給雷軍送過外賣的東北大哥，10年開了400家火鍋店

出品｜虎嗅商業(yè)消費(fèi)組

作者｜李佳琪

編輯｜苗正卿

題圖｜熊喵來了

2000年，中關(guān)村。

時(shí)年22歲的東北小哥吳紅濤，正拿著打包好的餐盒，穿梭在中關(guān)村的寫字樓中。就在不久前，他剛辭去東北鐵飯碗，來北京投奔在中關(guān)村經(jīng)營(yíng)東北菜館的母親。和東北辦公室里“體面”的工作不同，在中關(guān)村，吳洪濤的起點(diǎn)是“外賣員”。

他至今都能回憶起，彼時(shí)經(jīng)常送餐的一家公司正是雷軍出任CEO的金山毒霸。他能感受到那里的激情：汗水、野心、灰塵和鍵盤敲擊聲交織在一起。

但他并未想到，25年后，他已經(jīng)從東北小菜館老板兒子、送餐員的身份，奮斗為了擁有400多家門店的火鍋品牌“熊喵來了”創(chuàng)始人。

在熊喵來了門店內(nèi)，虎嗅發(fā)現(xiàn)，整個(gè)門店是一個(gè)國(guó)潮與熊貓IP的沉浸式融合場(chǎng)域。紅墻為底，木質(zhì)格架吊頂垂掛著繽紛的燈籠，暖光揉著國(guó)風(fēng)韻味漫開，與金屬質(zhì)感的吊燈碰撞出年輕的時(shí)尚感。墻面排布著熊貓主題的菜品海報(bào)，巨型熊貓形象躍然墻邊，將品牌IP基因揉進(jìn)空間細(xì)節(jié)。

不難看出，品牌在設(shè)計(jì)層面想要達(dá)到既是火鍋消費(fèi)的場(chǎng)景，也是契合年輕人審美、適合打卡傳播的視覺載體的效果。

值得注意的是，當(dāng)行業(yè)頭部玩家在存量市場(chǎng)中艱難調(diào)整時(shí)，熊喵來了卻在“爆發(fā)式”增長(zhǎng)。

根據(jù)火鍋參見數(shù)據(jù)：2025年熊喵來了成為川渝火鍋增長(zhǎng)力第二大品牌，僅次于海底撈。另窄門餐眼數(shù)據(jù)顯示，熊喵來了是2025年門店增速最快的火鍋品牌。而作為對(duì)比，火鍋賽道并未處于黃金時(shí)代。頭部品牌如海底撈在2021-2022年的戰(zhàn)略調(diào)整期關(guān)閉約300家門店，2024年也僅凈增門店約30家。呷哺呷哺品牌餐廳2024年也凈減少約50家…

同時(shí)，熊喵來了的“籍貫”更引起消費(fèi)圈關(guān)注。這個(gè)2015年成立于沈陽(yáng)的品牌也打破了“消費(fèi)不過山海關(guān)”的讖語(yǔ)。

虎嗅在2025年兩次與熊喵創(chuàng)始人吳紅濤交流，過程中，兩個(gè)問題引發(fā)了筆者研究這家公司的興趣：

1. 直到2021年，其在當(dāng)?shù)刂粨碛?8家直營(yíng)門店，過著“小而美”的日子，到底是什么讓這家公司在此后不到5年時(shí)間里門店體量擴(kuò)張了近23倍。

2. 在上文提及的火鍋“冬天”周期里，這家崛起于東北的火鍋品牌，到底怎么做到逆勢(shì)增長(zhǎng)的，它又是如何克服“東北消費(fèi)品牌”某些一致性的慣性？

但挑戰(zhàn)并未遠(yuǎn)去。火鍋賽道已進(jìn)入高度同質(zhì)化、增速放緩的時(shí)代。一方面，消費(fèi)者趨于理性，注重質(zhì)價(jià)比。另一方面，新興小火鍋、單人食業(yè)態(tài)不斷切割傳統(tǒng)聚餐場(chǎng)景。熊喵來了以12道免費(fèi)甜品、IP聯(lián)名、熱情不打擾等服務(wù)創(chuàng)新吸引年輕客群，但能否持續(xù)打造差異化，仍是未知數(shù)。

“要不就做個(gè)火鍋品牌吧”

時(shí)間撥回到2000年，那一年，23歲的吳紅濤剛和妻子辦完婚禮，第三天就一起辭掉了體制內(nèi)的教師工作。“一眼能看到退休的日子，實(shí)在不甘心”。二人揣著全部積蓄投奔在北京中關(guān)村開東北菜館的母親。

夫妻二人住在地下室，給母親打了一年半工后，吳紅濤終于在2003年開出了自己的第一家餐廳，也做東北菜，且逐漸有了穩(wěn)定客源和一些積蓄。可好景不長(zhǎng)，2006 年的一場(chǎng)股市牛市，讓他把多年積蓄虧了個(gè)精光。“老婆一句埋怨都沒有，就說從頭再來，加上東北人骨子里的戀家情結(jié)，我決定回到沈陽(yáng)。”

2008 年，沈陽(yáng)“好媽骨頭王” 開業(yè)，這是吳紅濤在家鄉(xiāng)的第一個(gè)餐飲品牌。這家店一開就是 17 年，至今仍是當(dāng)?shù)匦∮忻麣獾牟蛷d。

但做中餐的痛點(diǎn)很快暴露：后廚復(fù)雜、廚師難管，非標(biāo)化更是成為規(guī)模化的最大障礙。“以我們當(dāng)時(shí)的規(guī)模和能力，想把店開成連鎖根本不現(xiàn)實(shí)”。更讓他焦慮的是，女兒對(duì)自家門店毫無興趣，“一說將來把店給她，她的回答永遠(yuǎn)是‘那我就直接賣了’”。

2015 年， 不滿足于現(xiàn)狀的吳紅濤把目光投向了火鍋賽道：“當(dāng)時(shí)覺得火鍋簡(jiǎn)單，鍋底統(tǒng)一配方，食材標(biāo)準(zhǔn)化程度高，不用依賴廚師，應(yīng)該能做得更穩(wěn)。要不就做個(gè)火鍋品牌吧”。

彼時(shí)的沈陽(yáng)火鍋市場(chǎng)呈現(xiàn)兩極分化：海底撈、川鍋品牌客單價(jià) 120 元~150元，主打家庭客群的本地火鍋客單價(jià) 50-60 元，卻因裝修老舊、口味清淡不受年輕人待見。于是吳紅濤錨定了“年輕人”客群和90元的市場(chǎng)中位段客單價(jià)。 “ 第一家店我就沒想過要做正宗的火鍋，就是要做時(shí)尚、口味普世化、能吸引年輕人的網(wǎng)紅店。”

這一年，熊喵來了正式誕生，而最初的定位卻帶著幾分 “理想化”：餐飲界的迪士尼。“就想做一個(gè)孩子喜歡的店，讓一家人來吃飯像逛游樂園一樣。”

第一家店選在了沈陽(yáng)大悅城。為了貼合迪士尼的定位，吳紅濤專門找了臺(tái)灣米其林師傅做產(chǎn)品研發(fā)，主打臺(tái)灣火鍋品類，還把鴨血豆腐設(shè)為免費(fèi)不限量菜品。“那時(shí)候網(wǎng)紅店概念還沒興起，傳播全靠公眾號(hào)，我們找了幾個(gè)本地探店博主，一篇 10 萬 + 推文就把客流帶起來了。隨后又拿下一個(gè)大眾點(diǎn)評(píng)必吃榜，在必吃榜未成餐飲必爭(zhēng)之地的彼時(shí)，成為了吸引外地游客的重要入口。”這算是吳紅濤踩中的第一個(gè)紅利。

同時(shí)，大悅城的客群全是年輕人，裝修時(shí)尚、口味普世但偏辣的熊喵來了正好擊中他們的需求。開業(yè)第一個(gè)月，門店流水就突破 70 萬，排隊(duì)能排到商場(chǎng)關(guān)門。可這份熱度沒能持續(xù)太久，2016 年，當(dāng)吳紅濤把第二家店開在鐵西區(qū)的社區(qū)型購(gòu)物中心時(shí)，現(xiàn)實(shí)給了他沉重一擊。

“社區(qū)客群跟大悅城完全不一樣，他們更看重性價(jià)比”，吳紅濤后來復(fù)盤時(shí)才明白，錯(cuò)就錯(cuò)在定位與選址的錯(cuò)配。第二家店延續(xù)了 90 元的客單價(jià)和網(wǎng)紅裝修，可家庭客群覺得 “不值”，年輕人又嫌社區(qū)商場(chǎng)不夠時(shí)尚。

吳紅濤開始反思 “餐飲界迪士尼” 的定位。他發(fā)現(xiàn)，純網(wǎng)紅路線的天花板太低，“年輕人新鮮勁一過就不來了，而且很難規(guī)模化”。

從 2016 年到 2018 年，熊喵來了進(jìn)入盤整期。吳紅濤把精力重新聚焦到沈陽(yáng)核心商圈，陸續(xù)開了 8 家店，但擴(kuò)張速度緩慢。“那時(shí)候就想，先把沈陽(yáng)市場(chǎng)做透，不著急出省”，他甚至還開了小火鍋、烤魚品牌，試圖走區(qū)域多品牌路線。可內(nèi)心深處，他知道熊喵來了還沒找到真正的生存邏輯 。

直到疫情來襲。

轉(zhuǎn)折

2020年，疫情的突降給整個(gè)餐飲行業(yè)帶來巨大壓力，也迫使熊喵團(tuán)隊(duì)“真正坐下來思考了一個(gè)問題，我們到底要做成什么樣”。這次思考，也成為了品牌發(fā)展的第一個(gè)關(guān)鍵分水嶺。

吳紅濤做的第一件事是重新審視品牌定位。當(dāng)時(shí)，團(tuán)隊(duì)研究日本經(jīng)濟(jì)下行時(shí)期的品牌發(fā)展，發(fā)現(xiàn)優(yōu)衣庫(kù)的模式極具參考價(jià)值。“想要實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)平價(jià)，規(guī)模化是必經(jīng)之路。”于是，一個(gè)大膽的目標(biāo)被提了出來：未來3年開出100家門店。

目標(biāo)定了，路徑是什么？此前，熊喵來了一直采用直營(yíng)模式，雖能保證門店質(zhì)量，但擴(kuò)張速度慢、資金壓力大。“要實(shí)現(xiàn)三年百店，必須改變模式。” 吳紅濤考察了市面上的加盟模式，卻發(fā)現(xiàn)很多品牌都是 “割韭菜”。“我不能這么做，熊喵來了是我多年的心血，不能毀在加盟上。”

在輾轉(zhuǎn)拜訪了多位專家后他意識(shí)到，如果能篩選到好的合作伙伴，并建立一種緊密、共贏的關(guān)系，規(guī)模化并非不可能。于是，“同盟商模式” 應(yīng)運(yùn)而生。

對(duì)于這個(gè)模式，吳紅濤是這樣解釋的：“我們不叫加盟，叫同盟，就是要和合作伙伴站在一條戰(zhàn)線，像嫁女兒一樣，選對(duì)人、扶上馬、送一程。” 與傳統(tǒng)加盟不同，吳紅濤給熊喵來了的同盟商模式畫出三條紅線：嚴(yán)選同盟商、全流程扶持、與直營(yíng)店同標(biāo)準(zhǔn)管理。

熊喵來了沒有招商人員，客戶來源主要是門店排隊(duì)顧客的主動(dòng)咨詢和現(xiàn)有同盟商的轉(zhuǎn)介紹。但無論來源如何，每一個(gè)潛在的同盟商都必須經(jīng)過吳紅濤本人的面試，面試通過率僅 5%。

他有一套獨(dú)特的“三有”篩選標(biāo)準(zhǔn)。一是有能力：看重過往經(jīng)歷中是否帶過團(tuán)隊(duì)、拿到過結(jié)果，評(píng)估其財(cái)富來源是源于管理能力還是資源或繼承。二是有愿力：要求同盟商在單店投資中占股51%以上，確保其是真正投入、愿意把事做好的操盤手，而非四處投資的超級(jí)加盟商。三是有精力：年齡集中在28至45歲，要求以本項(xiàng)目為主，保證學(xué)習(xí)力和投入度。此外，還要求大專以上學(xué)歷。

通過面試后，同盟商及其核心團(tuán)隊(duì)需要到總部進(jìn)行24天的輪崗培訓(xùn)和課程學(xué)習(xí)，考核通過后才能簽約。選址由總部嚴(yán)格把控，確保18個(gè)月內(nèi)能回本。門店由總部統(tǒng)一設(shè)計(jì)裝修，是“交鑰匙工程”。后續(xù)營(yíng)銷活動(dòng)由總部策劃，同盟商主要負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)管理和顧客服務(wù)。

“這套模式并非一蹴而就。我們也用了一兩年時(shí)間才逐步跑通。而隨著模式的逐漸完善，我們的同盟商網(wǎng)絡(luò)也開始呈現(xiàn)出‘一窩一窩’的裂變特征。”

吳紅濤向虎嗅回憶了第一個(gè)同盟商的“戲劇性”由來。當(dāng)時(shí)，他不堪其擾于咨詢加盟的電話，便讓一位在朋友公司做招商的負(fù)責(zé)人來幫忙接電話。這位負(fù)責(zé)人為了能回答清楚問題，決定自己先加盟一家店試試。他湊了十幾二十萬，在長(zhǎng)春開了首店，雖然位置偏，但盈利不錯(cuò)。結(jié)果，這家店的股東們，包括他老婆，看到生意紅火，便開始陸續(xù)裂變開店。

“他一個(gè)人裂變出去80家店。”吳紅濤說。此外，還有做金店的、做服裝的、做地產(chǎn)的，一個(gè)個(gè)小圈子因?yàn)榭吹缴磉吶速嶅X而紛紛加入。

2021 年，熊喵來了不僅確定了同盟商模式，還開拓了吉林、黑龍江市場(chǎng)，將 “戰(zhàn)場(chǎng)” 從遼寧擴(kuò)展到東三省。這一年，他們超額完成目標(biāo)，開了 50 多家店，遠(yuǎn)超此前 5 年的直營(yíng)規(guī)模。2024年，熊喵來了營(yíng)收已達(dá)19億元。同盟模式啟動(dòng)后，品牌從初期的18家門店，迅速發(fā)展至如今的400多家。

更有趣的是，吳紅濤將品牌的成功部分歸因于“東北基因”。東北餐飲競(jìng)爭(zhēng)激烈，被稱為“鹽堿地”，但也鍛煉出品牌對(duì)性價(jià)比和空間的深刻理解。“東北人受教育程度高，對(duì)審美有要求，但消費(fèi)力有限，所以品牌必須兼具美感和性價(jià)比，”他說，“此外，東北餐飲人經(jīng)歷過四季分明的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，適應(yīng)力更強(qiáng)。”

同時(shí)，更深層的基因正驅(qū)動(dòng)這家品牌在危機(jī)中完成一場(chǎng)徹底的自我革新。

當(dāng)疫情讓整個(gè)沈陽(yáng)餐飲業(yè)陷入停擺之際，吳紅濤做了一個(gè)瘋狂的決定：砸掉兩家門店，重新裝修。他的思路很清晰：想要從網(wǎng)紅變長(zhǎng)虹，核心是把“產(chǎn)品”二字的定義拓寬 。 不止是菜品，空間、服務(wù)、體驗(yàn)都是產(chǎn)品的一部分。

第一步是空間升級(jí)，他找了拿過國(guó)際大獎(jiǎng)的設(shè)計(jì)師，摒棄了之前過于年輕化的裝修，轉(zhuǎn)而打造 18-45 歲都能坐得舒服的場(chǎng)景。“過去的裝修風(fēng)格25 歲以上的顧客進(jìn)來會(huì)覺得尷尬，新空間要讓年輕人和家長(zhǎng)都不排斥”。

第二步是產(chǎn)品創(chuàng)新。在鴨血豆腐免費(fèi)的基礎(chǔ)上推出12 道甜品免費(fèi)不限量。這個(gè)靈感來自吳紅濤向外取經(jīng)，但他做得更徹底：“別人是限量供應(yīng)，我們是管夠”。他算過一筆賬，甜品成本不高，卻能大幅提升家庭客群的復(fù)購(gòu)率，加上薯?xiàng)l炸雞塊等免費(fèi)的兒童餐，“孩子吵著要吃，家長(zhǎng)自然會(huì)再來”

最關(guān)鍵的一步，是引入海底撈的賽馬機(jī)制。疫情期間門店客流減少，吳紅濤反而把培訓(xùn)頻率從每月一次提到每 10 天一次，“所有店長(zhǎng)回公司 PK，比服務(wù)、比菜品、比顧客滿意度”。連續(xù) 3 個(gè)月的高強(qiáng)度培訓(xùn)，讓門店服務(wù)水平顯著提升。“以前服務(wù)員只會(huì)端菜，后來會(huì)主動(dòng)幫顧客調(diào)火、推薦菜品，甚至記住老顧客的口味”。

這些動(dòng)作在當(dāng)時(shí)看來風(fēng)險(xiǎn)極高：砸店裝修花了上百萬，免費(fèi)甜品增加了成本，培訓(xùn)還要承擔(dān)人力成本。可疫情緩解后，效果立竿見影：重新開業(yè)的門店流水從每月 70 萬漲到 100 萬，最高時(shí)甚至突破 159 萬。

但也有“學(xué)跑偏”的，合伙制就讓吳紅濤吃了大虧。在合伙制度下，不少店長(zhǎng)的月薪高達(dá)七~八萬元，不少人開始只盯著錢，像土匪一樣。”他意識(shí)到企業(yè)文化的重要性，專程飛長(zhǎng)沙請(qǐng)教專家，投入上百萬元以搭建企業(yè)文化體系。

幸運(yùn)的是，品牌再一次踩中了繼大眾點(diǎn)評(píng)后的第二個(gè)“紅利”。

彼時(shí)，吳紅濤在沈陽(yáng)某商場(chǎng)的三樓開了一家店，選址堪稱 “錯(cuò)誤示范”： 獨(dú)立三樓、入口隱蔽，開業(yè)第一個(gè)月就虧了 10 萬。“那時(shí)候抖音剛火，我想不如試試做活動(dòng)”。他設(shè)計(jì)了兩個(gè)營(yíng)銷方案：一是 9 塊9吃鍋底，里面有10只小龍蝦”，二是在門店露臺(tái)養(yǎng)了一只彼時(shí)被稱為“神獸”的羊駝，搞起了 “羊駝陪你吃火鍋”。

“我們找了個(gè)博主，拿 10 個(gè)硬幣拍視頻，說10個(gè)硬幣就能吃火鍋吃飽，播放量一下就爆了”。更意外的是羊駝營(yíng)銷，露臺(tái)的帳篷要提前一兩個(gè)月預(yù)定，甚至有顧客從外地專門來打卡。第二個(gè)月，這家虧損 10 萬的店就盈利 8 萬，成了沈陽(yáng)的網(wǎng)紅打卡地。“后來這只羊駝成了功勛員工，現(xiàn)在在山里養(yǎng)老”。

借勢(shì)抖音紅利，熊喵來了的 8 家店迅速擴(kuò)張到 18 家。吳紅濤也隨之總結(jié)出一套流量打法：不盲目投流，而是靠場(chǎng)景和話題制造傳播點(diǎn)。“比如后來的甄嬛傳、非人哉聯(lián)名，都是我女兒出的主意”。吳紅濤的兒女成為品牌重要的“用戶洞察官”。女兒是二次元文化愛好者，兒子是忠實(shí)食客。“他們喜歡什么，我就做什么，我獲取靈感的渠道一是看點(diǎn)評(píng)和反饋，二就是和我的兩個(gè)孩子聊天。有一次下架一款醬料，我兒子抗議到不來吃飯，我只能又上架，”吳紅濤笑稱。

可擴(kuò)張中也有隱憂。隨著門店增多，供應(yīng)鏈、管理的壓力越來越大。吳紅濤意識(shí)到，“靠營(yíng)銷和網(wǎng)紅屬性只能火一時(shí)，要規(guī)模化必須有標(biāo)準(zhǔn)化”。他開始有意識(shí)的搭建供應(yīng)鏈體系：甜品從產(chǎn)地工廠采購(gòu)，豆腐本地化采購(gòu)，鴨血從山東屠宰場(chǎng)直供…同時(shí)優(yōu)化門店動(dòng)線，大量去除不必要的區(qū)域景觀。通過 5S 管理把 40 張桌位增加到 49 張，翻桌率提升 30%。

“這些準(zhǔn)備，似乎都在潛移默化中為 2021 年的大規(guī)模擴(kuò)張鋪路”。

“客單價(jià)必須降到70元”

2021 年，當(dāng)吳紅濤決定啟動(dòng)全國(guó)擴(kuò)張時(shí)，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部出現(xiàn)了分歧。有人建議延續(xù) 90 元的客單價(jià)，“畢竟已經(jīng)被市場(chǎng)驗(yàn)證過”。也有人說應(yīng)該漲價(jià)，走中高端路線。吳紅濤卻提出另一個(gè)方案：把客單價(jià)降到70元，定位 “火鍋界優(yōu)衣庫(kù)”。

“70 元是個(gè)安全區(qū)，海底撈降不到這個(gè)價(jià)位，本地火鍋又沒我們的產(chǎn)品力”。更重要的是，他想通了 “優(yōu)衣庫(kù)邏輯”：優(yōu)質(zhì)平價(jià)、客群廣泛。“以前只做年輕人，現(xiàn)在要做 18-45 歲的全客群。70元不是低價(jià)，而是平價(jià)，我只是選擇用平價(jià)來承接更高的產(chǎn)品品質(zhì)。”

為了支撐 70 元的客單價(jià)，吳紅濤做了幾件事。一是靠上述“同盟”模式實(shí)現(xiàn)規(guī)模化降本。“門店越多，采購(gòu)成本越低，我們把省下來的錢返還給門店和顧客”，吳紅濤告訴虎嗅，熊喵來了與供應(yīng)商不是簡(jiǎn)單的甲乙方關(guān)系，而是戰(zhàn)略合作。他們善于利用供應(yīng)商的資源優(yōu)勢(shì)，供應(yīng)商也愿意以微利甚至無利的價(jià)格合作，“我們的規(guī)模化應(yīng)用和線上推廣能力，為供應(yīng)商提供了行業(yè)背書，節(jié)省了其營(yíng)銷成本。”

二是優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不同于行業(yè)普遍追逐特定部位導(dǎo)致價(jià)格高企，他與供應(yīng)商合作，開發(fā)利用整頭牛的不同部位。例如，形狀不佳的后背肉通過加工制成牛肉滑或嫩牛肉，減少浪費(fèi)，降低成本。同時(shí)遵從“地產(chǎn)地銷”邏輯：如新疆番茄日照時(shí)間長(zhǎng)、成本低，就在當(dāng)?shù)刂瞥舍u再運(yùn)輸，新疆辣椒無蟲害、形狀雖不佳但辣度夠，就用作底料。

三是套餐為主。當(dāng)前，套餐銷售在熊喵來了的整體營(yíng)業(yè)額占比高達(dá)70%，且便于備餐，大大提升了出餐速度和翻臺(tái)率（平均65分鐘一餐）。鍋底種類少，也簡(jiǎn)化了操作流程。這使得熊喵來了的人效接近快餐水平。而這套打法的前身正是上述第二家門店的挫敗中倒逼團(tuán)隊(duì)開發(fā)出的“可選團(tuán)購(gòu)”模式：顧客在固定套餐中自選菜品，兼顧性價(jià)比與靈活性。

事實(shí)證明，這些決策是正確的。2021 年，熊喵來了新增門店超 100 家，全部集中在北方下沉市場(chǎng)。“北方人冬天怕冷、夏天怕熱，購(gòu)物中心是天然的流量池”，他堅(jiān)持所有門店都開在商場(chǎng)里，“渠道一致才能高效擴(kuò)張”。到 2023 年，品牌直營(yíng)與加盟比例達(dá)到 1:3，100 家直營(yíng)店成為 “標(biāo)準(zhǔn)模板”，300 家加盟店則快速搶占市場(chǎng)。

吳紅濤深知，一線城市高昂的租金和人力成本會(huì)侵蝕“質(zhì)價(jià)比”。因此，熊喵來了堅(jiān)定地主攻北方下沉市場(chǎng)的購(gòu)物中心，通過與萬達(dá)等大型商業(yè)體戰(zhàn)略合作降低租金占比。

如今，吳紅濤還在不斷迭代品牌。12月3日開業(yè)的沈陽(yáng)“熊喵來了甄選店”將主打世界牧場(chǎng)原切牛羊，且加入全國(guó)風(fēng)物地標(biāo)食材，如峨眉山的龍須筍、霞浦的海帶苗、潮汕的肉丸等。12道甜品將變成中式糖水鋪，現(xiàn)場(chǎng)手作。“過去為了規(guī)模化和效率，我們不得不砍掉空間和菜品的顏值，今年開始，我將以甄選店為起點(diǎn)，慢慢地把他們找回來。兩種店型將分別迎合：中產(chǎn)的理性消費(fèi)和主流消費(fèi)市場(chǎng)的消費(fèi)升級(jí)。”

吳紅濤告訴虎嗅，他的愿望是到2030年能夠開出3000家店。“熊喵當(dāng)前的成績(jī)是順應(yīng)了時(shí)代的發(fā)展趨勢(shì)，質(zhì)價(jià)比去魅。在經(jīng)濟(jì)周期變化中，消費(fèi)者愈發(fā)理性，追求花得值、吃得好。從只關(guān)注年輕人，到擴(kuò)展到家庭客群，我始終相信，只要抓住用戶，就不怕市場(chǎng)內(nèi)卷”。

結(jié)束交流的次日深夜，吳紅濤發(fā)了一條朋友圈，內(nèi)容是祝自己的妻子生日快樂。圖片中是兒女為妻子親手制作的蛋糕，但妻子忙著員工培訓(xùn)，沒能在孩子們睡覺前趕回家。創(chuàng)業(yè)25年，70后的吳紅濤夫妻早已習(xí)慣了這種忙碌但充實(shí)的生活，“從決定辭職的那一刻起，我們就沒想過回頭”。