“華為數字能源”曾經真的被賣過一次!

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近日，某企業收購華為數字能源的傳聞在資本市場激起漣漪。當市場猜測華為是否會剝離又一能源業務時，歷史的幕布悄然拉開——這一幕在二十三年前曾真實上演過。

2001年，華為面臨成立以來最大生存危機。互聯網泡沫破滅，全球電信行業進入寒冬，華為那年罕見地出現負增長。公司將旗下盈利能力良好的電源業務部門——安圣電氣（前身為華為電氣），以7.5億美元現金出售給美國電氣巨頭艾默生。

寒冬將至

2001年的深圳華為總部，氣氛凝重。任正非剛完成了他那篇著名的《華為的冬天》。這篇文章后來被譽為中國企業危機管理的經典文本。

在這篇文章中，任正非直言：“現在是春天吧，但冬天已經不遠了，我們在春天與夏天要念著冬天的問題。”

那時的華為內外交困：內部員工超過2萬人，研發投入巨大但尚未見明顯回報；外部電信市場萎縮，公司首次面臨資金鏈緊張的局面。

華為電氣業務部門卻是個例外。這個成立于1995年的部門，專注于通信電源等電力電子產品，已在國內市場占據領先地位，年銷售額達26億元。

斷腕求生

2001年初春，華為與艾默生的談判已經秘密進行了數月。華為電氣的員工們仍像往常一樣上班，對即將到來的變故一無所知。

“我們像往常一樣做著研發，討論著產品路線圖。”一位當時在華為電氣工作的工程師回憶，“直到消息公布，大家才意識到，自己已經‘換老板’了。”

任正非將這次出售形容為“斷腕求生”。7.5億美元在當時是什么概念？相當于華為當時年收入的四分之一，且全部為現金交易。

這筆交易成為當時中國企業史上最大的業務單元出售案之一。任正非后來在公司內部講話中說：“我們賣掉了一塊還在下金蛋的業務，但這件‘小棉襖’讓我們能度過這個冬天。”

人才裂變

2001年10月21日，交易正式完成。華為電氣更名為艾默生網絡能源有限公司。超過2000名華為電氣員工隨之轉入新公司，其中包括大量技術骨干和管理人才。

戲劇性的是，這些人日后成為中國工業自動化領域的重要力量。離開艾默生后，他們創辦或主導了一系列后來在行業內舉足輕重的企業。

匯川技術的創始人朱興明曾是華為電氣產品線的總監；鼎漢技術的創始人顧慶偉是華為電氣的財務負責人；英威騰的創始人黃申力同樣來自華為電氣團隊。

“華為系”、“艾默生系”的創業浪潮成為此后十年中國工控領域的獨特現象。一群受過華為文化熏陶，又經歷過跨國公司規范化管理的精英，將華為的狼性文化與跨國公司的管理經驗結合，創造出多家上市公司。

戰略重組

出售華為電氣對華為的深遠影響遠超當時想象。得到的7.5億美元現金，讓華為有資源繼續投入正在關鍵的3G和光網絡研發。

任正非事后評價：“我們不是簡單地賣掉一個部門，而是完成了一次戰略聚焦。我們放棄了電力電子這個領域，才能更專注在通信核心技術上。”

華為電氣的出售創造了一個雙贏局面。艾默生獲得了夢寐以求的中國市場入口和成熟的電源產品線；華為則獲得了過冬的“棉襖”，并完成了從多元化嘗試向核心業務聚焦的戰略調整。

輪回與抉擇

如今的華為數字能源業務規模已遠非當年可比，年銷售額超過600億元，成為全球領先的數字能源解決方案提供商。它不再是當年那個可以被輕易交易的非核心業務單元。

從2001年到2024年，華為已經從當年的追趕者成長為全球通信技術的領導者。公司面臨的抉擇也從“如何在冬天生存”轉變為“如何在下一個時代領先”。

當市場再次傳言華為可能出售能源業務時，華為的選擇空間與當年已不可同日而語了，那么你覺得這件事有可能嗎？

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