31歲執掌娃哈哈:許思敏的“火箭晉升”與國民品牌的權力新局

當31歲的許思敏以法定代表人、董事長、總經理三重身份出現在娃哈哈集團工商變更信息中時,這家承載著幾代人記憶的國民飲料巨頭,正式迎來了史上最年輕的掌舵者。從2024年8月首次進入娃哈哈高管層任監事,到2025年密集接管生產、資本核心業務,再到登頂集團最高決策層,短短14個月的“火箭式晉升”,讓這位法學背景、兼具創業與國企合規經驗的年輕人,成為商界最受矚目的焦點。

上位密碼:31歲的“雙重信任”與逆襲履歷

許思敏的崛起,始于一場教科書級的危機處理。2021年,宏勝集團(宗馥莉旗下核心企業)多家工廠面臨環保升級整改,若按常規方案停產改造,不僅將損失數千萬營收,還可能錯失旺季市場。彼時仍是宏勝法務專員的許思敏,跳出法律專業局限,提出“分階段改造+政策補貼申請”的組合方案——通過錯峰停產、設備迭代分期推進,同時對接地方政府爭取環保專項補貼,最終既保障了生產連續性,又節省近千萬元改造成本。這場危機處理讓他從普通專員破格晉升為法務部部長,正式躋身宏勝核心團隊。

這份“破局能力”背后,是許思敏多元的履歷積淀。1994年出生的他,畢業于浙江大學法學專業,2015年同時開啟了兩條人生賽道:一邊創辦餐飲品牌“原牛道”,主營火鍋業務,至今仍持有相關企業38%股權,3家深圳門店持續運營;另一邊入職宏勝集團法務部,深耕合規領域。這種“創業+職業”的雙重經歷,讓他既懂市場一線的生存邏輯,又具備國企所需的合規風控意識——這一特質,恰好契合了娃哈哈的股權結構需求。

娃哈哈現行股權架構中,杭州上城區文商旅投資控股集團(國資)持股46%,宗馥莉持股29.4%,職工持股會持股24.6%。國資作為第一大股東,對企業合規運營、風險管控有著極高要求;而宗馥莉作為家族核心代表,需要能貫徹其戰略意圖的“自己人”。許思敏的“雙重信任”特質在此刻凸顯:憑借宏勝集團多年工作履歷,他被視作“宗馥莉體系人”,深度參與過娃哈哈與達能商標糾紛后續處理、300余件商標使用臺賬梳理等核心事務,深得宗馥莉信任;同時,其在環保整改、商標合規等事務中展現的專業能力,以及法學背景帶來的嚴謹性,成功獲得國資股東認可。這種“兩邊都能接住”的平衡感,成為他脫穎而出的關鍵。

如今的許思敏,已構建起橫跨娃哈哈全產業鏈的權力版圖:除集團核心職務外,他還兼任娃哈哈創投公司、食品公司監事,吉林、重慶兩大核心生產基地法定代表人兼總經理,以及實業股份公司董事,形成了“決策層+執行層”雙重覆蓋的管理格局。而他至今保留的餐飲創業企業股份,也被外界解讀為“保持市場敏感度”的信號——在消費需求快速迭代的當下,這種跨界視野或許能為娃哈哈帶來新的增長思路。

新掌門的雙重考題:守業與破局

娃哈哈的38年發展史,是中國民營企業從草根成長為巨頭的縮影。從一瓶AD鈣奶、營養快線風靡全國,到年營收突破700億元,娃哈哈憑借精準的產品定位和強大的渠道能力,成為國民品牌的標桿。但近年來,面對消費升級與市場競爭的雙重沖擊,這家傳統巨頭逐漸顯露疲態:核心大單品增長乏力,新品迭代速度落后于元氣森林等新興品牌,數字化轉型緩慢,年輕消費者認同感下滑。

許思敏的上任,被外界賦予了“年輕化轉型”的期待。31歲的年齡,讓他天然更懂Z世代消費需求;而餐飲創業經歷,或許能為娃哈哈帶來跨界創新的思路。但在國資持股占比最高的股權結構下,他的改革既需要魄力,更需要平衡藝術——既要推動品牌年輕化、產品創新,又不能觸碰合規紅線;既要貫徹宗馥莉的戰略意圖,又要尊重國資股東的決策權限;既要守住傳統渠道優勢,又要適應線上線下融合的行業趨勢。

當前,娃哈哈的轉型已迫在眉睫。在產品端,健康化、功能化成為飲料行業的核心賽道,農夫山泉憑借天然水、茶飲料持續領跑,元氣森林以零糖概念搶占年輕市場,而娃哈哈的核心產品仍集中在傳統含糖飲料領域;在渠道端,即時零售、社區團購快速崛起,傳統經銷商體系的效率優勢逐漸減弱,數字化賦能成為必然選擇;在品牌端,“國民品牌”的標簽既是資產也是束縛,如何在保留情懷的同時吸引年輕消費者,需要全新的品牌溝通方式。