巴菲特：偉大的CEO都善于打好手中的牌

撰 文|威廉·桑代克

摘 編|周琪

近日，巴菲特向其股東宣告，他即將“歸于沉寂”，這標(biāo)志著他執(zhí)掌伯克希爾·哈撒韋公司長達(dá)六十年的輝煌職業(yè)生涯正步入尾聲。

在最后一封致股東信中，巴菲特給出了若干條人生建議，其中包括“找到合適的榜樣并效仿他們。你可以從湯姆·墨菲開始，他是最棒的。”作為巴菲特多年摯友，墨菲在公司管理上對巴菲特影響深刻，堪稱巴菲特管理學(xué)的導(dǎo)師。通過極致的成本控制和資本配置效率，墨菲將一個(gè)地方小電視臺(tái)打造成了一個(gè)傳媒帝國，并創(chuàng)造了驚人的股東價(jià)值。

從本質(zhì)上講，墨菲身上集合了巴菲特欣賞的企業(yè)家特質(zhì)：節(jié)儉、謙虛低調(diào)、將效率融入公司的血液、擅長資本配置、追求每股收益的最大化……以墨菲為代表的CEO既沒有馬斯克和黃仁勛那樣的感召力，也沒有喬布斯和扎克伯格那樣的營銷或技術(shù)天賦。在威廉·桑代克筆下，他們是“商界局外人”，他們的經(jīng)營理念與巴菲特的投資理念不謀而合，思考問題時(shí)更像投資者，而不是經(jīng)理人。

作為深受巴菲特贊譽(yù)的投資精英，桑代克在其著作《商界局外人》(The Outsiders)一書中通過研究八位非常成功的CEO，揭示了資本配置在企業(yè)經(jīng)營中的重要意義。平均而言，他們所帶來的平均回報(bào)超過標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)的20倍，超過同行的7倍。

與大多數(shù)CEO截然不同，他們擁有投資者或所有者才具備的長遠(yuǎn)視角，而不是那些高薪雇員的短期視角。事實(shí)證明，要成為一位高效的CEO，你不必是營銷或技術(shù)天才，也不必成為魅力超凡的預(yù)言家。然而，你的確需要明白資本配置，并認(rèn)真考慮如何最好地配置公司資源，把手中的牌用到極致，從而為股東創(chuàng)造價(jià)值。

特質(zhì)一：

效率決定生死

1966年，湯姆·墨菲出任大都會(huì)CEO時(shí)，傳奇人物比爾·佩利經(jīng)營的哥倫比亞廣播公司是美國媒體行業(yè)的霸主，它的電視臺(tái)和廣播電臺(tái)占據(jù)了市場的最大份額，它還擁有收視率最高的廣電網(wǎng)絡(luò)，以及價(jià)值不菲的出版和音樂版權(quán)。相比之下，當(dāng)時(shí)的大都會(huì)只有5家電視臺(tái)和4家廣播電臺(tái)，占據(jù)的市場份額很小。哥倫比亞廣播公司的市值是大都會(huì)的16倍。然而，30年后，當(dāng)墨菲將公司出售給迪士尼時(shí)，大都會(huì)的市值是哥倫比亞廣播公司的3倍。

墨菲通過極致的成本控制和資本配置效率，將一個(gè)地方小電視臺(tái)打造成了一個(gè)傳媒帝國，并創(chuàng)造了驚人的股東價(jià)值。

墨菲掌管著一個(gè)龐大的傳媒帝國，但其公司總部長期只有極少數(shù)員工（據(jù)說包括他自己在內(nèi)只有幾十人）。他相信將成本和官僚體系壓到最低。

他對旗下各電視臺(tái)/業(yè)務(wù)的經(jīng)理充分授權(quán)，但要求他們對自己的成本負(fù)責(zé)。他有一條著名的管理原則：“雇用最好的員工，然后盡量不要干涉他們。”這避免了臃腫的管理層級，極大地提升了決策和運(yùn)營效率。他以身作則，杜絕任何不必要的開支。公司的成功不靠豪華的辦公室或龐大的營銷團(tuán)隊(duì)，而是靠每一分錢都花在刀刃上。

墨菲在運(yùn)用公司現(xiàn)金方面展現(xiàn)了無與倫比的理性，這是讓巴菲特最為欣賞的一點(diǎn)。他從不為了追求規(guī)模而支付過高的價(jià)格進(jìn)行收購。他嚴(yán)格遵守能力圈原則，只收購自己能夠理解和管理的媒體資產(chǎn)。

當(dāng)他認(rèn)為公司股價(jià)被低估，且沒有更好的收購機(jī)會(huì)時(shí)，他會(huì)毫不猶豫地動(dòng)用大量資金回購公司股票。這直接提升了剩余股東每股的價(jià)值。當(dāng)他進(jìn)行收購時(shí)（如對ABC的收購），是經(jīng)過深思熟慮的，旨在增強(qiáng)公司的核心競爭力和市場地位。

墨菲的效率哲學(xué)直接帶來了兩個(gè)生死攸關(guān)的競爭優(yōu)勢：更高的利潤率和更強(qiáng)的反脆弱性。

極低的運(yùn)營成本意味著在同樣的收入下，大都會(huì)公司能獲得遠(yuǎn)比競爭對手更高的利潤。這為公司的持續(xù)發(fā)展和抗風(fēng)險(xiǎn)能力提供了堅(jiān)實(shí)的現(xiàn)金流基礎(chǔ)。在行業(yè)景氣時(shí)，公司能賺取超額利潤；在行業(yè)不景氣或經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)，由于成本結(jié)構(gòu)極低，公司比競爭對手更能承受沖擊，甚至能利用危機(jī)以低價(jià)進(jìn)行并購或回購，實(shí)現(xiàn)逆勢擴(kuò)張。

特質(zhì)二：

聚焦資本配置

特利丹公司創(chuàng)始人和CEO亨利·辛格爾頓通過一系列反常規(guī)、但極具遠(yuǎn)見和紀(jì)律性的資本配置操作，尤其是大規(guī)模、時(shí)機(jī)精準(zhǔn)的股票回購，為其創(chuàng)立的公司創(chuàng)造了驚人的股東價(jià)值，其資本配置策略至今仍是商學(xué)院和投資大師們研究的典范。

他與眾不同：擁有麻省理工學(xué)院的三個(gè)碩士學(xué)位和一個(gè)博士學(xué)位，是一位真正的知識分子和棋手，思維極其獨(dú)立。

在大多數(shù)公司都會(huì)將利潤作為股息派發(fā)的時(shí)候，辛格爾頓幾乎從不分紅。他認(rèn)為，將現(xiàn)金分給股東，再由他們繳稅，是一種效率低下的做法。他將公司利潤全部保留，并用于在公開市場上大規(guī)模回購特利丹公司的股票。在20多年里，他回購了約90%的流通股，這是商業(yè)史上最大膽、最持久的回購案例之一。

辛格爾頓的回購并非機(jī)械式進(jìn)行，他極具耐心，只在他認(rèn)為公司股價(jià)被嚴(yán)重低估時(shí)才大手筆買入。他的回購活動(dòng)集中在幾個(gè)時(shí)間段，通常是市場低迷或公司不被看好時(shí)。這意味著他用同樣的錢，買回了更多的股份，極大地提升了剩余股東每股的內(nèi)在價(jià)值。

在60年代并購熱潮中，他利用公司高估的股票作為“貨幣”，收購了130多家公司，迅速擴(kuò)大了業(yè)務(wù)版圖和現(xiàn)金流。當(dāng)潮水退去，大公司不再受市場追捧，公司股價(jià)大跌時(shí)，他出人意料地完全停止了并購。他拒絕為了規(guī)模而去收購，嚴(yán)格遵守“用高估股票買低估資產(chǎn)”的原則。他會(huì)果斷地出售那些不再符合戰(zhàn)略方向或表現(xiàn)不佳的子公司，釋放出的現(xiàn)金又用于股票回購。

與湯姆·墨菲類似，辛格爾頓堅(jiān)信分權(quán)。特利丹總部人員極少，他將運(yùn)營權(quán)完全下放給各個(gè)子公司的經(jīng)理，自己則專注于最重要的事——資本配置。這保證了公司的運(yùn)營效率和決策靈活性。

從1963年到1990年他退休，特利丹公司為股東創(chuàng)造了高達(dá)20.4%的年化回報(bào)率，同期標(biāo)普500指數(shù)的年化回報(bào)率僅為8%。這是一個(gè)足以比肩巴菲特的記錄。

特質(zhì)三：

綁定股東利益

冷戰(zhàn)結(jié)束后（1990年代初），當(dāng)時(shí)國防預(yù)算大幅削減，整個(gè)軍工行業(yè)陷入嚴(yán)重困境。通用動(dòng)力公司也不例外，它機(jī)構(gòu)臃腫、效率低下、現(xiàn)金流枯竭、股價(jià)一蹶不振，正處于破產(chǎn)的邊緣。

1991年，前宇航員（曾執(zhí)行阿波羅8號任務(wù)）、并非傳統(tǒng)軍工行業(yè)出身的比爾·安德斯出任公司CEO。他帶來的是一種全新的、來自“外部”的視角和徹底的理性。

他上任后第一件事就是冷靜地評估公司的每一個(gè)業(yè)務(wù)部門，問一個(gè)根本性問題：“如果我們不是已經(jīng)在這個(gè)行業(yè)里，今天我們還會(huì)進(jìn)入嗎？”答案如果是否定的，他就認(rèn)為這個(gè)業(yè)務(wù)沒有長期存在的必要。這種零基思考方式讓他擺脫了公司原有的情感和路徑依賴。

基于上述評估，安德斯開啟了一場“大甩賣”。他賣掉了公司的飛機(jī)業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)系統(tǒng)業(yè)務(wù)、賽斯納飛機(jī)公司等一系列資產(chǎn)。他的邏輯是：與其將資本投入那些沒有競爭優(yōu)勢、前景黯淡的業(yè)務(wù)，不如將它們賣給認(rèn)為其更有價(jià)值的買家，然后將現(xiàn)金返還給股東。

在出售了大量業(yè)務(wù)后，安德斯將公司聚焦于少數(shù)幾個(gè)在其領(lǐng)域擁有絕對領(lǐng)導(dǎo)地位和競爭優(yōu)勢的核心業(yè)務(wù)：核潛艇、坦克和航空航天。同時(shí)，他進(jìn)行了大刀闊斧的成本削減，關(guān)閉冗余辦公室，在收緊業(yè)務(wù)、大幅削減總部人員的同時(shí)，開始積極推動(dòng)去中心化，并將權(quán)力在組織內(nèi)部逐級下放，取消了管理的中間層級，使公司變得“小而精”，盈利能力極強(qiáng)。

在當(dāng)時(shí)的行業(yè)環(huán)境下，大多數(shù)CEO會(huì)選擇盲目擴(kuò)張，用現(xiàn)金去收購其他公司，追求“帝國建設(shè)”，以應(yīng)對不確定性，滿足自己的控制欲。但安德斯的選擇是全部返還給股東，他堅(jiān)信股東自己能夠更好地配置這些資本。他采取了兩種方式：

一是大舉回購股票，在股價(jià)遠(yuǎn)低于公司內(nèi)在價(jià)值時(shí)，他進(jìn)行了激進(jìn)的股票回購。這直接減少了流通股數(shù)量，提升了每股收益，極大地惠及了繼續(xù)持有的股東。二是發(fā)放特別股息，他直接向股東支付了巨額的特別現(xiàn)金股息。安德斯本人也將自己獲得的大部分獎(jiǎng)金和期權(quán)收益都投入到購買公司股票中，真正做到了“與股東綁定在同一條船上”。

在安德斯執(zhí)政的短短幾年里，通用動(dòng)力的股價(jià)上漲了驚人的數(shù)倍，遠(yuǎn)超市場和大盤指數(shù)。沃倫·巴菲特密切關(guān)注著安德斯的行動(dòng)，并對此大為贊賞。他通過伯克希爾·哈撒韋公司大量買入通用動(dòng)力的股票，成為了其重要股東，用實(shí)際行動(dòng)為安德斯的資本配置策略投下了信任票。

特質(zhì)四：

高效運(yùn)用杠桿

約翰·馬隆加入TCI時(shí)，它已經(jīng)成為美國第四大有線電視公司，用戶達(dá)到60萬個(gè)。當(dāng)時(shí)公司的債務(wù)已經(jīng)達(dá)到驚人的水平，是營業(yè)收入的17倍。

有線電視行業(yè)在當(dāng)時(shí)的傳統(tǒng)觀點(diǎn)看來并非好生意：資本支出巨大（需要鋪設(shè)線路）、監(jiān)管嚴(yán)格、負(fù)債率高。然而，馬隆看到了其本質(zhì)：一旦網(wǎng)絡(luò)建成，就擁有了強(qiáng)大的區(qū)域壟斷性和持續(xù)的訂閱費(fèi)現(xiàn)金流。這是一個(gè)擁有極高經(jīng)營杠桿的生意——新增用戶的邊際成本很低，收入大部分會(huì)直接轉(zhuǎn)化為利潤。

馬隆的“高效運(yùn)用杠桿”策略體現(xiàn)在兩個(gè)層面：

利用TCI產(chǎn)生的穩(wěn)定現(xiàn)金流作為抵押，持續(xù)借入巨額債務(wù)，用來收購其他小型有線電視運(yùn)營商，每收購一家公司，TCI的現(xiàn)金流就變得更大，這使其能借到更多的錢進(jìn)行下一輪收購，如此循環(huán)，迅速擴(kuò)大規(guī)模。

有線電視網(wǎng)絡(luò)一旦建成，每增加一個(gè)用戶，帶來的額外成本很低。馬隆深諳此道，他不斷地在現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上增加用戶、提高收費(fèi)、推出新服務(wù)（如付費(fèi)頻道），使得收入增長遠(yuǎn)快于成本增長，從而撬動(dòng)了極高的經(jīng)營杠桿回報(bào)。

馬隆的薪酬方案極具傳奇色彩。他并不領(lǐng)取高額工資和獎(jiǎng)金，而是要求獲得巨量的、行權(quán)價(jià)極低的股票期權(quán)。他的個(gè)人財(cái)富幾乎完全與TCI的股價(jià)表現(xiàn)掛鉤。這種激勵(lì)方式迫使馬隆的所有決策都必須是長期導(dǎo)向的，一切都為了提升公司的內(nèi)在價(jià)值和股價(jià)。如果他的杠桿策略失敗，他自己也將損失慘重；如果成功，他將與股東一起獲得巨額回報(bào)。這完美解決了“委托-代理”問題。

卓越的資本配置能力是巴菲特最看重的特質(zhì)。馬隆就是一個(gè)頂級的資本配置者。他深刻理解有線電視資產(chǎn)的真實(shí)回報(bào)率，并知道如何用杠桿。在他的任期內(nèi)，TCI的表現(xiàn)是標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)的40多倍，是其他同行的5倍。

馬隆的這種商業(yè)模式——利用杠桿收購、聚焦現(xiàn)金流、最大化現(xiàn)有資產(chǎn)效率、管理層與股東利益綁定——深刻地影響了后來的許多企業(yè)家和投資者，尤其是傳媒和電信領(lǐng)域。這形成了一套被稱為“馬隆主義”的投資和經(jīng)營哲學(xué)。

特質(zhì)五：

勇于逆向而行

凱瑟琳·格雷厄姆出身顯赫，她的父親在1933年收購了《華盛頓郵報(bào)》。但在那個(gè)時(shí)代，公司事務(wù)由男性掌管，她婚后一直扮演著支持丈夫的角色。1963年，她的丈夫菲利普·格雷厄姆因抑郁癥自殺，凱瑟琳在毫無準(zhǔn)備的情況下被推上了公司出版人的位置。

身處一個(gè)由男性主導(dǎo)的行業(yè)，內(nèi)外都充滿質(zhì)疑。她沒有選擇出售公司或當(dāng)一個(gè)傀儡，而是勇敢地選擇了學(xué)習(xí)和成長。她虛心向身邊優(yōu)秀的編輯、記者（如本·布拉德利）和經(jīng)理人請教。

1971年，《紐約時(shí)報(bào)》率先開始刊登揭露美國政府越戰(zhàn)決策內(nèi)幕的機(jī)密文件“五角大樓文件”，隨后被政府起訴并下達(dá)了臨時(shí)禁令。在《紐約時(shí)報(bào)》被禁言的關(guān)頭，凱瑟琳在編輯團(tuán)隊(duì)的鼓勵(lì)下，頂住來自白宮的直接威脅和壓力（包括公司牌照可能被吊銷等），毅然決定在自己的報(bào)紙上繼續(xù)刊登這些文件。最終最高法院判決支持媒體，這一勝利被譽(yù)為“美國新聞自由的里程碑”。此舉極大地提升了《華盛頓郵報(bào)》的聲譽(yù)和地位。

1972年，兩名年輕的《郵報(bào)》記者卡爾·伯恩斯坦和鮑勃·伍德沃德開始調(diào)查一樁看似普通的入室盜竊案，最終線索直指時(shí)任總統(tǒng)尼克松的競選團(tuán)隊(duì)。在調(diào)查過程中，《郵報(bào)》面臨了空前的壓力。尼克松政府動(dòng)用一切手段進(jìn)行恐嚇和報(bào)復(fù)，公司的股價(jià)下跌，甚至電視牌照也受到威脅。在整個(gè)國家?guī)缀踔挥小多]報(bào)》一家媒體在追查此事時(shí)，凱瑟琳再次站了出來，說出了那句名言：“我們就這樣了，故事繼續(xù)。”

她的堅(jiān)持最終導(dǎo)致了尼克松總統(tǒng)的辭職。《華盛頓郵報(bào)》憑借此報(bào)道獲得了普利策金獎(jiǎng)，并一躍成為與《紐約時(shí)報(bào)》齊名的世界頂級媒體。

正是在“水門事件”期間，股價(jià)低迷時(shí)，巴菲特開始買入《華盛頓郵報(bào)》的股票。他看中的是公司強(qiáng)大的品牌、現(xiàn)金流和巨大的安全邊際。

在凱瑟琳的領(lǐng)導(dǎo)下，《華盛頓郵報(bào)》公司從一家地方報(bào)紙發(fā)展成為包括電視、教育等業(yè)務(wù)在內(nèi)的傳媒集團(tuán)，股價(jià)長期增長數(shù)百倍，為巴菲特帶來了超過50倍的驚人回報(bào)。

特質(zhì)六：

數(shù)據(jù)思維制勝

寵物食品行業(yè)在傳統(tǒng)觀點(diǎn)里并不吸引人：增長緩慢、競爭激烈、品牌忠誠度不高、利潤率薄。羅爾斯頓·普瑞納公司在這個(gè)群體中堪稱典型：業(yè)務(wù)冗雜（還包含一些農(nóng)業(yè)業(yè)務(wù)），增長停滯，資本配置效率低下，股價(jià)長期低迷。它是一個(gè)典型的“煙蒂”型公司，或者說是未被雕琢的璞玉。

在47歲成為CEO之前，比爾·斯蒂利茨已經(jīng)在羅爾斯頓·普瑞納公司工作了17年。他將一種全新的、理性的管理哲學(xué)注入這家傳統(tǒng)的公司。這套哲學(xué)可以概括為：“用數(shù)據(jù)說話，讓每一分錢都產(chǎn)生回報(bào)。”

他建立了一套精細(xì)到極致的成本核算系統(tǒng)，不僅追蹤總成本，更能精確計(jì)算出生產(chǎn)“每一磅”寵物食品的成本。他可以清晰地比較不同工廠、不同生產(chǎn)線生產(chǎn)同一產(chǎn)品的成本差異，從而找到效率低下的環(huán)節(jié)并進(jìn)行改進(jìn)。

他可以精確知道每一個(gè)產(chǎn)品品類、甚至每一個(gè)SKU（庫存單位）的真實(shí)盈利能力。這使得他可以果斷地淘汰那些不賺錢或微利的產(chǎn)品，將資源和產(chǎn)能集中到高利潤產(chǎn)品上。這本質(zhì)上是對公司運(yùn)營進(jìn)行了一次“微觀手術(shù)”，剔除了所有浪費(fèi)和低效的環(huán)節(jié)。

在營銷方面，斯蒂利茨同樣反對憑感覺花錢。他要求所有營銷活動(dòng)都必須有可量化的投資回報(bào)率評估。

他只將資本投入到那些經(jīng)過數(shù)據(jù)驗(yàn)證、回報(bào)率最高的項(xiàng)目上（例如，升級某條高回報(bào)的生產(chǎn)線）。

公司產(chǎn)生的多余現(xiàn)金流，他沒有用于盲目收購或擴(kuò)張，而是通過大量回購股票和提高股息的方式返還給股東。這在當(dāng)時(shí)股價(jià)低迷的情況下，極大地提升了每股價(jià)值。

作為卓越的資本配置者，他深刻理解資本的機(jī)會(huì)成本。他的工作就是在公司內(nèi)部尋找回報(bào)率最高的項(xiàng)目，如果內(nèi)部沒有，就把錢還給股東讓他們自己去尋找。

他的目標(biāo)不是讓公司變得更大，而是變得更好、更賺錢。他通過收縮戰(zhàn)線（砍掉不賺錢業(yè)務(wù)）、提升效率來實(shí)現(xiàn)利潤增長，這正是一種“做減法”的智慧。在斯蒂利茨的領(lǐng)導(dǎo)下，羅爾斯頓·普瑞納的利潤率大幅提升，股價(jià)表現(xiàn)遠(yuǎn)超市場平均水平和他的競爭對手。

他的故事證明了，你不需要一個(gè)性感的前沿業(yè)務(wù)，只需要一個(gè)理性、專注、并且愿意用數(shù)據(jù)來揭示真相的管理者，就能在任何一個(gè)行業(yè)創(chuàng)造出巴菲特所欣賞的投資回報(bào)。

特質(zhì)七：

永遠(yuǎn)關(guān)注現(xiàn)金流

大眾影院公司的主營業(yè)務(wù)是連鎖電影院。在傳統(tǒng)觀點(diǎn)看來，這不是一個(gè)特別性感的行業(yè)：增長緩慢、受電影上映周期影響、面臨電視的競爭。然而，迪克·史密斯看到了其本質(zhì)：這是一個(gè)產(chǎn)生穩(wěn)定且可預(yù)測現(xiàn)金流的絕佳生意。

史密斯的整個(gè)管理體系都圍繞一個(gè)核心：最大化自由現(xiàn)金流。他不看重會(huì)計(jì)報(bào)表上的凈利潤，因?yàn)樗纼衾麧檿?huì)被折舊等非現(xiàn)金支出大幅降低。他關(guān)注的是“現(xiàn)金利潤”（大致等于凈利潤+折舊）。

電影院需要前期投入大量資本建設(shè)影廳，但這些影廳會(huì)在多年內(nèi)通過折舊在賬面上攤銷。實(shí)際上，每年產(chǎn)生的折舊費(fèi)用并不需要支付現(xiàn)金，這筆錢就留在了公司里。因此，大眾影院報(bào)告的會(huì)計(jì)利潤可能很低，但其自由現(xiàn)金流（經(jīng)營現(xiàn)金流- 必要的資本支出）卻非常強(qiáng)勁。

史密斯對新影院建設(shè)的資本支出控制得非常嚴(yán)格，只投資于回報(bào)率最高的項(xiàng)目。對于現(xiàn)有影院，他進(jìn)行必要的維護(hù)，但避免不必要的、華而不實(shí)的升級，從而將現(xiàn)金留存下來。

他將大眾影院視為一個(gè)收購平臺(tái)，利用公司產(chǎn)生的穩(wěn)定現(xiàn)金流去收購其他被市場低估的連鎖影院。他尋找的也是那些能產(chǎn)生強(qiáng)勁現(xiàn)金流、但可能因?yàn)闀?huì)計(jì)利潤不佳而被市場冷落的公司。他用自己低估的股票（后來是現(xiàn)金）去交換這些被低估的資產(chǎn)。

每成功收購一家公司，大眾影院的現(xiàn)金流基礎(chǔ)就擴(kuò)大一分，這又使得它能進(jìn)行下一輪更大規(guī)模的收購。這是一個(gè)典型的通過收購實(shí)現(xiàn)增長的“滾雪球”模式。

由于大眾影院的會(huì)計(jì)利潤看起來很低，其股價(jià)在市場上長期被低估（市盈率很低）。史密斯意識到，用公司充裕的現(xiàn)金在公開市場上以低價(jià)大量回購股票，是為剩余股東創(chuàng)造價(jià)值的最有效途徑。

史密斯不看表面的會(huì)計(jì)數(shù)字，他直接切入企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)質(zhì)——現(xiàn)金流。這與巴菲特“一家企業(yè)的價(jià)值等于其未來自由現(xiàn)金流的折現(xiàn)值”的核心思想完全一致。他通過冷靜計(jì)算，選擇了在當(dāng)時(shí)環(huán)境下對股東最有利的方案——收購和回購。他利用市場對公司會(huì)計(jì)利潤的癡迷和對現(xiàn)金流的忽視，以低廉的價(jià)格收購其他公司和回購自家股票，這正是巴菲特“在市場貪婪時(shí)恐懼，在市場恐懼時(shí)貪婪”的實(shí)踐。

在史密斯的領(lǐng)導(dǎo)下，大眾影院公司的股價(jià)在近二十年的時(shí)間里實(shí)現(xiàn)了驚人的增長，遠(yuǎn)超市場平均水平。巴菲特曾多次在訪談和致股東信中提及大眾影院和迪克·史密斯，將其作為理性管理和關(guān)注現(xiàn)金流的典范。

特質(zhì)八：首席執(zhí)行官

就是首席投資官

傳統(tǒng)的CEO可能專注于戰(zhàn)略、運(yùn)營、營銷等。而巴菲特認(rèn)為，CEO最首要、最根本的職責(zé)是資本配置。因?yàn)橘Y本配置的決策（錢投到哪里、如何投）決定了公司長期價(jià)值的90%以上。

他把伯克希爾看作一個(gè)巨大的資金匯集池。這個(gè)池子的資金來源于兩個(gè)方面：保險(xiǎn)浮存金和旗下非保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的利潤。他的工作就是開動(dòng)這個(gè)引擎，將匯聚來的資本，配置到能產(chǎn)生最高回報(bào)的地方去。

作為首席投資官，他運(yùn)用幾種核心工具，這些工具也對應(yīng)著他所推崇的企業(yè)家特質(zhì)：收購整個(gè)企業(yè)（整體收購）；購買上市公司股票（證券投資）；內(nèi)部再投資；回購伯克希爾股票。

巴菲特本人就是所有特質(zhì)的完美典范：理性的資本配置者是他的核心身份；他的絕大部分個(gè)人財(cái)富都在伯克希爾的股票里，他與股東同舟共濟(jì)（綁定股東利益）；他的許多偉大投資都是在市場最悲觀時(shí)完成的（勇于逆向而行）；通過保險(xiǎn)浮存金實(shí)現(xiàn)源源不斷的現(xiàn)金流（高效運(yùn)用杠桿）；他是一位閱讀財(cái)務(wù)報(bào)表和分析企業(yè)價(jià)值的大師（數(shù)據(jù)思維制勝）；自由現(xiàn)金流是他評估企業(yè)價(jià)值的唯一標(biāo)準(zhǔn)。

在巴菲特?fù)?dān)任CEO和CIO的超過50年時(shí)間里，伯克希爾的每股賬面價(jià)值年復(fù)合增長率遠(yuǎn)超標(biāo)普500指數(shù)，創(chuàng)造了投資史上最偉大的復(fù)利奇跡。

伯克希爾在巴菲特的掌管下，已經(jīng)演變成一個(gè)獨(dú)特的生態(tài)系統(tǒng)：強(qiáng)大的現(xiàn)金流產(chǎn)生能力-> 卓越的資本配置 -> 收購更多現(xiàn)金流產(chǎn)生器 -> 產(chǎn)生更強(qiáng)大的現(xiàn)金流。這是一個(gè)完美的價(jià)值創(chuàng)造閉環(huán)。

巴菲特成功的終極秘訣，不在于他選對了某幾只股票，而在于他作為一個(gè)“資本配置家”的系統(tǒng)性的、高度自律的、并且將多種卓越特質(zhì)融會(huì)貫通的管理哲學(xué)。他不僅是這些特質(zhì)的推崇者，更是其最成功的實(shí)踐者。

本文摘編自《商界局外人：巴菲特最推崇的8大企業(yè)家特質(zhì)》