普華永道建言出海企業：從收購到整合，治理先行與文化深耕是關鍵

上海，2025年11月6日——今日，普華永道中國數字信任、企業管治及內審咨詢業務主管合伙人錢劍虹女士在第八屆中國國際進口博覽會（以下簡稱“進博會”）現場與來賓分享企業如何更好地在出海的道路上揚帆遠航，加強管控，夯實長期競爭力。

近年來，越來越多的中國企業加快“出海”步伐，從制造業到互聯網，從跨境零售到新能源，海外市場成為新的增長曲線。但在“業務為先”的熱潮之下，很多中國企業出海時的第一反應是搶市場、拼速度，而非梳立治理和管理模式。

于是在出海這條路上走了一段時間后大家才發現在管控和治理方面同樣“暗礁潛伏”。出海企業更大的挑戰可能來自于：

總部和海外子公司之間的界面模糊，匯報關系不清晰，信息不透明；

資金使用、合同簽署、授權審批等關鍵環節缺乏機制約束；

并購來的企業或者完全繼續“原班人馬運營”，總部無法掌握真實經營數據，或者一味強調總部審批，錯失機會。

這些都可能導致無法兼顧業務發展和管控；風險無法及時預警，問題要么被掩蓋，要么發生很久，形成真正損失之后才暴露。如何在布局全球業務時“謀定而后動”，建立合理的管控體系，讓出海的步伐從“走得快”變成“走得遠”，值得企業提前思考。

出海企業管控體系框架

普華永道結合國內外企業在進行海外擴展的事前、事中以及事后三個時間點，從頂層設計、中層支持到底層基座三個層次形成了模塊化的出海企業管控體系框架，中國企業完全可以參考這樣的管控邏輯，建立一套針對出海管控體系框架：

頂層治理架構：治理的核心并非一味的總部收權或放權，而是根據子公司實際發展情況和階段，明確總部與海外子公司的管理界面，確保“權責清晰、界面清楚”。

中層運營支柱：

“人” - 組織與人才方面，對財務、合規、人力等核心崗位，實行總部直派或矩陣式管理；同時建立全球人才庫，對海外管理層進行有計劃的輪崗。

“財” - 財務與資金方面，建立區域財資中心，實現全球資金的“可視、可控、可調”，并建立系統工具和壓力測試方案應對風險和極端情況。

“數” - 數據與系統方面，在合規前提下，授予總部人員在海外子公司的系統訪問權限，強制使用比如預算、合并報表以及風險管理平臺，自動生成報告及報表以實現信息透明。

“法” - 法律與合規方面，設計政策、流程以及執行三個方面的合規管理政策，并對集團政策進行本地化調適，以符合當地數據、勞工、環保等法規。

“審” - 審計與監督方面，在子公司章程中明確總部的審計權，實施定期和專項審計作為總部對海外子公司管控的抓手。

底層文化地基：制度讓企業走得更穩，文化才能讓企業走得更遠。企業文化常常是出海企業最容易忽視，但最決定長遠成敗的部分。統一價值觀與行為準測、搭建恰當的溝通橋梁以及平衡管控與尊重都是出海企業需要特別關注的企業文化建設之道。

出海企業管控體系建設應對之道

出海不是簡單的市場擴張，而是一次全球治理能力的重塑。真正能走得遠的企業，是要將海外收購的潛力轉化為可持續的長期競爭力，需要想清楚的是——如何讓總部有視野，子公司有權力，信息有透明度，文化有共識。只有這樣，企業才能從治理到文化真正“揚帆遠航”。對于正在或即將出海的企業，可以考慮從以下三步著手建設具有韌性的管控體系：

盡早開展評估工作，以“治理+五大支柱+文化”為管控框架，評估總部與海外公司的管控成熟度與風險點。

對識別的缺陷和短板進行優先排序，對高風險領域進行優先整改，特別是設計合理的授權機制、明確總部對子公司的審計權，在“一頭一尾”管住關鍵風險，再逐步完善全面管控體系。

將這一套適用自身的管控體系固化作為可復制的管理模板，未來進入不同國家和地區可以快速調試、迭代和落地。