后瑞幸時代，挪瓦咖啡憑什么沖擊行業(yè)第二？

瑞幸打敗星巴克成為無可爭議的龍頭之后，一個新問題亟待解答：平價連鎖咖啡行業(yè)，下一個領軍者將花落誰家？

時至今日，挪瓦咖啡恐怕是最有希望躋身行業(yè)“第二”的人選之一。

據(jù)媒體報道[1]：挪瓦咖啡在國內持續(xù)高速增長，成立前5年，年復合增長率超 100%，今年同比增幅更達 4 倍以上。

與此同時，其單月開店數(shù)高達1800家，增速為同時期行業(yè)第一，目前總門店數(shù)破萬家，還在穩(wěn)步推進海外市場布局。

在卷成紅海的咖啡賽道里，挪瓦憑借擴張快、生意好的后發(fā)優(yōu)勢，成功和其他咖啡巨頭掰起了手腕。

總結下來，挪瓦咖啡突圍的核心在于六個字：不跟風、只創(chuàng)造。

顛覆模式

規(guī)模是平價現(xiàn)制咖啡的命門，更大的規(guī)模不僅能覆蓋更寬的消費場景，也能通過規(guī)模效應攤薄經(jīng)營成本。

但實際上，絕大多數(shù)玩家連行業(yè)的入場券都拿不到。壹覽商業(yè)曾做過一個統(tǒng)計，除了頭部5家咖啡品牌，其他品牌的門店規(guī)模均未超過2000家，近6成品牌低于200家。

原因在于，不管是用大店模式做空間溢價，還是用小店模式比拼單量效率，食材、人工及房租都是每個老板頭上的三座大山。即便品牌把開店成本轉嫁給加盟商，優(yōu)質點位也幾乎被頭部品牌瓜分殆盡，加盟商賺不到錢，拓店無從談起。

在一個高度成熟的市場里，沿用巨頭的舊模式擴張，只會消耗更高的成本。因此挪瓦咖啡早早做了一件事：對經(jīng)營模式進行解構與重塑，獨創(chuàng)一套低成本擴張模型“外賣+聯(lián)營”。

2018年前后，挪瓦咖啡創(chuàng)始人郭星君發(fā)現(xiàn)，咖啡外賣數(shù)據(jù)呈現(xiàn)翻倍增長的趨勢，第二年便成立了挪瓦。

區(qū)別于瑞幸特色“線上點單，線下自提”，挪瓦把戰(zhàn)場轉到了美團、餓了么、抖音等第三方外賣渠道，并建立專業(yè)團隊，結合平臺特征，深耕數(shù)字化能力。在業(yè)內普遍“重線下，輕線上”的背景下，咖啡外賣是被長期低估的交易入口，它能在最大程度上擴大單店的服務半徑，打破空間與時間的限制。

過去數(shù)年，中國外賣市場極速擴張，尤其到 2025 年，隨著京東入局外賣掀起巨頭混戰(zhàn)，中國外賣市場的整體訂單規(guī)模，從年初的1億單左右增長至約2億單，峰值時期接近3億。消費者的餐飲消費習慣逐漸向線上轉移，且該過程不可逆。

這一年，挪瓦咖啡也成為2025中國外賣平臺增速最快飲品品牌，全年增速 256%，被美團評為年度創(chuàng)新品牌，并同時成為餓了么的戰(zhàn)略級合作伙伴。

2022年，挪瓦在線上站穩(wěn)腳跟，面對線下市場，其又創(chuàng)新性采取了“聯(lián)營”的輕資產模式，即和成熟的連鎖業(yè)態(tài)合作，如便利店、烘焙店、西餐廳和酒吧，在其門店里鋪設咖啡機

這種模式堪稱雙贏，一方面，商家的門店和人手是現(xiàn)成的，引入挪瓦咖啡收益遠大于投入，天然有加盟的動力。

拿便利店來說，長期以來，咖啡對其營收貢獻度不足5%，但引入挪瓦之后，如今在廣東、福建等地，商家營收增長10倍，客流提升20%的案例俯拾皆是，極大緩解了它們的經(jīng)營焦慮。

另一方面，便利店不僅是一個高頻消費的場所，而且大多是全天候運營，借助廣大二三線城市的加盟商，挪瓦咖啡可以低成本快速開店。

不要小看人在半夜的消費欲望，去年約60%國內居民的消費發(fā)生在夜間[2]。相比商場咖啡店早10晚10，挪瓦超7成門店都是24小時營業(yè)，可以從早餐、正餐、下午茶賣到夜宵。

挪瓦咖啡逆勢增長，得益于兩點：

一是中國的咖啡市場足夠大，有大量未被發(fā)掘的藍海地帶。拿挪瓦合作的美宜佳超市來說，引進挪瓦的門店量只有總量9%，還有巨大的探索空間。

二是其不局限于傳統(tǒng)標準門店的思維定式。在所有人以為咖啡講不出新故事的時候，其用“外賣+聯(lián)營”的新模式，找到了特定的擴張方式。

如今，挪瓦咖啡成功從全國1653個咖啡品牌、24萬家門店里脫穎而出，不僅進入全國超300個城市，還把店開到了了澳門金銀島和澳大利亞墨爾本。

挪瓦位于墨爾本維多利亞州的海外首店

這種“不跟風、只創(chuàng)造”的思路，也讓挪瓦咖啡在同質化的市場中鑿開了一道“帝國的縫隙”。

健康咖啡

今年8月，一個話題“奶茶三分糖都很甜”登上熱搜，這充分體現(xiàn)了兩層信息：

一是打工人深陷健康焦慮。絕大多數(shù)人都在下單飲品的那一刻，經(jīng)歷過“喝了發(fā)胖”“不喝難受”的反復橫跳，明明只點了三分糖還是口感齁甜，看到熱搜后，心理防線終于被擊潰。

二是品牌深陷上新焦慮。奶茶面臨上游供應鏈發(fā)達，行業(yè)準入門檻低、高度同質化的特點，由于產品壁壘約等于零，品牌只能通過不斷上新，以及加奶加糖加鹽，用生物學知識和人類多巴胺斗智斗勇。

據(jù)丁香生活研究測算[3]，喝一杯750ml的咸乳酪奶茶，熱量約等于干了5.8碗200克的米飯。某種程度上，咖啡和奶茶面臨的困境幾乎一樣，熱門產品榛果拿鐵、奶蓋咖啡都是熱量炸彈。

2023年底，挪瓦咖啡就洞察到這一趨勢，順勢進行了“品牌升級”，成為第一家啟動“營養(yǎng)選擇”分級標識的品牌，在咖啡“奶茶化”的趨勢下，成功打造出”健康“的差異化優(yōu)勢

一方面，挪瓦咖啡在研發(fā)上下足功夫，比如倒逼自己采用先進的膜濃縮技術、超濾技術等，在去除脂肪同時，兼顧了營養(yǎng)和口味，實現(xiàn)“好喝、健康、營養(yǎng)“的不可能三角。

另一方面，其先后推出了“超級果蔬咖”、“燃減輕咖”，0乳糖A2拿鐵等健康飲品，尤其全球首創(chuàng)的0脂拿鐵，一杯僅198大卡，脂肪含量較普通拿鐵下降99%，重新定義了“健康咖啡”。

接受《中國企業(yè)家》采訪時，郭星君自信表示：挪瓦所有的產品，比市面上絕大多數(shù)同類產品熱量更低[1]。

如此一來，正如其品牌研發(fā)負責人所言：“我們不止在做咖啡，更在為用戶提供一種健康、輕松、沒有負擔的日常選擇[4]”。挪瓦咖啡不僅是提供了一杯提神飲品，也提供了一種對傳統(tǒng)高熱量產品的健康替代方案。

這種健康化飲品方案，在飲料行業(yè)是元氣森林的自在水、農夫山泉的東方樹葉，在茶飲行業(yè)是喜茶的纖體瓶、奈雪的茶的瘦瘦小綠瓶，而在咖啡行業(yè)，挪瓦的0脂低卡產品首當其沖。

這種創(chuàng)新為挪瓦咖啡帶來兩個結果：

一是由于擊中了消費者的長期痛點，挪瓦的產品往往不需要大肆宣傳就能爆賣。

拿其輕盈生椰拿鐵來說，在沒有推廣的情況下，銷量迅速飆升為門店第三名；其首創(chuàng)的羽衣甘藍輕咖，一經(jīng)推出，部分門店一天能賣700~1000杯；拳頭產品噸噸桶果因添加了不老莓、西梅益生菌等健康成分，更貢獻了70%的收入。

二是基于“健康咖啡”的品牌形象，其成功開拓了新的商業(yè)場景：和運動品牌與賽事合作。

比如挪瓦咖啡曾和Lululemon共同舉辦了上海晨跑活動，作為健康生活方式的代表，這也是Lululemon為數(shù)不多和咖啡品牌合作的案例。去年7月，挪瓦咖啡更簽約了中國女子田徑運動員吳艷妮作為“低熱量”健康大使，吸引了一批追求健康的忠實受眾。

由此，在卷成紅海的咖啡賽道里，挪瓦咖啡一方面用更多的門店覆蓋用戶，一方面用“健康化”產品持續(xù)拉新、促復購，帶動銷售額提升，形成“門店擴張-產品爆賣”的良性循環(huán)。

挪瓦咖啡的成功，為現(xiàn)制咖啡行業(yè)提供了一個穩(wěn)健經(jīng)營的稀有樣本。

不止萬店

2020年，瑞幸因造假風波面臨被納斯達克退市，一度流落到粉單市場，但此后資本機構卻不遺余力的看好瑞幸。

究其原因，是投資人清楚的知道，相比于“燒錢換規(guī)模”，一個可持續(xù)的商業(yè)模式才是企業(yè)長跑的關鍵。

隨著瑞幸把經(jīng)營重心回歸到產品，成功開發(fā)了生椰拿鐵等現(xiàn)象級爆款后，便迅速扭虧為盈，實現(xiàn)了自我造血和良性經(jīng)營，如今，它已是中國最大的現(xiàn)制咖啡連鎖企業(yè)。但在瑞幸之外，還有不少品牌依然沿用流血擴張的增長捷徑。

挪瓦咖啡深知，沒有一家公司能靠價格戰(zhàn)跑到最后，因此在高歌猛進的擴張過程中，始終把“可持續(xù)”作為一個重要的價值錨點。

盡管行業(yè)6.9元、4.9元的價格廝殺層出不窮，其堅持不打價格戰(zhàn)。

據(jù)挪瓦咖啡接受連線Insight采訪時表示[5]，其定價的核心是從產品原材料推導出來的。由于研發(fā)、供應鏈投入極高，靠“卷低價—高銷量—低毛利”走不通，挪瓦咖啡多數(shù)產品定價在9.9元~15元之間。

一方面，挪瓦咖啡在云南建立了超2000畝的咖啡種植基地，也在非洲承包產地，完成了從種植基地到原料工廠到倉配體系的供應鏈建設，是少數(shù)幾家擁有自營咖啡豆烘焙工廠的咖啡企業(yè)。

這讓它坐享深入上游供應鏈帶來的效率和成本優(yōu)化，毛利空間不會被供應商“卡脖子”，為加盟商留出足夠高的效益，同時確保了原料穩(wěn)定供應和穩(wěn)定上新的頻率。當然，這個龐大工程的投入數(shù)以億計。

另一方面，挪瓦咖啡主張用產品力贏得市場。比如其會歷時9個月從堅果、魚類和橄欖油中提取出了“甘油二酯”，只為降低100千卡熱量；再如從埃塞俄比亞、巴西、云南等地選取IIAC金獎咖啡豆作為核心原料。

種種跡象都表明，企業(yè)只有建立內生的增長能力，才能夠為團隊運營、產品研發(fā)和供應鏈打磨提供強有力的利潤支撐。

咖啡作為餐飲連鎖，商業(yè)本質極其殘酷：規(guī)模無法掩蓋虧損，低價無法延續(xù)心智，資本無法替代現(xiàn)金流。換句話說，任何無法實現(xiàn)自我造血的增長，都是短期敘事。

因此在建構了一個可持續(xù)的商業(yè)模式之后，挪瓦和當初的瑞幸一樣，是一家具備高投資價值的好公司。

成立至今，挪瓦咖啡共完成了六輪融資，其中不乏金沙江、SIG、百麗集團等明星資本追投。盛景嘉成創(chuàng)始合伙人劉昊飛對其評價是：團隊“具備很強戰(zhàn)略能力和持續(xù)穩(wěn)定運營能力[6]”，同時業(yè)績非常扎實。

事實也是如此。去年底，郭星君樂觀預計，今年門店數(shù)將破萬家，站到今天來看，其已經(jīng)如期完成了目標，還大有加速增長的趨勢。

對挪瓦來說，全球萬店并非終點，而是新的起點。

作者：黃茜琳

編輯：李墨天

制圖：黃茜琳

責任編輯：黃茜琳

參考資料：

[1]餓了么前高管，5年融資數(shù)億，在庫瑞大戰(zhàn)中“夾縫求生”，中國企業(yè)家

[2]看夜色下的消費力：各地圍繞夜間消費創(chuàng)造經(jīng)濟增長點，人民日報

[3]越來越火的咸奶茶，為什么我勸你少喝點，丁香生活研究

[4]咖啡迎來“0脂時刻”，挪瓦已提前卡位下一個10年，紅餐網(wǎng)

[5]拒絕價格戰(zhàn)、押注健康化，挪瓦沖刺萬店勝算幾何？連線Insight

[6]挪瓦咖啡再獲B++輪融資，健康差異化定位突圍咖啡價格戰(zhàn)，艾格資本