AI 治理正在重塑 HR：為什么所有風險都在悄悄指向你？（包含視頻解讀）

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HRTech概述：過去兩年，HR 的討論幾乎都圍繞著“AI 會不會取代 HR”、“AI 能不能提升 HR 的效率”，但在技術快速落地的背后，有一個更關鍵、卻普遍被忽視的現實正在發生——AI 治理（AI Governance）正成為企業組織能力的新核心，而 HR 在其中既是最大缺席者，也是最大受益者。

最新發布的《AI Governance Profession Report 2025》給出了一個清晰信號：AI 治理正在從“技術問題”變成“組織問題”；從“法律合規”變成“人才與文化變革”。這篇文章將帶你從 HR 的角度，看懂這波變化到底意味著什么。

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引言：從AI熱議到HR的現實困境

企業高層對人工智能（AI）的期待與日俱增，而人力資源（HR）領導者則陷入了一場日益嚴峻的現實困境。在這場變革中，HR的角色正被他人定義，而影響這一全新權力格局的窗口期正在迅速關閉。這已不僅是關于效率工具的討論，而是一場關乎HR未來戰略價值的生存之戰。

權威機構IAPP最新發布的**《2025年AI治理專業報告》**用冰冷的數據敲響了警鐘。報告顯示，高達77%的公司已在著手AI治理，且對47%的公司而言，這已是排名前五的戰略要務。

這已不再是邊緣議題，而是企業的核心戰場。更值得警惕的是，報告揭示了一個驚人的事實：近乎所有企業（98%）都預計需要增聘員工來應對AI治理的需求。這不僅是一個合規挑戰，更是一個迫在眉睫、規模龐大的組織與人才挑戰。

然而，HR在這場游戲中身在何處？正如HR Rebooted的創始人兼首席執行官Michelle Strasburger所指出的：“作為組織政策的守護者，設計和實施能夠平衡團隊、降低風險并驅動最大商業影響的AI戰略與治理，是HR的責任與榮幸。”現實卻不容樂觀。數據表明，AI治理的版圖正在被劃分，而HR卻可能被排除在外。

本文將深入解讀這份權威報告，為您揭示四個可能顛覆HR傳統認知的“真相”。我們將不僅呈現數據，更會深度剖析“這對HR意味著什么”，并提供切實可行的“HR行動指南”，幫助您抓住這稍縱即逝的機會，從規則的被動接受者，轉變為企業負責任AI生態的關鍵架構師。

1. 洞察一：反直覺的“治理先行”策略已成主流，等待觀望等于落后

傳統觀念是“先應用，后治理”——引入新技術，待問題出現后再制定管理政策。然而，《2025年AI治理專業報告》揭示了一種全新的、更具前瞻性的主流模式，這對HR規劃未來工作方式發出了明確的信號：游戲規則已經改變。

報告中最令人驚訝的發現之一是，“治理先行 (governance first)”已成為一種普遍的企業策略。數據顯示，在那些尚未使用AI的企業中，已有高達30%啟動了AI治理的相關工作。

這對HR意味著什么？這徹底顛覆了HR部門的傳統工作模式。HR習慣于在新的軟件或工具引入后，才開始制定配套的使用政策。但AI的系統性風險——從招聘歧視到績效評估偏見——要求HR必須轉變思維。我們不能再等到AI工具在全公司鋪開后才被動地“打補丁”，而必須在技術大規模部署前就深度介入，參與頂層設計，確保“以人為本”的原則從一開始就嵌入AI應用的DNA中。

HR的行動指南：從“被動響應者”到“主動設計者”HR領導者必須將AI治理前置，將角色從政策的執行者轉變為規則的設計者。

發起風險評估：在企業計劃引入任何新的HR Tech或AI工具（如AI簡歷篩選、員工情緒分析軟件）之前，主動聯合IT、法務及合規部門，共同發起全面的風險與影響評估。

嵌入政策框架：將AI倫理和負責任的使用原則，提前整合進現有的管理框架中。修訂《員工手冊》、招聘政策和績效管理流程，明確AI工具使用的邊界和規范。

學習行業先例：全球人才公司Randstad的案例極具啟發性。他們很早就意識到AI在招聘這一高風險領域應用的潛在影響，因此早在2019年就著手定義了一套AI原則，確保其技術應用從一開始就走在合規與道德的軌道上。

將治理前置，不僅是風險規避，更是戰略遠見。當HR完成了這一步，下一個問題自然浮現：這項關鍵工作，究竟由誰來主導？

2. 洞察二：AI治理并非HR的“獨角戲”，而是需要主動融入的“跨職能聯盟”

明確AI治理的組織歸屬和HR在其中的定位，是確保其發揮影響力的前提。然而，報告數據給出的答案可能會讓許多HR感到警醒。

當被問及哪個部門對AI治理負有主要責任時，報告顯示，目前的主導者是隱私部門 (22%)、法務與合規部門 (22%)以及IT部門 (17%)。一個最刺眼的數據是：沒有任何一家受訪企業 (0%) 將HR列為主要負責部門。

這對HR意味著什么？這是一個強烈的信號：盡管AI的應用深刻影響著組織的“人”，但HR在企業的AI治理架構中并非天然的核心玩家。然而，這并非意味著HR已被邊緣化。報告同時強調，構建AI治理體系需要一個“村莊的共同努力 (it takes a village)”。更重要的是，數據顯示，有21%的企業預計HR部門將在未來承擔更多的AI治理職責。更深層次的數據揭示了一個關鍵趨勢：在更成熟、規模更大的AI治理團隊中，HR的角色變得愈發重要。當治理團隊規模達到11-20人時，HR的參與預期躍升至33%；當團隊規模為21-30人時，這一比例更是高達50%。這正是HR主動出擊、確立自身價值的戰略機遇期。

HR的行動指南：采取“聯盟策略”，而非爭奪“所有權”HR的最佳策略不是去爭奪AI治理的“所有權”，而是成為這個跨職能聯盟中不可或缺的“粘合劑”與“賦能者”。

鍛造正式合作機制：主動與法務、IT、隱私和安全等部門建立合作關系。報告指出，39%的公司已經設立了AI治理委員會，HR應積極爭取成為其中的核心成員，貢獻在員工關系、組織文化和道德倫理方面的專業視角。

主導AI素養提升：發揮HR在組織變革管理、內部溝通和員工培訓方面的核心優勢，主導全員的AI素養（AI Literacy）提升計劃。TELUS公司的實踐堪稱典范，他們通過向所有團隊成員提供數據和AI掃盲項目，并建立一個由業務部門專家組成的“數據管家 (data stewards)”網絡，成功地將治理文化滲透到業務的方方面面。

擁抱跨部門協作的復雜性：正如Credo AI的創始人兼首席執行官Navrina Singh所觀察到的，接受當前治理結構的分散性，并從中找到合作的切入點。

當HR成功融入這個聯盟后便會發現，真正的挑戰不僅在于“由誰來做”，更在于“需要什么樣的人來做”，而這恰恰是HR可以掌握主動權的關鍵所在。

3. 洞察三：真正的AI人才缺口，是既懂技術又懂合規的“治理專家”

在AI時代，當企業熱議“AI人才搶奪戰”時，目光大多聚焦于算法工程師。然而，報告揭示了人才缺口的另一面——一個對HR而言更具戰略價值的新戰場。

數據顯示，23.5%的受訪者表示，找到合格的AI專業人才是交付AI項目的一大挑戰。報告進一步解釋，這里所指的“合格人才”并非技術開發者，而是那些能夠駕馭和管控AI風險的復合型人才——即**“AI治理專業人才 (AI governance professionals)”。他們不僅需理解AI技術，更要具備治理、風險和合規（GRC）的深厚知識，并能將復雜的法律要求轉化為企業內部可執行的政策。而前文提到的98%的企業預計需要增聘AI治理人員**，更是將這一人才缺口的巨大規模暴露無遺。

這對HR意味著什么？這一發現直接將AI治理的挑戰與HR的核心職能——人才戰略、招聘與發展——緊密聯系起來。既然HR在治理所有權上（洞察二）處于劣勢，那么其最強大的戰略反擊就是成為這一稀缺人才的獨家供應商。HR的戰場不能局限于“如何用AI工具”，更要上升到戰略層面，思考“如何為公司儲備管理AI的人”。這為HR提供了一個從后臺支持走向前臺戰略賦能的絕佳機會。

HR的行動指南：將“AI治理人才”納入戰略性勞動力規劃HR部門應立即行動，將這一新興的人才類別納入其戰略性勞動力規劃（Strategic Workforce Planning）中。

修訂招聘標準：在招聘法務、合規、IT等相關崗位時，將AI治理知識或相關認證（如報告中提到的AIGP認證）作為優先考慮或必備條件。

啟動內部“增能 (upskilling)”項目：與其向外苦苦尋覓，不如向內挖掘潛力。為公司現有的隱私、法務、風險管理等領域的員工設計專項培訓，幫助他們補充AI知識，使其成長為內部的AI治理專家。IBM正是通過抽調不同背景的專家組建核心團隊，并對業務部門的合規專員進行系統性培訓，成功構建了其治理能力。

明確HR的監督角色：HR必須認識到自身在確保AI合規使用與維護員工信任方面的關鍵角色。正如Upright HR創始人Brian Kosicki所強調的：

即便擁有了合適的專才，若沒有足夠的權威，他們的努力也可能付諸東流。這便引出了第四個，也是關乎成敗的洞察。

4. 洞察四：領導力層級比部門歸屬更重要，高級別負責人是信心的關鍵

對于AI治理這樣一項需要打破部門壁壘的復雜項目，其成功的決定性因素往往不是技術或流程，而是領導層的支持和清晰的問責機制。報告中的一組數據有力地證明了這一點，也為CHRO向董事會建言提供了強有力的論據。

數據顯示，總體而言，52%的企業對遵循《歐盟AI法案》等嚴格法規有信心。但當我們將負責人的級別考慮在內時，情況發生了戲劇性的變化：當公司最高級別的AI治理負責人是高級副總裁（SVP）或以上級別時，這一信心比例飆升至71%！

這對HR意味著什么？這一發現的深刻含義在于：AI治理的成功與否，并不完全取決于它被安置在哪個具體部門，而更多地取決于負責人的級別、其所能調動的資源以及其在組織中的話語權。高級別領導的直接參與，能確保AI治理被視為一項嚴肅的戰略要務，而非一個孤立的、僅為應付檢查的合規任務。

HR的行動指南：在公司治理層面推動建立清晰的問責制作為公司高管團隊的一員，首席人力資源官（CHRO）應從更高層級的公司治理角度出發，推動建立強有力的AI治理問責機制。

任命高級別負責人：向CEO和董事會明確建議，應任命一位SVP或更高職級的負責人來統一領導公司的AI治理工作，確保其擁有跨部門的決策權和資源調配能力。

融入高管績效考核：為了確保AI治理得到持續的關注和投入，應推動將AI治理的進展和關鍵風險指標，納入高管團隊的績效考核（KPIs）體系中。

以身作則，加強HR領域的監督：HR自身在人才招聘等領域使用AI時，由于涉及高風險決策，更需要高級別的監督。可以借鑒Randstad的經驗，他們不僅設立了AI指導委員會進行戰略決策，還成立了獨立的數據道德咨詢委員會來審視倫理問題，構建了多層次的治理架構。

當治理的問責機制在最高層得以確立，AI治理才能真正從紙面走向實踐。

HR的戰略抉擇——做規則接受者還是規則制定者？

數據描繪了一幅清晰的圖景：AI治理的架構正在被快速搭建，無論HR是否參與其中。這是一個**“治理先行”（洞察一）的時代，由一個HR目前“所有權”為零的“跨職能聯盟”（洞察二）所主導，這個聯盟由高級別領導**（洞察四）掛帥，并且他們正迫切地尋找市場上極度稀缺的**“治理專家”**（洞察三）。這并非又一項合規任務，而是關乎企業未來組織形態的架構性工程。

面對這股浪潮，HR正站在一個關鍵的戰略十字路口。您的選擇不再是成為“旁觀者”還是“架構師”，而是成為“規則的接受者”還是“規則的制定者”。您可以被動地等待其他部門制定好規則后去學習和執行，也可以主動出擊，利用HR在組織文化、人才發展和道德倫理方面的獨特優勢，成為這場變革中不可或缺的核心力量。

正如萬事達卡（Mastercard）的首席隱私與數據責任官Caroline Louveaux所言，這不僅是責任，更是機遇：

“我們已將負責任的AI融入創新流程，并專注于提升AI素養，以確保組織各層級都為AI做好了準備?！覀兤诖c該領域的合作伙伴共同努力，從而建立信任，讓AI惠及世界各地的每一個人。” — Caroline Louveaux, Chief Privacy and Data Responsibility Officer at Mastercard

當AI正在重新定義工作時，HR將如何重新定義自己的角色？是成為規則的被動執行者，還是成為信任的主動守護者？

在未來6到12個月內，您將采取哪一項具體行動，來確保HR在公司的AI治理藍圖中占據一席之地？

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