我們這個時代的商業偶像

文 | 窄播，作者 | 龐夢圓（上海）

2026年1月，一家有全球影響力的商業媒體發表題為「新一代中國企業正在向世界各地擴張」的文章，副標題寫道：「他們的做法與長輩們截然不同。」

文章提到，中國企業全球擴張的速度和廣度都空前，且在方式上，不同于海爾時期的中國制造全球化，也不同于復星、安邦的全球收購策略，這一批中國企業，學會了制造各種先進產品，尋求在全球建立更強大的實體存在和品牌知名度，并開始思考作為一家國際企業的經營方式。

實際上近幾年，中國企業的世界關注度一直在提升，有些甚至做到了其所在行業的世界第一，其中不少是近10年來成立的新企業，創始人也多為年輕一代的80后，乃至90后，如泡泡瑪特的王寧、DeepSeek的梁文鋒、月之暗面的楊植麟、大疆的汪滔、影石的劉靖康。

這當然不等于中國企業完全站在了世界領先位置，但我們確實處在一個「換擋期」。成為毋庸置疑的世界工廠之后，如何定義自己在世界經濟中的新角色，是這一代中國企業需要共同回答的大命題。

理想情況下，當一個龐大經濟體解決了物質生產的匱乏，其向前的驅動力也需要迭代：從滿足物質需求轉向滿足精神需求，從單純的產能輸出者進化為消費文化與生活理念的定義者，乃至更先進的新技術、新工具的創造者和引領者。

客觀上，中國企業確實具備這樣的可能性。但同時，我們又處在一個地緣政治緊張、逆全球化出現、國內經濟驅動力切換的復雜周期。傳統的投資、出口、消費三駕馬車中，投資和出口的驅動力下滑，刺激消費成為主流希望所在。

無論在任何語境下，每一次經濟換擋都需要新能力的出現。每次能力迭代中，總有一些企業、企業家率先以新的特質實現階段性跨越，并給到行業以啟示和指引。就像80年代的魯冠球之于鄉鎮企業，90年代的王石之于現代公司治理，互聯網時代的馬云、劉強東，以及移動互聯時代的張一鳴。

當下，我們也試圖以此篇為起點，辨別這個時代的商業偶像，提煉出他們身上具有當下性的共同特質，呈現我們這個時代的商業精神的雛形。

接下來的論述中，我們主要以王寧、梁文鋒、楊植麟、汪滔、劉靖康為例，是因為他們已帶領企業在各自領域形成了一定引領性，并展現了新商業理念的雛形。

但技術仍在發展、時局仍在變化，所有企業都仍在新的發展挑戰中，真正可以定義一個時代的商業思想，需要更多企業家合力鑄就，我們此刻呈現的，更多是一些苗頭，一種啟發，一個期待。

極致的消費洞察和引領能力

當消費被賦予拉動經濟的重任，但整個消費品世界又變成存量市場且巨頭林立時，激發潛在需求便成為了一種可貴的能力。

大疆、影石、泡泡瑪特之所以在各自行業發展良好，乃至成為一些跨行業從業者的學習對象，原因之一就是找到了對新需求的激發之路，不僅拓展了自己的增量，甚至開創了一個新的行業，帶動上下游的發展。

其中，大疆和影石的價值，在于用新工具重新定義了「記錄生活」的維度與工具；而泡泡瑪特則驗證了「情緒消費」的商業潛力并擴大了其市場空間，用盲盒、IP、毛絨公仔等載體，將一種非剛需變成了年輕人的精神剛需。

泡泡瑪特甚至推動了中國線下零售企業的探索。王寧對商業本質的理解，某種程度上代表了這一代消費品創業者的思考高度。在他看來，泡泡瑪特從事的是關于藝術、關于「美」的事業。

他在年前的2025公司年會上說，AI時代，人類的追求可能會是兩個極致，「一個是極致的線上，一個是極致的線下」，技術解決了人的生存問題之后，「人會回歸到人，重新思考生命的意義」，而「藝術、美、IP就是生命的意義所在」。泡泡瑪特在做的事，就是打造極致的線下，包括提供具體可感的產品，營造一個具有線下包裹感的空間。

王寧在年會表演節目

這些更底層的、潛在的消費新需求的洞察與激發，很多時候就是要依賴一個天才級的產品經理的直覺、甚至是想象力，這個維度上，王寧、汪滔、劉靖康都是。

而在執行上，如何延長品牌的長線生命力，又要回到具體的經營細節中去，即泡泡瑪特所謂的「尊重時間，尊重經營」——這句話甚至已經成為諸多消費品和零售從業者掛在嘴邊的口頭禪了。

鮮明的技術理想主義

另一方面，無論在任何時代，真正硬核的技術創新，都是長周期、高壁壘的能力建設。對中國企業而言，當下的特殊意義在于：這幾乎是我們第一次同步參與到一項具有時代開創性的工作中來。

去年春節的DeepSeek、更早之前的Kimi，都曾讓世界眼前一亮。不論梁文鋒還是楊植麟，身上都呈現出一種鮮明的技術理想主義。他們有非常極致的技術追求，想要成為世界第一，不再做世界的跟隨者，而是要做建設者、貢獻者，如梁文鋒所說，「不能一直搭便車」。

他們也有更大的耐心、專注度，做純粹的技術探索。在谷歌、微軟、阿里、字節等海內外大廠紛紛入場，在大模型和應用領域大手筆投入的背景下，這兩家企業仍在做純粹的技術探索。梁文鋒曾明確表示，「還是要做技術，不會做應用」；Kimi在春節前發布的新模型K2.5，依然在沿著長文本和AGI（通用人工智能）的路徑做迭代。

楊植麟在官方視頻中介紹Kimi的最新模型K2.5

幸運的是，大的技術變革期，市場和公眾也給了技術理想主義者更多的空間與耐心。春節前，字節等紛紛迭代大模型的熱鬧聲中，還有一群人在「等待梁文鋒」發布他的新模型。

回頭來看，這些技術引領者的出現，與他們的生長背景密不可分。在85后梁文鋒、90后楊植麟成長的時代，中國社會正逐漸進入經濟發展的快車道，這讓他們有更大的便利，在年輕時就開拓視野、養成對技術的純粹熱愛和鉆研習慣，對做企業有賺錢之外的追求。

文化出海的野心與能力

這批創業者的另一個特點是，他們生來就有全球化視野，國家的生產制造條件也已經成熟。因此，他們很早就實現了初步的企業出海，比如消費品把產品賣到全球，科技產品尋找全球用戶。

大疆的海外營收占比長期占比60%-70%；影石在2015年推出第一款全景相機，到2020年已有近7成營收來自海外；泡泡瑪特的海外營收在2025年上半年也占比超40%。

但在中國貿易順差擴大的背景下，進一步的全球化要更系統、更規范，以創造更多本土價值為交換；在中國企業實現引領性跨越的需求下，進一步的全球化又要從制造業出海，變成品牌出海、文化出海，讓海外消費者不僅是為一個性價比產品買單，也是買單一種審美、一種生活方式，一種文化理念。

這無疑會對企業出海的野心、節奏感、策略，以及跨域經營能力、國際通用的文化建設能力，都提出新的考驗。

有人總結大疆出海開局順利的關鍵，就是一頭抓住了文化高地，一頭抓住了商業高地。作為新影像工具，一邊成為好萊塢電影的創作工具，艾美獎最佳限定劇《混沌少年時》就曾使用大疆的輕型攝影機；一邊成為硅谷大佬的新電子玩具。

泡泡瑪特也非常善于借助社交媒體，釋放文化層面的影響力，同時簽約海外本土藝術家，更針對性地做本地滲透。并且在線下，搶占地標性門店，比如把店開在法國盧浮宮。這都有利于品牌感的建立。王寧曾在《因為獨特》中提到，他們坪效最高的店，一度是英國一個40平米的店，產品價格相對國內更貴，但消費者非常買單，而且「里面全是歐洲人」。

泡泡瑪特在法國

但持續的全球化對中國企業來講，仍是一條需要繼續探索的路。王寧曾期望泡泡瑪特在2025年實現海外營收占比超過50%，目前仍在推進中。也有品牌從業者對我們表示，作為中國情緒消費品牌出海的代表，泡泡瑪特達到了新高度，但在長期的供需穩定性、中國故事的講述上，還可以做得更好。

新的企業文化圖景

新一代企業家往往會伴生新的管理理念、人才觀。

相較于前幾代企業家要么強調狼性執行力甚至是半軍事化管理，要么重視經驗、重視信息差，要么用OKR等方式推動組織內部信息的充分對齊，這一代企業家的管理風格更為靈活和個性化，他們會針對性地從前輩那里選取可用之處，共同點是，更在意員工尤其是核心人才的自驅力，會給他們更大的空間去做創新，但對人才的要求也更苛刻。

另外，他們大多信奉做事的目的是為了鍛煉人、成就人，為了凝聚一個有創新能力的團隊，沉淀一種解決問題的思考方式。他們相信，人才是企業最深的護城河和最大的品牌影響力來源。

大疆系創業者在硬件創業賽道的涌現，足以證明大疆在人才激發體系上的有效性。做3D打印機的拓竹、做移動儲能的正浩創新，做AI電動輪椅的若創科技，做無弦吉他的未知星球，做具身智能機器人的妙動科技……其創始人都來自大疆。

據IT桔子統計，僅僅統計2025年以來，就有近20家大疆系初創企業獲得融資。

汪滔曾說，大疆最核心的資產不是無人機，而是方法論。這套方法論概括起來就是：核心技術的垂直一體化，以及產品設計與應用場景的極致結合。比如對大疆來說，在核心的圖像、云臺、飛控等底層技術上必須擁有絕對控制權，然后沿著這些能力，不斷探索用戶真正需要的新場景。

大疆創始人汪滔

泡泡瑪特則展示了另一種組織文化，他們的創始團隊和核心高管非常穩定，在長期磨合下，他們的價值觀和默契度不斷提升。也是因此，王寧在管理上可以踐行他「抓大抓小」的哲學，一方面負責定方向——比如探討「生命的意義」；另一方面，極度關注細節——比如購物袋的設計、門店燈光的色溫。而中間的實踐路徑，則放手由團隊去做。

在這個維度上，這一代商業偶像或許將搭建一種新的企業文化圖景：一個開放的可以容納天才的空間，一個可以激發天才成長的土壤，一群天才的聯盟。