老先生們的“新世界”

一直到很多年后，張道才還清晰地記得那個日子。

那一天，他遇見了未來。

老先生找到了“新世界”

2008年9月6日，浙江三花控股集團董事局主席張道才帶著兩名助手赴蕭山寧圍鎮萬向集團總部，例行拜訪了魯冠球。他們是同一代創業者，都屬“84派”企業家，是老朋友，也是老兄弟。張說：“我們定期會進行交流?！?/p>

那一天，他們交流了在中國加快轉變經濟發展方式的大背景下，企業如何轉型升級的思考與實踐體會。

他們談起了新能源汽車。

張道才告訴魯冠球，三花未來五到十年，要從“成本領先”走向“技術領先”，從機械類部品為主的開發向電子、電控為主的子系統集成開發提升，在制冷、空調、傳統汽車和新能源汽車空調系統內專注深耕，力爭成為全球行業內新興的領導者。

魯冠球說，三花的路徑與萬向從零部件產品延伸到組件產品，最后是系統集成的發展路線很相似。他著重介紹了萬向未來在電動汽車產業鏈的布局和搶占新能源發展制高點的戰略路線圖。

他還叫人搬了塊公交大巴車電池過來，興致勃勃地給張道才介紹萬向在電池上的布局和突破。

“那一天，我從交流中獲益匪淺，更加堅定了三花沖入新能源汽車熱管理領域的信心。我后來一直把那一次拜訪當作三花新能源汽車業務的起點。就像在1989年我出國看到了‘新世界’一樣，在那一天，我遇見了未來。”張道才說。

十幾年過去了，三花已經成為了新能源汽車熱管理領域的霸主，張道才依舊不停地給集團的年輕人寫“小作文”，講述三花的過去、現在和未來；萬向還是那個萬向，只是魯冠球先生則于2017年10月25日仙逝，留下一棵“常青樹”的形象，搖曳在中國民營企業家心中。

萬向的新能源汽車夢始于1999年，那時候魯冠球被“天更藍、地更綠、水更清、空氣更清新”的美景觸動，決定告別傳統汽車夢，轉向新能源。他后來說：“如果以前造汽車是想找一個賺錢的產業，而現在選擇新能源車，首先想的不是賺錢，是基于對未來的趨勢考慮，因為那是10年、20年以后的世界?！?/p>

就在張道才與魯冠球會面的2008年，萬向拿到了2010年上海世博會使用的全部2070輛電動汽車和園區觀光車的訂單，合同金額2億元，是當年全球最大的電動汽車采購訂單。

一個看起來不錯的“新世界”出現了。

老先生們為什么能找到新世界？

我們重新審視中國工商界，不難發現，很多走在潮流前頭的，都是曾經“土得掉渣”的老企業——華為、美的、萬向、三花、三一……它們歷久彌堅，昔年屹立潮頭，今天還在潮頭；為它們發現“新世界”的，還是那些老先生——任正非、何享健、魯冠球、張道才、梁穩根……

老先生們為什么能找到“新世界”并在“新世界”里從從容容、游刃有余？

我的結論是：活得長，看得遠，扎得深，耐得住。

老先生都是“84派”企業家，像魯冠球等，真正創業要上溯到1960年代創立“社隊企業”。他們大都完整經歷了共和國的變遷，親身體驗了一個國家經歷重重磨難后如何極速完成了三次工業革命，從機械化、電氣化到信息化。他們中有人正在親歷人工智能和機器人帶來的第四次工業革命。

活得足夠長，跨越過大周期之后，他們的經驗就彌足珍貴。

他們最寶貴的經驗，就是“不在改革中犯錯誤”，不逆潮流而動，既懂得乘勢，也懂得順勢而為。

所謂大勢，無非是與時代同呼吸，與國家共命運。魯冠球1999年開始做新能源汽車夢，就是看到了未來中國對于“藍天、綠水、青山”的訴求。張道才2008年切入新能源汽車賽道，也是察覺到了“綠色、低碳、環?！钡拇髣?。

中國第一代民營企業，大都是制造企業，是改革開放早期“犧牲環境發展經濟”的作惡者，也是受益者。保護“藍天、綠水、青山”，探索可持續發展的路徑，既是經濟發展的趨勢，也是它們的責任和救贖。

跟著大勢走，不一定能走到未來，但方向不會錯；若是足夠能熬，準備充分，“新世界”的大門就一定會被叩開。他們很幸運，沒熬多久。2009年，中國政府出臺新能源汽車補貼政策，將電動汽車納入補貼范疇，強力助推的新市場迅速成型。“新世界”向魯冠球、張道才他們張開了雙臂。

看得遠也是這些老先生們的一種特質。這些老先生們，在改革開放初期創業，對于政策變化極其敏感。他們是《新聞聯播》和《人民日報》的忠實受眾，通過新聞判斷“風向”已經成了他們的本能。

小“風向”影響市場供求，大“風向”決定趨勢變化。他們在大小“風向”的切換中，小心翼翼地探路。他們本質上都是堅定的市場主義者。三花的張亞波說：“我父親（張道才）是一個堅定的市場主義者。他相信市場，相信市場力量。”

市場主義者信奉充分競爭、優勝劣汰，信奉品質和客戶。堅定的市場主義者從來不會只為當下市場投資，他們會看得更遠，看未來的市場，看“新世界”的需求。

2016年美的開始收購庫卡時，庫卡已經連續三年營收下滑。超過300億的總收購額使美的在當時被不少人詬病為“投機”、“嘩眾取寵”?？焓赀^去，美的救活了庫卡，中國市場成為庫卡的主場；庫卡改變了美的，讓美的通過技術整合完成了躍遷，從傳統小家電公司真正成為了走進“新世界”的未來企業。

這是一個看起來與老先生無關的故事，故事的主角是美的第二代領導者方洪波。2012年，美的創始人何享健退休，將權力棒交給了方洪波。在此之前，何享健為美的確立了股東、董事會、經營團隊“三權分立”的經營模式。為了保證方的順利接班，何享健還清理了美的內部的何氏家族力量。

方稱其一直不清楚何享健是如何看上自己的，但何卻稱自己最大的成就是發現方洪波這位人才。與看市場看得遠的老先生相比，看傳承看得遠，將企業傳承置于血脈傳承之上的何享健，同樣看到了更遠處。

有人看到市場的遠處，有人看到傳承的遠處，任正非看到的是技術的遠處。2016年，任正非在全國科技創新大會上發言說：“重大創新是無人區的生存法則，沒有理論突破，沒有技術突破，沒有大量的技術積累，是不可能產生爆發性創新的。”“華為正在本行業逐步攻入無人區、處在無人領航，無既定規則，無人跟隨的困境?！?/p>

這是“無人區”第一次在中國工商界變成一個熱門詞匯。從此之后，探索“無人區”成為一批市場領先但遭遇技術瓶頸的中國制造企業的目標。以前有個說法，歐美企業完成技術突破，中國企業進行技術優化和市場適配?！盁o人區”的目標出現后，“突破”成為了中國制造企業的新方向。

華為在2020年達到8193億元的營收歷史高點，經歷過幾年陣痛后，2024年營收達到8621億元。這是沒有“榮耀”的營收，是貿易戰與卡脖子后的重新崛起，是老先生對“新世界”的熱望與堅持。

與老先生們相呼應的是，他們創立的企業都扎得深。中國民營企業做大做強的過程，本質上就是企業擴張的過程。有的企業選擇橫向擴張，通過平行并購擴大規模；有的企業選擇縱向擴張，專注一個領域做深做透，大部分成功企業，則選擇縱向為主，橫向為輔的混合擴張模式。專注，就是門檻。

譬如萬向，得名源自其最初的產品萬向節，是汽車驅動系統萬向傳動裝置的核心部件；三花的起家產品四通換向閥，則是空調系統改變流體流向的核心閥件；華為是從代理用戶交換機轉型為自主研發用戶交換機開始自己的征程；美的是從小家電開始自己的霸主之路……

最初的產品決定了企業的基因。它們選擇沿著最初的路走下去，在一個領域里深耕，并將這個領域擴展為一個縱深更強大的新領域。譬如三花，最初耕耘的是“制冷”，后來耕耘的是“熱管理”，最終定位于“溫度控制”。

深耕一個領域的優勢是，企業所有的資源積累都可以重復利用，無論身處行業的哪個位置，都不必重新經歷“從0到1”的磨難；其風險則在于，如果產業規模太小，一旦領域邊界收縮，企業將只能選擇小而美的“做強”，很難成長為大企業。所以對那些老先生們來說，扎得深不是對他們的考驗，不斷拓展產業邊界，甚至開創出新產業，才是他們的極限。

用王育琨的說法，老先生們身上都有股“地頭力”，他們都是“頭拱地的人”。“頭拱地的人，都有出息。頭拱地沒有過不去的火焰山?！?/strong>

差不多十年前，我有一次與張道才先生交流。他給我介紹了三花的中央研究院，說我們現在有66個博士。我們準備在新能源汽車領域大展身手。我跟他說，三花在四通閥、電子膨脹閥這幾個產品線上已經是全球第一了，但未來競爭態勢已經從傳統汽車產業進入到新能源汽車產業，這是一個更大的產業，三花的競爭對手也已經變了，變成了像日本電裝這樣的企業。

老先生沉默了片刻，說：“我看660個博士也不夠啊?！彼蝗灰庾R到，企業升級了，競爭對手也發生了改變，原來是跟細分行業里的對手競爭，現在要跟塊頭更大的世界五百強去競爭了。

在制冷領域深耕下去，三花才有機會將產業邊界拓展至“熱管理”、“溫度控制”。同樣的邏輯，華為所深耕的始終是“通信”，從交換機開始，一直到大型通信設備、消費電子產品、新能源汽車系統，其邊界核心都是“通信”。

錨定了自己的位置，也就錨定了前行的邊界。企業探索“無人區”，可以越界而行，但越界的目的不是突破界限，而是擴展邊界。

最近二十年中，中國誕生了很多新產業，也有很多老產業穿上了新衣服。這里面有“翻新”，但更多是創新。

與年輕人相比，老先生們還有一種特殊稟賦——耐得住。用任正非的說法，“耐得住”就是“戰略耐性”或者“戰略定力”。

任正非在2016年的全國科技創新大會上發言說：“從科技的角度來看，未來二、三十年人類社會將演變成一個智能社會，其深度和廣度我們還想象不到。越是前途不確定，越需要創造，這也給千百萬家企業公司提供了千載難逢的機會，我們公司如何去努力前進，面對困難重重，機會危險也重重，不進則退。如果不能扛起重大的社會責任，堅持創新，遲早會被顛覆?！?/p>

“大機會時代，一定要有戰略耐性?！?/strong>

相較于更急功近利的年輕人，老先生們的心境、面對各種考驗、各種環境變化時的定力明顯更強。這是閱歷所賦予的寶貴經驗，也是時間所饋贈的禮物。

沒有戰略定力，戰略搖擺不定，就談不上戰略，至多是一種手段，而戰略一旦淪為手段，就會變得淺薄短視。沒有戰略定力，戰略就會變成“策略”，就會在妥協中扭曲變形，就會在巨大的人性考驗面前一敗涂地。

老先生們見多識廣，老而彌堅，目光如炬。當他們決定做一件事情的時候，比年輕人更耐得住性子，或者說，他們比年輕人更有資本耐得住性子——這些老先生大都沒有資本的壓力，沒有KPI考核，他們眼里只有“趨勢”、“戰略”、“路徑”、“模式”這些宏大詞匯。他們的思考，也更自由從容。

至為關鍵的是，老先生們“說人話”。他們所描述的戰略、選擇的方向，通俗易懂，跟“不拿群眾一針一線”同樣的味道，從公司高管到產線工人，都聽得明白，理解深度或有不同，但同一刻度卻不會出現偏差。

年輕人喜歡新的東西，喜歡把戰略描述得玄之又玄，每個人都有獨特的理解。理解上有偏差，執行上必定走形。很多公司，都是壞在了戰略上。

通往新世界的路

通往“新世界”的大門有很多條路，最短的一條，是老先生們找到的路。

那些老先生們，很多都是從農業社會出發，走過將企業家的貢獻與尸骨一起埋葬的年代，走過漫長的幾乎看不到未來的時光，最終在1978年冬天走到了希望的田野上。

他們相信國家的承諾，相信未來，滿眼希望。那個年代的人，生氣勃勃，充滿了創造力。整個國家也探索著未來，先是用“商品經濟”為民營企業松綁，接著用“社會主義市場經濟”為它們統一正名。

也正是在與時代同呼吸、與國家共命運的過程中，這些老先生們萌生出了危機感和責任感。

危機感源自對企業未來的不確定性。任正非寫《華為的冬天》，將這種危機感描述得淋漓盡致。

責任感源自對社會的義務。他們也正是在成長過程中意識到，“可持續”三個字的重要性；他們也是在參與國際競爭的過程中，意識到有時一家企業可以代表一個國家。

那一代人終歸是老了，最年輕的李書福和王玉鎖，一個62歲，一個61歲。幾乎每年都有“84派”知名企業家過世的消息，就像落葉歸于泥土，塵埃歸于塵埃。

無論還在砥礪前行，或者頤養天年，他們身上的責任和枷鎖都很容易讓人想起約翰·亞當斯的那句話：

“我必須學習政治和戰爭，這樣我的兒子們就可以有學數學和哲學的自由，我的兒子們應該去學數學和哲學、地理、自然歷史、造船學，為的是使他們的孩子有權利去學繪畫、詩文、音樂、建筑、雕塑、編織和瓷器?！?/p>

政治家如此，企業家也如此，國家更是如此。當老先生們開始走向凋零，他們留下的不僅僅是曾為中國工商界開創的各種“從0到1”，更是閃爍著微光的道路。

它也許通往“新世界”。

編輯｜馬小

微信號｜商業人物

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