為什么計劃經(jīng)濟計劃不出高科技產(chǎn)業(yè)

計劃經(jīng)濟計劃不出高科技產(chǎn)業(yè)，這不是一個疑問，而是一個結(jié)論。

20世紀所有實行計劃經(jīng)濟的國家，沒有一個在完整高科技體系上成功——蘇聯(lián)、東歐、包括中國計劃年代，都能夠集中資源突破單點，如航天、核武、導(dǎo)彈等，但從未能夠形成持續(xù)創(chuàng)新的高科技系統(tǒng)。這不是偶然，而是信息結(jié)構(gòu)決定的。

高科技產(chǎn)業(yè)的本質(zhì)，是一個高度不確定、不斷試錯、需要連續(xù)迭代的系統(tǒng)。它的決策鏈條必須能快速捕捉市場、技術(shù)、供應(yīng)鏈的海量信息。

但在計劃經(jīng)濟體系中，供應(yīng)鏈、科研單位和工廠之間的信息交換，走的是行政路徑而非市場路徑。信息從下到上是層層過濾的。企業(yè)不能如實反饋失敗，因為失敗意味著政治風(fēng)險。最終結(jié)果是上層拿到的是被粉飾過的、延遲的、結(jié)構(gòu)化極不完整的信息。

比如蘇聯(lián)的蘇聯(lián) N-1 火箭登月計劃，這是蘇聯(lián)在 60 年代與美國正面競爭的產(chǎn)物。該計劃的設(shè)計極具雄心，實則是個控制能力不足的超級悖論工程。該項目立項后，底層科研單位就發(fā)現(xiàn)發(fā)動機可靠性極差，但不敢上報完全失敗，只能模棱兩可地寫道“可靠性有待提升”。

工廠則迫于壓力，虛報測試數(shù)據(jù)，因為失敗測試屬于政治風(fēng)險。這導(dǎo)致蘇聯(lián)部長會議和軍工部拿到的數(shù)據(jù)是成功多于失敗的假象。結(jié)果1969–1972 年間，N-1 共發(fā)射 4 次，全部失敗，被稱為“歷史上最失敗的火箭”。

這個案例正是科研單位-工廠-部委 -政府，層層過濾失敗，層層粉飾數(shù)據(jù)之典型。

計劃經(jīng)濟也無法解決高科技的技術(shù)路線選擇問題。

還是蘇聯(lián)。1950—1960 年代，蘇聯(lián)擁有多條計算機技術(shù)路線，如BESM 系列（高性能科學(xué)計算），Minsk 系列（通用機），Ural 系列等等。這些路線技術(shù)風(fēng)格不同、研發(fā)團隊不同、性能也各有優(yōu)勢。如果放在市場經(jīng)濟里，它們會互相競爭，由用戶與產(chǎn)業(yè)鏈自然選出最佳路線。

然而1969 年，蘇聯(lián)部長會議做出一個決定：全面停止本國自研路線，轉(zhuǎn)向統(tǒng)一仿制 IBM 360 系列，即ES EVM 計劃。

這就是典型的行政選擇技術(shù)路線，它不是由用戶決定，也不是廠商競爭結(jié)果，更不是技術(shù)人員共識，而是由部長會議開會討論后拍板。

很多科研人員反對，認為蘇聯(lián)已有自己的可行路線，但在計劃體系下，反對等于政治風(fēng)險，沒人敢繼續(xù)堅持。最終所有原有路線被叫停，研發(fā)團隊被合并或解散。

蘇聯(lián)的計算機路線，是學(xué)界最常引用的技術(shù)路線被行政強行統(tǒng)一，導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)崩潰的案例，后果直接影響今天的俄羅斯。由于整個國家押寶一條路線，其他創(chuàng)新路線全部被扼殺，蘇聯(lián)計算機產(chǎn)業(yè)從此進入長期技術(shù)鎖死，這就是典型的計劃經(jīng)濟困境。

因為高科技路線本質(zhì)上需要多路線并行、市場試錯、用戶選擇、失敗者淘汰，以及成本性能比較等種種要素。而計劃經(jīng)濟的屬性恰恰是只能選一條路線，不能容忍失敗與競爭，決策由行政部門拍板，而他們沒有技術(shù)能力，一旦選錯，整個國家承擔(dān)后果，沒有替代方案。

有人會說航天、核武、導(dǎo)彈這些不是高科技嗎，不是計劃經(jīng)濟產(chǎn)生的嗎？

確實，這些項目有較高的技術(shù)含量，它們屬于高科技戰(zhàn)略工業(yè)，但不屬于高科技產(chǎn)業(yè)。這些項目的共同特征是目標(biāo)明確，參與者有限，成本可以由國家承擔(dān)，失敗風(fēng)險可以秘密消化，不需要市場需求推動。

因此計劃經(jīng)濟能在這些領(lǐng)域做出成績，不是因為機制優(yōu)越，只是它們本身就適合集中資源攻關(guān)的路徑，也就是“集中力量辦大事”。但是這些項目都是封閉式工程，與市場無關(guān)，也談不上產(chǎn)業(yè)，更計劃不出現(xiàn)代意義的科技產(chǎn)業(yè)生態(tài)。

這是理解計劃經(jīng)濟的關(guān)鍵。技術(shù)生態(tài)不是一個點，而是一張網(wǎng)。一個國家的科技不是造出一臺機器、一枚導(dǎo)彈那么簡單，而是依賴一個生態(tài)鏈。包括但不限于：材料、工藝、標(biāo)準(zhǔn)、供應(yīng)鏈、市場反饋、人才流動、小企業(yè)創(chuàng)新、資本投入、外部合作等等。

計劃經(jīng)濟可以欽點一家企業(yè)造某種設(shè)備，但無法計劃出500 家上下游材料公司，1000 家中小配套企業(yè)，一個動態(tài)競爭的創(chuàng)業(yè)環(huán)境，以及真實的市場需求。結(jié)果就是看上去有高科技項目，實際沒有高科技生態(tài)。

舉個東德的例子。東德繼承了魏瑪時期以來的光學(xué)傳統(tǒng)，擁有世界最強的光學(xué)產(chǎn)業(yè)三巨頭：蔡司耶拿、梅耶光學(xué)、施耐德光學(xué)。在 1950–1980 年代，東德生產(chǎn)的鏡頭在光學(xué)素質(zhì)上世界領(lǐng)先。

盡管擁有世界級鏡頭，但東德品牌的相機在全球競爭力很弱。事實上，到了 1980 年代，東德相機整體性能仍落后日本 10–15 年。

為什么？

鏡頭屬于軍用光學(xué)項目，它屬于單點產(chǎn)業(yè)。東德的光學(xué)部門大量依賴傳統(tǒng)匠人式精密打磨，符合計劃經(jīng)濟中高度集中的優(yōu)質(zhì)資源投入小部門的特點。民用相機則不同，它是體系工業(yè)，需要完整供應(yīng)鏈，而計劃體系無法提供。

計劃經(jīng)濟可以做出集中國家資源的單點尖端技術(shù)，但無法支撐微觀產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同的廣泛民用科技。東德的鏡頭就是計劃經(jīng)濟可以做單點技術(shù)，但做不成生態(tài)型技術(shù)的實例。

而計劃經(jīng)濟更容易發(fā)生的是欺瞞謊報問題。

80 年代，古巴面臨產(chǎn)業(yè)停滯和技術(shù)斷層。蘇聯(lián)開始向社會主義陣營推廣光電通訊技術(shù)，古巴于是把“光通信”視為能一舉跨過若干工業(yè)階段、實現(xiàn)“技術(shù)跳躍”的國家戰(zhàn)略。

古巴中央的規(guī)劃十分宏大：要鋪設(shè)全國光纖網(wǎng)絡(luò)、自主研發(fā)光電元件，并以此帶動整個電子工業(yè)升級。文件里寫的都是“已經(jīng)具備基礎(chǔ)”“具備產(chǎn)業(yè)化前景”這類樂觀判斷。

問題是，光電通訊并非一個實驗室可以搞定的項目，而是一個對工業(yè)體系要求極其嚴苛的產(chǎn)業(yè)鏈。古巴當(dāng)時的現(xiàn)實是芯片工藝幾乎為零，測試儀器、鍍膜技術(shù)、光電探測器全部依賴進口，上下游企業(yè)根本不存在。

按道理，這樣的項目應(yīng)當(dāng)在可行性評估階段就被否決，但計劃經(jīng)濟體系下沒有人敢說不行。在蘇聯(lián)幫助下，古巴科研單位做出了一些原型樣品，卻不敢如實報告性能不穩(wěn)定、壽命不足、根本無法量產(chǎn)等缺陷。工廠也不敢上報無法生產(chǎn)第二批，因為這意味著政治風(fēng)險。

于是行政層級看到的始終是進展順利。中央以為古巴具備建設(shè)光通信網(wǎng)絡(luò)的能力，實際上連一條完整的量產(chǎn)生產(chǎn)線都不存在。最終，整個光通信計劃停留在實驗室示范階段。

古巴的光電通訊項目正是敗在一個典型的計劃經(jīng)濟邏輯：底層不敢說真話，上層無法獲得真相。

高科技創(chuàng)新的規(guī)律是什么?其實很簡單，100 個項目里可能只有3個能商業(yè)化，3個里可能1個都形成不了產(chǎn)業(yè)體系，得不斷重復(fù)試錯。

但在計劃經(jīng)濟中，資源是行政分配，一旦項目定下來，就必須“成功”。失敗意味著干部要負責(zé)，科研人員不敢立冒險項目，只能做穩(wěn)妥課題，而行政體系天然偏好可控的創(chuàng)新，這本質(zhì)上與高科技需求矛盾。結(jié)果就是所有人都只敢做增量，沒人敢做突破。

換言之，創(chuàng)新的核心是失敗率，計劃體系無法容忍失敗，也就難以計劃出高科技。計劃經(jīng)濟在單點項目、軍工項目上可以驚艷，但在廣譜型民用科技上會全面滯后。古巴的例子到今天仍然適用，半導(dǎo)體生態(tài)、生物科技、AI 算力體系、民用工業(yè)軟件、芯片設(shè)計產(chǎn)業(yè)、操作系統(tǒng)生態(tài)、自動化工具鏈等等，這些是長期、廣域、生態(tài)型創(chuàng)新，依然不是可以計劃出來的。

我們再看今日世界之高科技體系，英偉達的 GPU 生態(tài)、臺積電的制程體系、ASML 的光刻機鏈條、蘋果的軟硬整合、谷歌的開發(fā)者生態(tài)，這些都是跨越數(shù)十年的演化型企業(yè)，都依賴復(fù)雜的全球供應(yīng)鏈與研發(fā)生態(tài)，都是市場競爭逼出來的技術(shù)路線，而不是靠行政規(guī)劃。

他們沒有一個是被計劃出來的。