如何看華住酒店“不出海”的全球化

當下的中國商界，“出海”二字幾乎成了唯一的政治正確。

從中東“撒幣”的土豪，到東南亞廝殺的電商，再到墨西哥建廠的新能源車企，仿佛不拿個全球護照，你都不好意思說自己是“頭部玩家”。整個賽道彌漫著一種“再不走就晚了”的集體焦慮。

然而，就在這股狂熱中，有人卻猛踩了一腳剎車。

這個人是季琦，中國第二大連鎖酒店集團華住的董事長。

在剛剛落幕的2025年華住伙伴大會上，面對全球經濟的“復雜形勢”和臺下近4000名加盟商（他們是真正拿真金白銀下注的人），季琦拋出了一個近乎“異端”的觀點：“堅定地看多中國”。

這聽起來像一句正確的廢話。但季琦的下一句話，才真正圖窮匕見。

他說，華住的戰略，是“把中國當作全世界來做”。

這不是什么新詞，而是他藏了許久的一個“陽謀”。這個觀點的背后，藏著一個關于“內卷”和“世界級”的殘酷真相，也藏著這家酒店巨頭在存量血海里，找到的“續命丹”。

01. 一記“棒喝”：你為什么總想當“良駒”？

季琦的這個“執念”，源自一次藝術圈的“棒喝”。

故事的主角，是當代藝術家周春芽。

有一次喝茶聊天，季琦以一個典型“成功人士”的思維，問了周春芽一個問題：“周老師，你在中國已經這么牛了，為什么不找個國際大畫廊，好好運作一下，去西方拓展國際影響力呢？”

這個問題翻譯過來就是：你都國內第一了，怎么還不去“出海”？

周春芽的回答，直接打在了季琦的“天靈蓋”上。他說：“我是把中國當成全世界來做。”

他解釋得更直白：整個藝術收藏和傳播體系，都是西方人建立的。中國的藝術家，就像良駒眼巴巴地看著伯樂，總覺得要被西方畫廊“選中”，帶去國外辦展，才算“成功”。

“但這只是個思維定勢。”周春芽說。

中國藝術家的靈感來自本土，受眾在本土。更關鍵的是，這個本土市場已經足夠大，大到可以容納一切。

周春芽自己，1990年代開始深耕中國，現在他的作品是本土當代畫家里最貴的之一，而且“洛陽紙貴”，買單者眾。

他的結論振聾發聵：藝術家在中國做到第一，已經是世界級的了。不是我們該去西方辦展，而是西方的畫廊和藏家，應該來中國尋找好作品。

這番話，對季琦來說，不亞于當頭一棒。

他瞬間意識到，這完美解答了華住集團的“哈姆雷特式”困擾：到底要不要國際化？

當時中美貿易戰正酣，不出海，怕影響“成為世界第一”的增長故事；出海，又怕水土不服，一頭撞死在復雜的海外環境里。季琦卡在這事上很久了。

周春芽點醒了他：何必舍近求遠？

“把中國當成全世界來做”——這不就是答案嗎？

02. “微型全球市場”：中國就是全世界

季琦想通了。

他回頭去看酒店業的老前輩們：全球最大的萬豪（Marriott），主要市場就在美國；歐洲最大的雅高（Accor），主要精力也在歐洲。專注本土，沒耽誤它們成為世界級巨頭。

反倒是那些小國、弱國，根本長不出世界級的酒店集團。為什么？因為酒店業，本質上是一個國家綜合實力（人口、經濟、文化）的體現。

你不在自己最懂、資源最足的本土市場干，跑出去干什么？

想明白這點，季琦再看中國市場，發現這根本不是一個“國家”，這是一個“微型全球市場”。在這里深耕，至少有四大“陽謀”優勢：

第一，這個市場大到“變態”，而且層級極其豐富。

這正是季琦在2025年大會上提出的“三個‘三個市場’”模型。這套分析，把中國市場這塊“巨型蛋糕”切得明明白白：

地域維度：一線強二線（美國的規模）、省城（歐洲的規模）、縣域市場（東南亞的規模）。

消費能力維度：奢侈、中產、平價。

年齡結構維度：青年（要審美）、中壯年（要品質）、銀發族（要舒適）。

這是什么概念？

這意味著，你在中國做生意，天然就在同時應對“美國市場”、“歐洲市場”和“東南亞市場”。你在一個國家內部，就能完成“全球化”布局。

比如華住自己，漢庭（基礎版）和全季（升級版）兩個品牌，在國內的客房規模都是30多萬間。一個生意，至少有雙份機會。

第二，本土優勢，這是“降維打擊”。

這一點無需多言。消費者洞察、政策法規、員工交流……主場作戰，打客場選手，本身就是不公平競爭。

第三，也是最殘酷的一點：中國的競爭，能鍛造出“卷王”。

中國的市場環境，用一個詞形容就是“煉獄”。

正如峰瑞資本李豐所說，那些跳過本土市場直接出海的，將面臨“雙重絞殺”：既要適應海外，又要對抗“卷贏了中國市場再出海”的對手。

后者，是在14億人口、完善供應鏈、極致內卷中殺出來的“怪物”。他們
在組織效率、成本控制上，已經進化到了“變態”的程度。

第四，這才是“陽謀”的核心：吸收世界經驗，來做中國市場。

“不出海”不等于“不全球化”。

季琦的策略是：人可以不出去，但技術、品牌、人才，必須“拿進來”。

很多人會問：華住不是在2019年收購了德國德意志酒店集團（DH）嗎？這不是出海？

這恰恰是“把中國當全世界來做”的完美注腳。

華住收購DH，主要目的是什么？是為了把DH旗下的高端品牌（如施柏閣 Steigenberger）引進中國，填補自己在中國這個“微型全球市場”里的“高端生態位”。

至于DH在歐洲的業務，華住的操作是“品牌授權”，自己收管理費。重心，仍然是國內。

季琦說得很明白：“將來有收購國際優秀品牌的機會，我們也會積極參與，把國際優秀品牌拿來在中國播種生根、發揚光大。”

你品，你細品。

這是一種“反向全球化”：不是我出去，而是我把“世界”買回來，種在中國這片土地上，再“卷”一遍。

03. “內卷”外溢：用中國效率教德國人做事

這個邏輯，在華住身上已經得到了驗證。

收購德國DH集團后，華住干了什么？不是畢恭畢敬地“學習”德國經驗，而是反向“輸出”中國管理系統。

他們把在中國市場“卷”出來的極致運營效率，直接套用到了DH在歐洲的酒店上，硬生生把歐洲酒店的“人房比”（平均每管理一間客房需要的員工數）從0.25優化到了0.17。

這在注重勞工保護、習慣了“慢生活”的歐洲，簡直是“喪心病狂”。

但這就是現實。在中國這個“煉獄”里錘煉出的最強運營系統，正在發生“能力外溢”。

這才是“重倉中國”的真正底氣：在中國本土練出“獨孤九劍”，再去溢出到全球，那叫“降維打擊”。

04. “供給側改革”：一場對“小散弱”的圍剿

看懂了“重倉中國”的頂層設計，我們再來看華住的“地面戰爭”。

如果中國是“全世界”，那這個“世界”的現狀如何？

行業數據顯示：中國酒店總客房數超2000萬間，全球第一。但是，行業整體連鎖化率約40%（三線25%，四線僅14%），遠低于美國的70%。

翻譯過來就是四個字：小、散、弱、亂。

這就是季琦提出的“供給側改革”的戰場。他提出的“五個轉變”，本質上就是一場“戰爭宣言”：

從微房量（夫妻店）到中房量

從單體（野路子）到連鎖

從星級（老標準）到品牌

從大城市（紅海）到縣城（藍海）

從房地產配套（玩票）到投資回報（專業）

而這場戰爭的最終目的，就是“連鎖化”和“品牌化”——也就是，把“小散弱”全部收編，納入華住的版圖。

05. 終極武器：經濟型酒店的“續命丹”

在這場“圍剿戰”中，華住需要一款“終極武器”。

這款武器必須滿足兩個條件：

對消費者：提供極致的“確定性”。

對加盟商：提供極致的“回報率”。

因為，消費者已經變了。

酒店業的“內卷”一度走火入魔：比大堂香氛、比minibar、比特色早餐……但客人并不買賬。

2025年的數據顯示，國內旅游人次增速（18.0%）顯著高于消費總額增速（11.5%）。消費者“該省省，該花花”，他們只會為“睡好覺、洗好澡”這種核心需求付費，不為華而不實的包裝折腰。

在這場倒逼下，華住的“終極武器”登場了——海友全自助酒店。

這是一款被市場譽為“B端效率之王”的“怪物”。

它撕掉了一切“溫情脈脈”的服務表象，回歸到“住宿”的本質，然后把“效率”拉滿：

全自助：AI前臺，自助流程，把所有不確定的人工環節，全部線上化、自動化。

極致成本：單房造價五萬級別，45間起投，去木化、模組化（工期縮短15%）。

恐怖人效：人房比低至0.10。（還記得德國的0.17嗎？這才是“內卷”的終極形態）。

對消費者，它提供的是“純凈水”式的剛需：安全、干凈、舒適。它不假裝熱情，它只是精準、高效地讓你“睡得好，花得少”。

而對加盟商，這簡直是“續命丹”。

在存量血海中，海友提供了一個“小投入、高效率、快回報”的模板。它不依賴大堂，不依賴人工，它就是一個高效運轉的“住宿機器”，在華住2.9億會員體系的支持下，瘋狂搶占“小散弱”留下的市場真空。

06. 結語：大佬的“世界”，和我們的“數據點”

現在，我們終于可以拼湊出季琦“陽謀”的全貌。

“重倉中國”不是一句口號，而是一套極其精密的組合拳：

在頂層，通過收購德國DH等國際品牌，“進口”高端元素，占領中國這個“微型全球市場”的“歐美生態位”。

在底層，通過海友全自助這樣的“效率怪物”，瘋狂下沉，用極致的成本和標準化，“圍剿”縣域市場的“小散弱”，占領“東南亞生態位”。

一個漢庭，一個全季，一個施柏閣，一個海友……華住在中國這片土地上，自己組建了一個“聯合國”。

季琦的“把中國當成全世界來做”，本質上，就是用全世界的資源，來卷中國市場；再用中國市場卷出來的效率，去反向定義世界。

這確實是一個世界級的陽謀。

只是，當我們作為“住客”，走進那間“睡得好、花得少”的全自助酒店，刷臉開門，享受著“恰到好處、不被打擾”的“高級服務”時，或許可以想一想：

大佬們把“內卷”包裝得如此清新脫俗。而我們，不過是他們“微型全球市場”里，一個又一個鮮活的“數據點”。

你省下的每一分錢，都是從那個被優化到0.10的“人房比”里，擠出來的。