激蕩十年? | 百億單品“擴容記”

從寡頭壟斷到多強并存，白酒百億俱樂部正在擴容。

文 | 易鑫

十年前，白酒百億陣營還只是茅臺、五糧液等少數巨頭的專屬領地。

如今，隨著水晶劍、海之藍、青花汾酒20、習酒窖藏1988、茅臺1935、國窖1573等一批大單品相繼跨越百億門檻，百億俱樂部已從“少數派”發展為“多極體”。

十年的時間里，這些百億單品做對了什么？其背后的發展邏輯又是什么樣的？酒企的戰略模式發生了什么變化？

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從“金字塔”到“紡錘形”，白酒市場格局重塑

從行業背景來看，白酒行業的百億單品擴容，首先源于行業整體規模的躍遷與結構轉型。

過去十年，從消費總量來看，白酒行業經歷了“量減價增”的深刻調整。2015至2024年間，白酒行業總產量從1312.8萬噸降至414.5萬噸，但同期行業銷售收入卻從5617.8億元增長至7963.8億元，增幅達41.7%。

產量的收縮并未影響銷售規模的擴張，反映出行業正從規模導向轉向價值驅動，為更多百億大單品提供了成長土壤。

消費結構的演變同樣是推動百億陣營“多極化”的重要力量。隨著中等收入群體持續擴大，消費場景日趨多元，白酒消費逐步擺脫對政務消費的依賴，轉向商務宴請、婚慶市場、禮贈消費與日常飲用場景。消費升級與分級并行，推動主流價格帶持續上移，為大單品創造了廣闊空間。

與此同時，消費者品牌意識與文化認同感增強，對產品品質、品牌調性、文化內涵提出更高要求。這種轉變使得具備歷史底蘊、工藝特色與清晰品牌敘事的酒企贏得發展窗口。

區域型酒企也在這一過程中加速全國化布局，以核心大單品為抓手，突破地域壁壘，逐步構建起全國性渠道網絡。行業競爭邏輯隨之轉變，從初期的“占位賽”進入“卡位戰”，各企業紛紛在特定價格帶、區域與人群中構筑自己的優勢陣地。

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價格卡位、渠道深耕與品牌賦能的共性

百億單品陣營的擴容，離不開酒企在價格、渠道與品牌三大維度上的系統布局。過去十年，各大酒企紛紛從產品思維轉向用戶思維，從渠道驅動轉向“品牌+渠道”雙輪驅動，構建起適應新消費環境的運營體系。

在中國酒業獨立評論人肖竹青看來，最近十年白酒行業涌現出一批百億級大單品，并不只是“踩中了風口”，而是它們在同一時期把“品牌定位、價格卡位、組織打法”三件事都做透了，才形成了可復制的爆發路徑。其歸納出三條共性邏輯。

首先是用“價格帶王者”思維搶占細分賽道。百億單品幾乎都不是“先做好品牌再去找價盤”，而是一開始就把核心資源押在一條清晰價格帶，做到該價位銷量第一，再反向拉升品牌高度。

例如，水晶劍2012年就把批價釘在400 元附近，十年不漂移，靠“次高端性價比之王”卡位，2018年成為第三個破百億的單品。國窖1573則堅持“千元帶三強”定位，用高溢價、稀缺配額、年份故事把終端價牢牢守在1000+，2019年破百億，與飛天、普五形成高端“鐵三角”。

他強調，在消費升級與降級并存的年代，“先成為某價格帶的第一，再談品牌高端化”是最具確定性的路徑。

其次是把“渠道利潤+終端動銷”做成閉環。百億單品必須讓經銷商愿意賣因為有利可圖，消費者愿意買因為有良好的消費體驗。

水晶劍常年給渠道留10%～15%的順價利潤，且通過“蓋內碼”即時紅包把費用直投到開瓶，庫存周轉快，經銷商敢打款。而國窖1573通過及時調整渠道模式，以動態迭代、因地制宜的渠道運作助推發展，一度把核心店、核心人、核心企等納入分利體系，38度低度版2024年單品也破百億。

然后是用“產能故事+文化符號”為品牌加杠桿。白酒最終賣的是社交符號。百億單品都在營造“以公眾認知為基礎的心理價位預期”。

水晶劍綁定“唐時宮廷酒”IP，劍南春16億元大唐國酒生態園投產后，可再增 3～5 萬噸產能，為“百億之后再造一個劍南春”提供故事與供給。而國窖1573用“1573國寶窖池群”不可復制的稀缺資產，配合“讓世界品味中國”文化事件營銷，持續拔高品牌勢能，在千元帶形成“買茅臺、五糧液之外就是國窖”的心智。

酒類分析師蔡學飛也持有類似的觀點，他表示，水晶劍和國窖1573雖然路徑不同，但都通過精準的戰略定位和長期的資源聚焦成就了百億單品。

水晶劍采取差異化競爭策略，深耕300-400元的次高端價格帶，憑借“茅五劍”的歷史認知和極高的性價比，重點打造“宴席之王”的消費場景，并通過“高標價、低成交”的價格策略和掃碼返現等創新營銷，牢牢占據大眾宴席和自飲市場，以高開瓶率和穩定的渠道利潤構建了護城河。

而國窖1573則堅持高端化引領，通過持續的品牌占位、高端的圈層營銷以及堅決的價格管控，穩固其“高端白酒三強” 的地位，并成功通過低度化、年輕化創新開拓了新增長點。

他認為，兩者的共同啟示在于：清晰的戰略定位、對核心價格帶的堅守、與消費者建立深度連接的體驗營銷，以及圍繞大單品長期投入的戰略定力，是產品持續熱銷與不斷壯大成功的關鍵。

而除了水晶劍和國窖1573外，其他百億大單品也都通過戰略定位構建競爭壁壘，例如，海之藍瞄準百元價格帶，通過產品迭代和渠道優化保持生命力；青花汾酒20則以“清香典范”定位，在次高端市場實現突破；

習酒窖藏1988憑借“君子之品”的文化定位和渠道深耕站穩醬酒中高端市場；茅臺1935則依托茅臺品牌背書，以千元價格帶戰略新品的姿態迅速打開市場等。

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背后邏輯：系統化競爭與精細化運營的戰略升維

百億單品從兩個到多個的擴容，背后勾勒出白酒行業過去的發展軌跡，本質上是一個從集中走向多元，從粗放走向精細的進化歷程。

正如蔡學飛所言，近十年來，白酒百億大單品陣容的擴大，關鍵在于這些成功單品成功戰略與外部市場共同作用的結果。比如用精準定位構建差異化優勢，文化賦能塑造品牌價值，消費者運營激活真實需求等。這些努力恰好順應了過去十年行業集中度提升和消費需求多元化的趨勢，從而實現了規模化突破。

十年的時間里，新一代百億單品不再追求“通吃”各個消費場景與人群，而是在特定賽道做深做透，通過場景聚焦與人群深耕，構建穩定的基本盤后再逐步擴展。

酒企也更加注重與消費者的情感鏈接與價值共鳴，通過文化營銷、體驗營銷、社群運營等方式，將產品從單純的飲用需求提升至情感滿足與身份認同的層面。

但仍要注意的是，肖竹青提醒到，行業已進入“存量擠壓”階段，百億單品不會再靠“大水漫灌”式增長，因為經濟大環境深度調整，社會購買力不足是所有酒廠面臨的共同問題。

因為大量社會靈活就業者和隱形失業者沒有穩定收入，更多消費人群對未來收入預期悲觀帶來消費緊縮和消費降級，目前白酒渠道庫存如堰塞湖一樣去化緩慢，各大酒廠應該考慮主動放慢節奏，積極努力幫助經銷商消化庫存，目前的大環境不具備新的品牌沖擊百億大單品的外部環境。

未來，百億之路或將更考驗企業的內功與定力。在存量競爭時代，單純依靠價格帶占位或渠道擴張難以復制過往的成功。酒企需要在品牌價值沉淀、消費場景深耕和年輕化等多方面構建更深層的競爭壁壘。

未來的百億單品，或許將誕生于更細分的人群、更精準的場景，或是基于文化與技術的新價值表達。百億，已不是終點，而是新征程的起點。

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