店鋪附近建立烤面包工廠，確保顧客能吃到剛烤好的面包。結果面包銷售額翻了一番。

03

不止賣商品，更賣便利

1987年，711發現很多日本消費者沒時間繳納水電費，于是首創了代收水電煤等公用事業費的服務。

1990年，他們又在門店中廣泛鋪設ATM設備，解決了傳統銀行營業時間有限的問題。

更厲害的是，711早在2000年就推出了Seven Meal送餐服務，主要為行動不便的老人、孕婦群體提供餐食配送。

當時鈴木敏文就判斷：老齡化、少子化趨勢下，外出就餐比例將會顯著提升。

果然，2000至2020年，日本711到店客戶中50歲以上人群占比從16%提升至37%。這一前瞻性布局，讓711在老齡化社會中依然保持增長。

不難發現，日本企業的共同基因：顧客滿意度是首要目標

不只是711，許多優秀的日本企業都將顧客滿意度視為首要目標。

花王公司的年度報告明確寫著：“我們相信花王之所以獨特，就在于我們的首要目標既非利潤也非競爭定位，而是要通過實用、創新、符合市場需求的產品，來增加顧客滿意度。”

三得利作為日本啤酒界的“老三”，在本土被朝日、麒麟壓制，卻在中國市場實現了驚艷逆襲。它的成功，源于對顧客需求的深度拆解與尊重。

龜甲萬的全球化之路，堪稱一部如何讓陌生文化接受本土產品的教科書。它的核心策略是：不改變產品本質，但改變顧客對產品的認知方式。

在化妝品行業，FANCL憑借“無添加”理念，將顧客健康需求置于首位，構建了差異化的護城河。

日本職業裝品牌WORKMAN被稱為“社畜救星”，其成功關鍵在于徹底消除顧客的購買顧慮。

這里，認真給大家推薦一下：

11月30日-12月5日，我將帶著黑馬的同學們，一起去日本學習：

日本品牌穿越周期背后的經營密碼

共同拆解日本在低增長、少子化、高齡化背后，怎樣孕育出如此多行業的領軍企業？

包括大家熟悉的三得利、711、花王、FANCL、神戶物產、WORKMAN等知名企業。

6天5晚，讓我們共同預見未來20年中國消費市場的業態創新機會。